部长管理信息系统是当时的环境大臣赫素尔廷于1980年在环境部率先建立的管理机制和技术。赫素尔廷后来调任国防大臣，在国防部同样设立了部长管理信息系统。由于它所取得的显著效果，部长管理信息系统引起了广泛的关注并在政府部门得到大力推广。从后面的讨论可以看出，虽然部长管理信息系统不是由首相或内阁直接发动的改革运动，但它所涉及的一些管理原则和技术成为财务管理新方案的基础并在以后的行政改革中得到广泛的应用。部长管理信息系统是英国行政改革承前启后的一个重大事件。
根据赫素尔廷的说明，部长管理信息系统的目的是使“高层领导能随时了解到：部里正在做一些什么事情？谁负责这些事情？谁定的目标？这些目标是什么？对它们是否实施了有效的监测和控制？”这些问题据称以前从未提出过。
部长管理信息系统的实施包括三个步骤：
1.每一个科的负责人向部长③交一份工作陈述，包括工作内容、所用人员、工作程序、工作所要达到的目标等等。如有可能还要提出绩效示标（performance indicators），用以具体测定工作成就。
2.部长审核各科的工作陈述。这一审核包括部门总目标与各科目标的整合，以目标要求和客观情况进行资源配置等。然后就目标、具体指标、资源、绩效示标等与各科讨论，达成共识。
3.协议的执行阶段。各科按既定计划进行工作并定期向部长汇报进展情况。汇报的内容包括工作陈述所列各项的状况及具体数字。部长根据这些完整、全面的信息及时做目标、具体指标、资源分配等方面的调整，并在综合对比的基础上，找出各科工作上的薄弱环节，督促改进。
上述步骤一般每年重复一次，称为部长管理信息系统的一个周期。
可以看出，部长管理信息系统是融合目标管理、绩效评估等现代管理方法和技术而设计的信息收集和处理系统，是一个管理工具。它随后在某些中央政府部门和地方政府中得到广泛的应用，被学者喻为政府眼中的“管理万灵丹”。
部长管理信息系统据认为有以下优点：
①部长管理信息系统使部长更多地介入到政策执行领域和部门内部的管理工作。这不仅增强了部长对政策执行过程的监测和有效控制，而且能帮助他们根据执行情况和客观效果，及时进行必要的政策调整。
②由于具体内容和形式规范化，部长管理信息系统比传统的层级汇报方式所获得的信息要及时、全面、系统得多，也有利于进行综合分析和不同单位之间的比较分析。
③部长管理信息系统有助于按实现目标的需求进行合理的资源配置，并且有助于根据各具体目标的实现情况进行适当的资源分配调整。
由于上述优点，部长管理信息系统能大大提高工作效率。其标志之一是：在建立这一系统后的四年内，环境事务部在工作任务不减，工作质量有所提高的前提下实现裁员29%，远高于各部的平均水平（1979年到1987年间英国公务员总人数减少幅度为18%）。
④通过在部长与科级之间建立直接的、规范化的信息沟通渠道，部长管理信息系统降低了中间管理层次的作用，为取消某些中间层次，实现结构扁平化提供了可能性。
⑤部长管理信息系统所体现的目标责任制度，以目标进行资源配置和调整的制度，目标实现程度和绩效的评估制度，全面的信息反馈机制等，为分权和权力下放创造了条件。
雷纳领导的效率小组对环境部的改革给予了极大的关注，派评审小组对环境部的情况进行了系统的考察。1981年，朱伯特评审小组提出了一份报告，建议在环境部建立120个独立核算中心，开展以分权化为主题的改革。这一报告直接导致了财务管理新方案的颁布。这是英国行政改革的第三大事件。
三、财务管理新方案（FMl-Financial Manage.ment Initiative）
财务管理新方案是财政部于1982年5月颁布的。它可以说是80年代英国政府部门管理改革的总蓝图。随着新方案的颁布，内阁办公厅和财政部联合成立了一个财务管理小组，负责这一方案的实施指导和部门协调工作。
财务管理新方案的目的是使各部门、各层级的负责人都能：1）明确自己的目标和测定产出与绩效的标准和方法；2）了解可利用的资源和自己在充分利用这些资源方面负有的责任；3）获得有效履行职责所需要的信息、技能训练和专家咨询等。考虑到在职能上的巨大差异，各部门被要求按新方案的精神拟定实施计划，探索适合自己的最佳管理模式，包括管理责任制度、财务核算制度和控制机制等。
财务管理新方案具有四个共同特征：
①高层管理系统（TopManagementSystems）。它实际上是一个管理信息系统，是部长管理信息系统的扩大和延伸。新方案“希望”各部建立一个信息系统，它“不仅能向最高层提供评估和控制所需的全面信息，而且能为下面各层主管提供做好工作所需的信息”。换言之，就是要围绕部内的层级结构建立全方位的信息网络。
②目标陈述（Statement of Objectives）。它包括目标的界定，多重目标的排序，目标具体化而形成的可测定的指标等。
③绩效评估（performance measurement）。评估包括经济、效率、效益三个方面内容，分别涉及成本与投入、投入与产出、产出与客观效果之间的关系。其具体步骤是：把经济、效率、效益分化为大量的绩效示标（performance indica-tor），围绕这些示标收集全面的信息，进行纵向（同一单位不同时期的表现）对比，横向（工作性质相近的不同单位之间）对比，实际表现与工作目标之间的对比，找出差距，挖掘改进的潜力。适当的时候运营现代技术方法对绩效示标数据做整合分析，得出特定单位的总体绩效指数，作为制定计划和决策的基础。
④分权与权力下放（decentralizatlon and delegatlon）。
财务管理新方案主张财务分权，即把部属一些执行性的、从事量的处理工作（volume processing）、任务单一、工作程序化但又分散在不同地域的单位建成独立的核算中心（又称开支中心或责任中心）。这些中心实行经理负责制。其内部组织结构、编制、人员录用条件及程序、工资级别、奖惩方法等，完全由经理根据资源和工作需要决定。主管部门不再直接干涉中心的日常工作，他们要敢于放手，“让经理们去实践，去探索，去成功，去失败”。
杰克逊教授曾对财务管理新方案的主要特点及其地位做了如下评论：财务管理新方案强调“管理者对资源的控制；在严格的预算约束下实施管理的必要性；改善财务信息系统以便向高级文官和部长提供充分的信息；设立独立的开支中心或预算中心，它不仅能提供必要的信息，而且能提高在严格预算约束下进行管理的积极性；最后，要求测定部门的产出和绩效”。“雷纳评审提高了公共部门的成本意识和资源意识，部长管理信息系统和财务管理新方案则改善了财务信息的量和质”。财务管理新方案的一个重要内容是绩效评估，提倡发展绩效示标和测量手段。各部门所要关注和回答问题不仅是“钱花在什么地方”，而且要回答“从中得到了什么”。
从一定意义上说，财务管理新方案是部长管理信息系统的扩展、延伸和系统化。所不同的是，部长管理信息系统具有自发自愿的性质，而财务管理新方案则把上述改革内容作为对各部的普遍要求。换言之，部长管理信息系统是财务管理新方案的基础，而财务管理新方案则把个别部门的有益探索发展为权威性的改革政策。
从上面的讨论还可以看出，财务管理新方案的内容并不限于公共部门的财务管理，而是涉及到公共管理诸多方面，是80年代前期和中期英国行政改革的总蓝图。新方案不仅提出了改革的方向，而且要求各部定期汇报，并于1983年9月和1984年7月公布了各部的进展情况。
财务管理新方案是在改革初期的“效率战略”阶段提出来的，这一阶段改革的侧重点是树立成本意识，提高公共部门的经济和效率水平，从而实现降低公共开支的目标。因此，虽然新方案涉及到公共管理的各个方面，但实践中关注的重点依然是成本控制。财政部本身的作为证明了这一点：1983年财政部对各部的运营成本（running cost）进行过一次大规模的评审活动，随后要求各部实行新的成本核算制度；实施部门财政预算年均削减1.5%的政策，迫使各部门通过提高效率来弥补预算的不足；1986年，财政部实施了跨部门预算评审制度，建立了新的运营成本控制机制。
但在财务管理新方案所强调的分权和权力下放方面，财政部基本上无所作为，反而被认为是财务和人事管理方面权力下放的障碍。
在客观环境和财政部的压力下，各部门都把主要精力集中在成本控制上。财务管理新方案的实施效果是：1984年，各部都建立了某种形式的高层管理信息系统，其名称五花八门如ARM、MAIS、DMA、LOUS等。据英国经济社会研究所的调查，从1979年到1984年，公共部门的效率平均每年提高了2—3个百分点。但是，正如詹金斯等人所指出的那样，这些成绩的取得是付出代价的：对经济的追求采取了投入定额方法而不是根据需求合理确定投入水平，意味着效率概念的粗俗化或曲解；新方案所主张的是以资源利用和管理者个人责任为特点的内部控制机制，忽视了外部效益最大化这一核心问题。
四、下一步行动方案
（The Next Steps）
在英国政府内部理性化改革的进程中，1988年开始实施的“下一步行动方案”无疑是最重要的事件。这一改革被学者称为中央政府全面转换管理和责任机制的重大努力，是英国“最重要的行政改革措施之一”，标志着英国“公共服务改革的一个转折点。”在英国政府看来，下一步行动方案与“公民宪章”运动、竞争求质量运动一起，构成了90年代英国行政和公共管理改革的总框架。
：伊布斯报告》
伊布斯原为帝国化学公司的执行总裁，1983年接替雷纳出任首相的效率顾问，负责内阁效率小组的工作。1986年11月，在伊布斯的领导下，效率小组7名成员就进一步改进政府管理进行了一次较为全面的、大规模的评审活动。
评审活动的目的主要有四条：
①对公共部门改善内部管理所取得的进展做出评价；②确认在改变态度和管理实践方面最为有效的改革措施；③确认进一步改善管理和提高效率所面临的制度、行政、政治和态度方面的障碍；④就应该采取的进一步改革措施向首相做出报告。
从1986年11月到1987年3月，评审小组成员走访了一些设在伦敦的中央政府部门，走访了这些部门在曼彻斯特、利兹、伯明翰等地的分支机构和派出机构；与150个高级官员（其中包括21个部长，26个常务次官，26个2级高级文官）进行了个别交谈；组织了一系列的小组讨论（3级文官5次共涉及35人，5—7级文官7次共涉及50人，还有财政部负责公共开支的有关文官）；采访了新近离开文官队伍的人员。与此同时，小组成员审阅了1979年到1987年进行的300项雷纳评审的资料及其他有关的文献。在广泛深入调查研究的基础上，评审小组于1988年向首相提交了名为《改进政府管理：下一步行动方案》的报告。这就是著名的《伊布斯报告》。
除几个附件之外，《伊布斯报告》共有四个部分。第一部分是简短的引言。第二部分对调查发现的主要问题进行了简要的总结：
①绝大多数（95%）文官所从事的工作性质是服务的提供。然而，部门内部的现有管理体制不是按照向公众提供服务的需要设计的。
②高级文官职位主要是由这样一些人组成的，他们的特长是政策分析和政策咨询。通向高级文官的道路是在部长的私人办公室或部内的决策部门任职。因此，高级文官缺乏提供服务的经验和管理技能。具备管理经验的人地位低下，甚至在管理操作事宜上也要听从决策者。
③由于部门工作的多样性和复杂性，由于部长要就部内的政策和活动向议会承担责任，加上要向公众和大众媒介提供信息，部长的工作负荷超过了其个人能力。导致超负荷的主要是管理方面的工作和细节而不是重大的政策和决策问题。因此，需要减轻部长在管理操作方面的任务，使他们能集中于政策工作。
④高级文官向部长负责，其关注的焦点是就政策问题向议会做出解释，忽视了内部的管理工作。
⑤对各部的控制集中在预算和人事上，部门的绩效和工作的实际结果没有给予足够的注意。财务管理新方案虽然在成本信息和开支责任方面有所进展，但依然缺乏测定和控制绩效的有效机制。
⑥公务员队伍庞大而又多样化，不可能作为单一实体进行管理。统一的录用体制、统一的工资级别、统一的考核标准不适合履行多样化的职责。
报告的第三部分为《结论》。在对调查发现的问题进行概括的基础上，提出了改进应遵循的基本原则和优先考虑的方面：
①各个部门应该根据职能和任务来组织工作；其体制和内部结构必须有利于高效率地执行政策，提供服务。
②各部门的管理者必须采取必要措施，保证其工作人员具备有效履行职责和完成任务的技能和经验。
③必须保持有效的外部压力和内部压力，促使各部门不断改进工作，在政策执行和服务提供方面追求资金的价值。①报告的第四、五两部分提出了改革的具体建议和行动计划。主要包括以下三个方面：
①设立“执行机构”（Executive agency）。报告建议在部门内部设立“执行机构”，履行政府的政策执行和服务提供职能。
执行机构不论规模大小，均应在中央各部制定的政策和资源框架文件下履行其职责。框架文件应以长期规划和年度报告为基础。其内容包括：“政策本身；执行政策所需的资源；应该达到的目标和工作结果；管理者履行职责被赋予的自主权限；敏感政治问题出现时处理的方式和程序。”
主管部长承担制定框架文件并根据年度审查结果修改框架文件的责任。
框架文件明确以后，执行机构负责人对在既定框架下达到最佳结果承担个人责任。在回答议会有关委员会的质询时，常务次官和主要执行机构的负责人应该一并到场。
