开始的时候，马云觉得应届毕业生没有受过什么委屈，太浮躁，一天三个主意，一年换三个工作。所以，对他们来说，最好的机会就是不给机会。马云甚至在“2006年雅虎中国校园招聘”南京站时说：“中国的大学只会教人知识，不会教人技能，根本不是精英教育。中国的大学生大部分都差不多，无论是聪明才智，还是社会能力。”所以，阿里巴巴在创业之初所招聘的员工中很少有年轻人。
这种状况在不久以后却得到了改善。马云渐渐发现，这些年轻人都是一张白纸，容易填写，容易接受新事物，可塑性强，成才概率相对比较高。阿里巴巴曾招了几个刚毕业的员工，现在已经可以管理一个上百人的部门了。针对马云前后不一致的做法，有人向他提出异议，马云则不慌不忙地说：“如果一个年轻人今天跟你说他要做什么，三年后他依然说要做这个，而且一直坚持在做，那么你一定要给这个年轻人机会。”
所以，大家会看到，在后来阿里巴巴的人才招聘中，阿里巴巴进行了大规模的校园招聘，甚至为了招聘到人才用尽了各种招数。马云还认为，公司要给年轻人犯错的机会，给他们张扬个性的空间，让他们在积累和锻炼中提升自己。因而，阿里巴巴给年轻人提供了比较适合的岗位，以便于年轻人成长和学习。
年轻人有着与生俱来的冲劲，敢打敢拼，充满朝气。同时，他们又是没有经过职业训练和熏陶的一群人。这样的人最容易被塑造，最容易接受公司文化，也最容易创造出新东西。因而，马云后来也开始重视给年轻人机会。虽然年轻人不免浮躁，办事方法稚嫩，但只要给他们犯错、成长和学习的机会，他们很有可能会成为我们心目中最希望得到的那种人才。如果创业者也能像马云那样去给年轻人机会，那么，这些年轻人很可能就会成为我们事业的栋梁之材。
当然，也并不是所有年轻人都能很好地为创业者所用，有些年轻人过于浮躁，对工作挑肥拣瘦，对待遇斤斤计较，对部门领导不服从派遣……这些人有着很强的优越感，未经世事，不懂刻苦，不懂自己要什么，所以做起事情不懂顾全大局，不懂坚持。对这类的人就要像马云一样，不予留用。否则，公司在人力资源上的成本将大大增加。
我们要给年轻人机会，但不能什么样的年轻人都给机会。只有像马云那样，对那些懂得自己要什么，又不浮躁，能坚持在公司做下来的人，我们才给予机会。
创业秘招任用年轻人时，应着重考察哪些素质？
秘招一：专业知识是否过硬
冯伟的公司刚刚步入正轨，他需要招聘一批人才。在公司招聘的时候，他选了一个年轻人，这个人口才好、思维快，但专业知识比较薄弱。冯伟觉得年轻人都没有什么工作经验，职业技能和素养都是在工作中逐渐形成的，不如给这个人一个机会，让他在工作中成长。年轻人进公司后感觉很不适应，因为工作对专业性要求比较高，很多东西他都没有接触过，再加上理论上的知识又有所欠缺，他学习起来非常吃力。三个月过去了，年轻人连最基本的实战技能都没有学会。冯伟对这个年轻人很失望。
年轻人普遍缺乏的是实战经验，因此对他们专业素质要求高些是有好处的。成绩好虽然不能代表一个人的能力，但至少可以证明这个人的基本功比较扎实，以后学习起来不会太吃力。这一点在技术领域最为突出。当然，不同的岗位对专业程度的要求也不同，一般对技术要求不高的岗位，是可以适当放宽条件的。
秘招二：看看年轻人对自己的定位和未来规划
侯梁最近招聘了两个年轻人，一个在应聘的时候对自己有明确的规划，对自己在几年内要达到什么样的目标有一个具体的期望；另一个有上进心，但不知道自己会做到什么程度。面试时，第一个人说明自己不服从部门调配，而第二个说明可以服从调配。两个年轻人都很有干劲，但两年以后，第一个年轻人已经做到了部门主管，而第二个年轻人还在基层换部门，当公司的部门被换得差不多的时候，这个年轻人离开了公司。
公司招聘人才的时候要看看这个人给自己的定位和对未来的规划。如果这个人的定位是从基层做起，一步步走到管理岗位上来，或者期望比较具体，那么他努力的方向就会很明确，努力的程度也会很大。如果我们的公司能够给这些人提供锻炼、学习的机会，那么，我们就可以留住这样的人。但如果一个人不知道自己要干什么，不知道自己的优势与劣势，不知道自己的位置，那么他也就很难在工作中取得好成绩。
秘招三：看看应聘者的团队协作精神
王宝宝最近很闹心。他半年前招聘了一个很有个性的年轻人，刚开始这个年轻人还算老实，但后来他的个性就渐渐显露出来了。因为他比较有创意，所以王宝宝暂时容忍了他。但最近，这个年轻人越来越嚣张，根本不把同事放在眼里，总是摆出一副唯我独尊的架势，不和同事配合工作。王宝宝左右为难，觉得辞退了可惜，不辞退实在让其他人难以做下去。最后王宝宝下了狠心，辞退了他，找人接替他的工作。人才可以再找，但这种人难教化，无法融入集体，影响工作进程。
年轻人因为没有经过历练，所以个性比较强，对待这些很不合群的人，即使再有能力也要慎重任用。
执行力高于一切
执行力是指贯彻战略意图、完成预定操作目标的能力。执行力是企业竞争力的核心，也是创业者实现公司目标的关键所在。没有执行力的公司就像一盘散沙，即使员工再忙碌也不会取得很好的成效。马云之所以能带领阿里巴巴取得如此辉煌的战绩，就是因为他拥有一个具有优秀执行力的团队。
马云的团队具有一流的执行力。马云认为，网络经济时代，一切都是信息化的，不确定因素太多，它不像产业工人那样，可以按计划完成工作任务。然而阿里巴巴不是计划出来的，是靠及时、迅速干出来的。马云称自己的团队是“一只执行队伍而非想法队伍”。他总是强调，去执行一个错误的决定，总比优柔寡断或没有决定要好得多，总比一直争论不休好得多。因为在执行过程中，你会有更多的时间和机会去发现和改正错误。马云还认为，当一个决定有90%的人都认为正确的时候，你就应该把它扔进垃圾箱里；如果一个决定有一半的人争论不休，那么这件事就很有味道了。用马云对日本软银集团总裁孙正义的话说：“一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个最重要？当然是后者。”
由于马云对团队执行力的重视，阿里巴巴的执行力得到了很好的训练和加强。这一点，我们可以从阿里巴巴所实现的目标上找到答案。2003年，马云给他的团队提出的目标是全年盈利一亿人民币：2004年，马云又提出每天盈利一百万的目标；2005年，马云为阿里巴巴定下来每天交税一百万的目标。这些目标都一一被实现。
何一兵是马云早期的合作者，一同参与了阿里巴巴的创业，但是在工作的过程中，两个人对很多问题产生了分歧，并且无法达成共识。何一兵最终与马云分道扬镳。但两个人还是好朋友，只是大家谁也不提与工作有关的事情。
在一般人看来，马云是专权，但事实上，一个公司要发展壮大，需要一种核心凝聚力和执行力，争执的过程增加了内耗，削弱了执行。
很多企业经营者的经验表明，企业想要保持快速、平稳的发展，除了好的决策、好的战略、好的管理体制外，更重要的是，要有一个具有优秀执行力的团队。一个好的执行人能够将好的决策贯彻下去，同时，也能够弥补决策的漏洞。如果我们也能像马云那样，培养出一支具有优秀执行力的队伍，那么，我们也就具备了创办优秀公司的最基本条件。
联想集团的缔造者柳传志曾说过：“一个企业的成功有很多要素，其中，战略、人员与营运流程是三个决定性因素，如何把这三者有效地结合起来是企业经营者面临的最大的困难。而只有这三者有效地结合，才能决定企业的最终成功，结合的关键在于执行。”
可见，任何一个企业经营者都不能忽略团队执行力的培养。如果企业没有好的团队执行力，那么这个企业就没有良好的战斗力和竞争力，也就没有好的发展。所以，如果我们想要创业成功，就要建设一个优秀执行力的团队。
创业秘招如何提高团队执行力？
秘招一：领导要有决断力，并且要以身作则
戴震是一个很有决断力的人，当公司人员因为一个决策发生争执，难以达成统一意见的时候，戴震会一声令下，要求停止争论，执行他所认为对的事情。如果属下拒绝执行或执行不力，那么，他就会给予严厉的批评，甚至给予惩罚。因为他的决定在多数情况下还是有所成效的，所以属下也渐渐地佩服起他来，只要是他拍板的事情，属下就会认真执行。还有一点很重要，戴震要求下属做到的事情，他自己绝对会做到，比如上班不迟到、早退，不收客户回扣等等，他都能做到。属下知道戴震是个说到做到的人，所以对他的命令也会尽最大努力去完成。戴震公司的工作人员被公认为是执行力最强的团队。
秘招二：树立一个明确的目标，进行良好沟通
柯美娟给自己的员工布置任务的时候总是不明晰、模棱两可的，所以导致员工在执行过程中不断去猜想她的意图。有时候猜对了，就做对了；猜不对，执行错了，就会受到责罚。这让员工无所适从。如果柯美娟在员工执行过程中能及时询问员工的执行情况，或许还可以挽回错误，但要命的是，她交代几句之后，就撒手不管了；员工找她沟通，她要么忙着别的事情不给指示，要么就觉得员工办事不力，于是换另一个人去做。公司越做越差，员工一个个懒懒散散，只混饭吃。不久，柯美娟的公司就倒闭了。
一个明确的目标是团队执行的方向和动力，没有目标就不知道要做什么，而良好的沟通则是目标顺利实现的保证。创业者在交代事情时，要给下属明确的目标，在下属执行的过程中要多过问、多沟通，这样才能保证目标的顺利实现。
