很多创业者的公司在发展到一定阶段之后便无法继续前进下去，很大程度上是因为“分享”不足、员工的积极性受挫造成的。所以，创业者在创业之初不妨建立一个分享制度，这种制度看似“务虚”，但它能反映创业者的创业思路和意图，那就是大家共富。同时，它也更能体现个人的胸怀和志向。员工知道创业者不是仅仅为了自己在奋斗，他也是为了大家共同富有而奋斗，那么，他们工作起来就更加有动力，更加心甘情愿。这样一来，工作效率自然就提高了。马云的做法不仅让员工分享了他的成功，同时也让公司得到了更大的发展。如果我们也借鉴马云的做法，那么，我们也许会成为另一个马云。
另外，分享机制的建立在创业初期就能给创业伙伴以明确的收益分配权利，它具有明确的制度化要求，会从根本上解决合作伙伴对未来的担忧。因为，合作伙伴会比较放心地与创业者同进退。所以，分享制度的建立对于创业者来说十分必要。
创业秘招创业者该怎样进行财富分享？
秘招一：公司收益分享
李佳是个讲义气的人，当初和他一起创业的人至今仍追随在他的左右。原因很简单，李佳很能体恤下属，从来不独享公司利润，公司有多少利润，他留好了公司运作资金，便会按比例分给手下的工作人员。所以，李佳手下的员工都死心塌地地跟着他。员工都知道李佳不会亏待他们，只要他们肯努力工作，就会受到厚待。所以，员工的工作积极性很高。一次，李佳的公司遇到了比较大的困境——资金周转不灵，所以他决定裁员。当员工知道这个消息后，都来到李佳办公室对他说：“我们愿意削减工资，请不要裁员，同事们个个都是认真干活的人！”听到大家这么说，李佳非常感动，既没有削减属下工资，也没有裁人。经过一段时间艰难的跋涉，李佳的公司终于渡过了难关。员工们也越来越信任李佳。
与员工进行收益分享，并不会使公司的财富减少，相反还会使公司更加平稳地运作，不会因为利益分配不均而使员工有二心。
秘招二：配股分享
常胜和几个哥们儿合作做了一家公司，当初谈好按个人投入量配股。随着公司业务量的扩大，公司走向正轨，常胜打起了小算盘，他认为自己付出的比其他人多，他动用的人际关系比其他人广，他对公司的贡献最大，所以他应该拿到足够多的股份，于是，他把股份进行了再分配。这一分配就破坏了原来的约定，大家对原有的分配制度还比较满意，但常胜这一番改革把自己的股份增加了很多，他们在公司股份中的比例明显减小了。几个哥们儿不愿意了，心想：当初你赖死赖活地要我们出资跟你合作，现在你又搞这个，便宜都让你自己占了，这算怎么回事儿呢。由此矛盾开始了，没过多久，大家因为对股权分配不满而分崩离析。常胜的公司也因此陷入了瘫痪状态。常胜十分后悔当初的举动。
创业者进行配股的时候要小心，不要以为自己贡献多一些就要占大头，有时候，领导力并不是靠绝对的股份来说话的，它还需要厚道和分享。
内行做门道，外行不看热闹
很多创业者并不是他所在行业的精通者，他们只是熟悉这个行业的运行情况，只是对这个行业比较敏感，真正就技术层面来讲却是个门外汉。然而，往往就是这些门外汉将公司经营得很成功。马云对互联网技术就只知其一不知其二，但他所带领的互联网企业却无比成功。
马云很少干涉技术人员去设计自己的作品，他说：“因为我不懂技术细节，而我的同事都是世界级的互联网高手，所以我尊重他们。他们说该这样做好，我说好，你就这样去做吧！试想一下，如果我很懂技术，我就很有可能说，这样没有那样好，我会天天和他们吵架，这样就没有时间思考发展问题了。”
马云对工程师的工作采取尊重、不干预的态度。开始公司里只有三四个工程师的时候是这样，后来公司的技术人员增加到了几百人，马云还是这样做的。马云把他们当作公司的主力军，甚至让他们享受特殊的待遇和政策，并且还为他们的发展开拓了广阔的空间。
但是，马云并不看热闹。他认为，技术很重要，但技术并不是第一位的，技术要为商业模式服务。马云不干预技术细节，但他要管理技术设计。马云就像公司的技术监察员一样，有时候技术人员作出一件东西说这件东西非常好，他用了一下不会用，便要求技术人员修改。因为马云认为，如果他不会用，那么，85%的人也不会用；如果他会用，那么，他还可以拿出去用。
马云是为数不多的能把自己该做什么与该怎么做理得很清的管理者。他知道放手让内行去做是很高明的选择，因为这些内行在技术领域里比自己懂得要多。而作为一个管理者，他不能只看热闹、内行做出来就叫好，他需要以一个客户的身份去验证产品的实用性。所以，他用着好用才可以拿去用。马云这样做有两个好处：一个是充分发挥工程师的积极性，不干预他们的技术细节，不乱指挥，这样有助于工程师按照自己的想法实施设计方案；另外一个是，他验证方案是否适用，不能任由工程师由着自己的想法进行设计，设计出不符合客户需求的东西。这一放一收，恰到好处地对员工进行了有效管理。如果我们也能像马云一样，对手下员工的管理做到收放自如，那么，我们就能很好地管理自己的技术团队。
创业者作为一个管理者，要将权力和责任分散开来，激发人才的进取心和创造力。既然我们已经授权员工去做技术，那么，就不要随意干涉他们的工作，尤其是朝令夕改的行为会让员工非常难做，甚至严重影响工作进度。作为内行，他们比管理者更了解一个方案的可操作性和可执行性，因而作为管理者要给予他们充分的尊重。
但作为管理者我们也不能只看热闹、不管成效，我们需要对他们的劳动成果进行检验和把关。不然，产品投入市场后得不到顾客的认可，就会损失很大。
所以，创业者需要像马云那样很好地拿捏收与放的尺度，既要给内行充分的尊重，又要对产品负责。
创业秘招怎样对手下员工进行授权和干预？
秘招一：授权最忌讳朝令夕改
袁成红是一个不太会授权的领导，经常在交给别人任务后，又总是改变主意，反复地给员工不同意见，结果使员工不断返工，导致员工不胜其烦。有一次，他又给员工分配了一个任务，在交给员工的时候，他对员工说：“都交给你了，你做吧。”结果，员工做到一半的时候，他跑到员工那里，告诉他不要这个方案了，另外再做一个。员工没办法，只好另外做了一个方案。没想到不到半个月，他又找到员工，说要大幅度修改方案。员工忍无可忍了，对他说：“我还是辞职吧！您这里的工作我做不了！”
实际上，一个决策者对一个任务没有考虑成熟时，就不要急于把任务交给员工。这样，就会导致反复修改命令的情况，这种情形若反复出现，就很容易引起员工的不满，致使员工丧失工作激情。
秘招二：对员工的工作方法不要有要求
张飞为人比较自大一些，总是对自己的行为信心满满，在授权的时候，他不会说“这件事情就交给你了”，而总是说：“你好好做，我希望不仅要好，还要快。”员工拿到任务后，他如果看到员工工作的方法不是他想象的样子，他就要求员工按照他的方法来实行。这样就弄得员工总是无所适从。
员工已经有了一套自己的工作习惯和方法，也许这个习惯和方法在别人眼里不是那么快捷，但是他因为熟能生巧，已经能很好地运用这种方法，那么，我们就要给予其充分的尊重，不要干涉他们所运用的方法，重视结果就好了。
秘招三：对授权结果进行检验
潘美含是个很容易放权的老板，他布置下任务后便很少过问，一开始员工以为他信任他们，所以也竭力地完成任务。但是后来大家发现，原来，他不怎么管理公司，一个任务完成后，有时候他都不检验一下就送到下一个环节去了，结果总是出错。这样大家就都不怎么努力工作了，能拖就拖，能偷懒的地方就偷懒，能简化的就简化……到了最后，人们开始质疑潘美含的能力，公司也越来越不成体统了。
实际上，作为一个管理者，既要给属下员工充分的授权，又要对其工作进度进行监督，对其成果进行检验，只有这样才能让员工既有被尊重感，又有紧迫感。
