【集体大辞职事件】
2007年10月的一天，阴云笼罩着华为总部的大楼。此时此刻的华为，正在经历一场备受外界诟骂的“集体大辞职”事件，各地媒体蜂拥而来，极尽口诛笔伐之能事。
任正非搞裁员运动，除了要消除工号文化中的等级观念外，主要是为了激活企业的创新力和攻击力。在任正非看来，25~28岁年轻有活力的员工，才是创新、创造的主要群体。一般来说，一个组织创办的时间久了，组织内部的老员工收益不错、地位稳固，会成为一团不再运动的固体。这些老员工会倚老卖老、仗势压人，拿着高工资不干活。任正非想通过这场运动，让更多的人更加珍惜眼前的工作，保持艰苦奋斗的精神，以更加昂扬的斗志投入到各项工作中来。
在任正非看来，艰苦奋斗的员工是公司的宝贵财富，而那些见利思迁、不能承担岗位责任和工作绩效的员工只能淘汰。早在2006年7月，任正非在华为内部刊物《华为人》的头版头条刊登了《天道酬勤》的专稿，主张艰苦奋斗。任正非说：“华为正处在一个关键的发展时期，我们已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍。新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗……奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。”
华为，无论是过去、现在，还是将来，都要求员工保持艰苦奋斗的作风，并优待类似雷锋和焦裕禄式的员工，而对于企业的蛀虫、不劳而获者则给以坚决打击。所以，华为搞了集体辞职运动，大规模、大批量、高效率集中地处理人事调整问题。
从2007年10月中旬开始，华为集体辞职事件被炒作得沸沸扬扬，媒体纷纷作出不同版本的报道。一时间，媒体群起攻击华为。《华为“辞职门”事件：吃力不讨好的决策》《华为“辞职门”事件或源于对法律的误读》《华为“辞职门”：一场发生在错误时间的人事变革》《华为万人辞职是企业的无奈应对》《华为又一次要革企业的命》《华为集体辞职，是疯了》《制约资本强权不能徒恃良法》《华为规避法律前提是尊重法律的存在》《无核心权力支撑，谈何尊重法律》等文章登上各大媒体的重要版面。媒体纷纷公开指责华为为了应对新版劳动法，将成本砍刀无情地挥向老员工，是抛弃人力包袱的始作俑者。在外界看来，华为7000名员工“很受伤”，华为也将陷入巨大的困厄当中，极有可能出现罢工、暴动、内讧、兵变、哄抢等恶果。
2007年11月初，深圳市劳动和社会保障局介入此事展开调查。11月6日，全国总工会介入华为“辞职门”事件展开调查。事情越闹越大，深圳市委、市政府对华为“辞职门”十分重视，专门召开有关会议，研究和部署加强《劳动合同法》宣传的方针，要求坚决纠正对《劳动合同法》认识和理解上的偏差。
11月7日，华为宣布“辞职门”事件结束，绝大部分员工通过竞争上岗回到原来的岗位，7000名员工中只有100多人未能续约。11月11日，华为与广东省总工会达成共识，中止部分员工辞职再竞岗工作。
2008年１月１日实施的《劳动合同法》要求，企业和在该企业连续工作10年以上的员工签订长期合同，以保障员工利益。从企业的角度来看，企业希望干部保持一定的流动性。从员工的角度来看，员工希望能够爱岗敬业，稳定发展。华为要求工龄满8年的员工主动辞职，重新竞聘，让近万名华为员工的工龄统统归零，很多员工认为工龄满10年即可换取终身合同的梦想则彻底破灭。
任正非搞的这项活动，就是让员工永远都在聘用期，而不是终身雇佣。终身雇佣制适合日本企业，也适合中国部分事业单位，但是，对于民营企业来说呢？
战后日本经济迅速崛起，被认为是得益于终身雇佣这种稳固性极强的用工制度。“决不解雇任何一个‘松下人’”，这是松下公司的创始人松下幸之助下达的一道指令。这个理念在松下坚持了数十年，即便是1929年经营状况极为不佳的情况下，松下也只是以集体减薪的方式渡过难关，依然绝不解雇一名职员。
中国实行改革开放之后，计划经济与市场经济并存，企业用工体系基本趋向市场化，出现了长期工、合同工、临时工、业余工、租赁工等多种用工方式。企业可以根据自己的需要自由选择，在不同的发展时期选择不同的人力资源。在中国，执行类似日本终身雇佣制度的，可能只有国家单位里的公务员。民营企业全靠在市场上打拼，用人要用精，所以不得不采用严格的绩效考核标准，不断控制运作成本以实现花费最小化。
华为的大规模辞职运动可以说是民营企业坚持市场化用工的无奈之举，任正非要保持华为的 “进攻性”，就必须在思想上打破终身雇佣的弊端，让尸位素餐者和碌碌无为之辈难以找到立足之地，让更多的优秀员工时刻反省自己、否定自己，以获得更多的前进压力与动力。华为所谓的7000名员工大辞职，最终仅有100多名员工未能续约，淘汰率仅为14％，普通员工不必为此事忧心忡忡。事实证明，华为大部分员工还是有能力、有资格坚守原来的工作岗位。
新实施的《劳动合同法》虽然在法律层面上保护了无固定期限的劳动者，但并不是要求员工向企业索要铁饭碗。无固定期限劳动合同既不是铁饭碗，也不是终身制。法律明确规定用人单位制定涉及劳动者切身利益的规章制度，要和职工方面有一个平等协商的机制。在国有企业要有职工代表大会，在非国有企业要听全体职工的意见，有工会的企业要有工会代表，没有工会的企业要和职工代表平等协商。
华为实行集体辞职运动，在制订实施方案和赔偿方案之前，应该缜密思考，与多部门和职工代表协商，并在工会的指导下运作，切实维护员工的权益。华为不愿意失去一名优秀员工，但是坚决“零容忍”不思进取的员工。整个运动经长期筹划成熟后，高效运作，仅一个多月的时间就实现了员工思想大转变，华为重新焕发勃勃生机，萦绕在员工心头的阴霾也迅速退却，并没有引发什么社会问题。华为集体辞职运动的最终结果，不是人人自危，而是人人担当，大大提高了广大员工的工作积极性和创造性。
华为搞的这项运动，并不是一时之选，也不是专门挑在新版《劳动合同法》出来之前匆忙上马。这项运动过去也有，将来还会有。
孙亚芳，现任华为董事长，1996年她曾牵头搞了一次集体离职运动。当时，孙亚芳任市场体系总负责人，她的能力很强，曾经为华为打下江山、立下汗马功劳，也巩固了多个维度的市场体系。不过，孙亚芳自认能力不足，生怕辜负华为的期待，于是就牵头和带领市场部成员主动辞职，重新竞聘上岗。当时的集体离职运动，被叫作华为内部的“再创业”运动，这个运动促使华为的市场开拓能力大增，“狼性十足”。当然，在这次“再创业”运动中，也有一些员工因为各种原因离开了华为。
让任正非欣慰的是，市场部的集体离职运动促进了销售额的稳步增长。运动的结果是，岗位还是那些岗位，薪金也差不多，可是观念改变了，“等、靠、要”等一劳永逸的疲态思想没有了，到处都是主动出击、谋划攻击的“群狼”。
2000年，任正非在市场部“集体辞职”4周年纪念讲话中，高度评价了1996年以孙亚芳为首的那次历史事件。他说：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”
2007年的华为“辞职门”事件可以说是1996年市场部集体离职运动的升级版，从人数和规模上都大大超过前者，原先仅限于市场部门的运动，后来扩展到公司多个部门，涉及高级领导到一线员工多达7000人。随着国际化发展，华为将在国外子公司和分支机构中发起类似这种“涅槃重生”的集体离职运动，时刻激活华为的“攻击性”。
2007年，媒体对华为员工集体大离职的炒作让华为的企业形象一落千丈。在云时代的升级过程中，华为尝试通过更为开放的途径，让更多媒体了解各种运动的真相，希望能在第一时间将负面报道阻遏在源头里。
【向部分媒体开放采访资源】
华为向部分媒体开放采访资源，向合作伙伴开放技术应用，这些都是在云时代升级过程中坚持开放的实际做法。就连任正非也大胆开放自己，在媒体面前重塑形象。
2010年2月17日，在西班牙巴塞罗那世界移动通信展的大厅里，一位精神矍铄、面带微笑的长者迈着矫健的步伐走进展厅，他身穿一件黑色西装，戴着红色领带，配挂着锃亮的参展证。几位年轻的小伙子也身着黑色西装，簇拥在这位长者身边，不时攀谈着。
“哎呀，是任总！”“任总，来一张特写吧！”不知从哪里冲出几个国内的记者，认出了这位长者就是任正非，马上要拍照采访。任正非笑着说：“哈哈，没想到被你们抓到了，那就拍吧。”说完，他将双手放到背后，欣然接受了记者的拍照。
“咔嚓、咔嚓”，记者拍完之后，就向任正非请教有关接班人和上市的问题。任正非笑着说：“我还想多点时间看看会展。”说完就和参展的人们一起走入场馆，消失在人海中。
多年来任正非恪守低调，从来没有公开接受过媒体的采访。在这次巴塞罗那世界移动通信展上，他欣然接受记者的拍照，简直是破天荒的事情。同年，任正非提出要“改善与媒体的关系”，并向部分媒体开放采访资源，同时安排华为高层出席一些公开活动。
2011年4月，华为发布了2010年年报，并且第一次公布董事会结构。
2011年4月18日早上，华为在官网公布了2010年年报。该年报最大的亮点是，年报披露的信息更多、更开放、更透明。外界可以通过年报获得华为的经营数据，不再像以前那样靠分析师进行臆断和揣测。想获知华为经营数据的主要有三种人：一种是华为内部员工，将此作为考核的数据依据；一种是媒体人士，将此作为宣传和追踪报道的第一手材料；一种是竞争对手，希望了解自身与华为的差距所在。
年报以真实的数据向人们展示了华为从2005年到2010年的财务数据。具体公布数据如下表所示：
华为2005年到2010年的财务数据
单位：百万
2010年2009年2008年2007年2006年2005年
收入185176149059125217937926636548272
营业利润292712105216197911548466752
营业利润率15.8%14.1%12.9%9.7%7.3%14.0%
净利润23757182747848755839995519
营业现金流28458217416445762858015715
可用现金流3806229323210171382282417126
总借款436929082371140091637711640
从公开的报表中，我们可以看出，2010年华为的销售收入约为1852亿元，同比增长24.2％；同时，盈利能力持续提升，净利润达到237.57亿元，净利润率15.8％。从地域上看，增长的来源主要来自海外。华为2010年的海外市场收入为1204.05亿元，同比增长33.8%；国内收入647.71亿元，同比增长9.7%。从产品角度看，2010年华为电信网络产品销售收入1229.21亿元，增长23%；服务收入315.07亿元，增长28.6%；终端收入308亿元，增长24.9%，其中，日美市场实现了100%的增长。
截至2010年12月31日，华为持有可用现金流380.62亿元，现金流状况良好。截至2010年底，华为部署了80个SingleRAN网络，其中包括28个LTE商用网络，47个管理服务合同，同时终端发货量也达到1.2亿台。
华为作为一家非上市私营公司，能向外界披露这么多的经营数据，说明其具有良好的开放心态。除了公开经营数据之外，年报还首次公布了董事会结构及成员简历。华为新一届董事会成员为：孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东；监事会成员为梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚。
【开放的双向性】
华为走向开放具有双向性，一方面外界通过开放的资源了解了华为，另一方面华为也通过开放学习了别人的长处。在产业发展过程中，任正非认为，只有以开放的心态取长补短，才能与时俱进。任正非说：“由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。”
在全球化经济时代，如果企业不开放产品技术，不谋求开放式创新，一味独守闺房，很容易遭遇产业周期的风险。正如技穷的黔驴，最终会被虎视眈眈的对手吃掉。
未来任正非或许会考虑公开出售部分技术以获得更强的发展动力。就像宝洁公司一样，华为完全可以进行开放式创新。宝洁公司曾经确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。自从实行开放式创新以来，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高了2倍多，而创新成本下降了20%。
任正非是一位善于自我否定、自我剖析的企业家，将华为带上开放之路，就是要谋求开放式创新的本土化路径。目前，华为已经开放了经营业绩和组织架构，未来将会开放更多的核心资源。
【从“扑克竞赛”到“象棋竞赛”】
在通信技术领域，有部分技术涉及国家信息安全，所以，保密、封锁、垄断成了竞争中的秘密武器。在信息技术领域，很多技术都是全球性的应用，特别强调兼容性。很多时候，竞争对手之间拼的不是技术，而是服务水平。
华为还没有上市，谈不上是一家开放型的公司。但是，华为向媒体开放采访资源，其做法类似于一家开放型公司。华为之所以开放采访资源，是因为随着世界经济的发展，越来越多的企业开始由“扑克竞赛”发展到“象棋竞赛”。
