【华为之“芯”：静水深流】
华为以开放的心态在IT领域进行再造，在别人看来是一件了不起的大事，在任正非看来，却只不过是一件很平常的事情。为了华为的持续成长，任正非“有为而不争”，他低调、淡定、平静如一泓清水。
在荣誉和辉煌面前，任正非始终保持低调、不张扬。作为华为的精神领袖，任正非影响着一大批华为人。任正非的精神世界，就是华为文化之“芯”，而他推崇静水深流。
静水深流象征着为人处世不张扬，态度柔和，以不变应万变。“深流”意味着胸中自有万千丘壑，有思想，有谋略。商海竞渡20多年，任正非洞察政商关系、名利场和是非成败，并坚信失败总会到来，所以他没有被现有的成就和欲望捆绑。他独向一隅，思索的是如何让华为更好地成长，推迟失败的到来。静水深流是一种“有为而不争”的心胸。唯静水深流才能像冰封下的暖流一样汩汩奔涌，才能拥有长久的快乐和真正的自由。
要想做到静水深流，需要坚强的力量与意志。这种力量指具有超强的自我控制能力，真正做到胜不骄、败不馁。这种意志就是坚持不懈、重复劳作的决心，为了实现目标锲而不舍、勤奋不息，而不会为“飞来的奖章”“冠冕堂皇的荣誉”折腰。
任正非说：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。不管你如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄、败不馁，从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。”
2009年，《福布斯》评选出十大最受国际尊敬的中国企业家，任正非位列榜首。可是他却拒绝接受《福布斯》记者的采访，将该奖项“置之度外”。
2010年 11 月底，任正非启动了云计算战略，开启了再造华为的征程。2011年，任正非以11亿美元的身价首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。不过，任正非并没有被成功冲昏头脑，始终保持内心的平静与淡定。他知道，危机无处不在，所以获得的荣誉不会长久。他说：“我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。”
发展到现在，很多政界和商界人士、组织机构负责人想面见任正非，简直是难上加难，几乎不可能。因为任正非推崇静水深流，表面上看不出有什么动静，其实他时刻都在谋划着云战略，誓要在云平台上超越思科，在云业务上超越谷歌，而且充满了力量和决心。
【唯有文化生生不息】
人类文化是一个非常广泛的概念，犹如河外星系一样，深邃空洞。相对于人类文化来说，企业文化就像是银河系中的太阳系、地月系。
人们要想让各种资源围着企业文化转，就需要一种高级的管理形式。华为作为一家商业公司，其文化的核心就是追求商业利益，然后在这个主旋律下调动人才、技术、资本、机会和产品。
当华为成为国际化的大公司后，虽然受到了欧美文化、亚非拉文化的影响，但是其主流文化还是艰苦奋斗、实事求是。有专家分析说，日本文化就是一种洋葱文化，一片是中国的唐文化，一片是佛教文化，一片是荷兰文化，一片是美国文化，一片是日本的神文化，但是内部却没有核心。任正非掌管的华为，可以说是一个“有核的洋葱”，其主流文化是艰苦奋斗、实事求是，次文化就是全球本土化的“灰度妥协”，而核心是静水深流。人们表面看不出有什么文化，但是却有一种艰苦奋斗的精神，有一种实事求是的服务精神。
有人曾经问任正非华为的文化是什么？任正非说：“华为的文化什么也不是，五千年的中国文化也没有具体到什么，你的外婆一个字都不认识，她却天天在向你灌输中华文化。文化不是什么东西，但文化处处都存在。”
任正非对华为的文化建设十分重视，他经常有意识地传播、修正华为的文化，以优秀的文化感召华为人，统一华为人的思想。华为的成功，文化的作用功不可没。
任正非曾经在内部杂志《华为人》中鲜明地指出：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”可见，不论是过去的国际化战略、全球本土化战略，还是现在的云战略，华为都不能动摇艰苦奋斗的文化。如果华为人没有了艰苦奋斗的精神，小富则安、好逸恶劳，那么华为将无法发展壮大。
实事求是是华为的工作作风和行为准则。对于弄虚作假者，华为严惩不贷。任正非说：“我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合做管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。”
关于实事求是，在《基本法》中也作了硬性规定：实事求是是华为的行为准则，于是在20多年的创业过程中，华为一直坚持实事求是的科研方向和十年如一日的艰苦奋斗。任正非也鼓励华为持续奋斗，创造幸福。任正非说：“面对我们所处的产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠我们自己。”
在任正非看来，企业文化说到底是为管理服务的，任何文化都不能脱离管理的目的。文化是理念和思想层次上的，企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与员工沟通和交流，从而产生凝聚力和向心力，最终实现企业家的精神和抱负。
任正非一直试图将模糊的企业文化变成制度性的企业文化，因此，华为文化的形成过程就是制度性建设的过程，华为文化的移植是价值准则的移植，是制度的移植。任正非曾说：“文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系文化，是为华为的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”
任正非认为，民主产生在独裁基础上，没有独裁，民主不可能生长。民主也不可能在无政府主义的状态下生成。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。如果说长官管理代表独裁与“人治”，制度管理代表“法治”，那么，文化管理则代表民主管理。当一个企业只需通过文化进行管理时，这个企业距离“无为而治”就不远了。
正确处理文化与管理的关系，需要进一步利用文化构建华为的管理机制，以推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，这也是华为再造迫切需要解决的问题。
现在的华为已经发展成为全球大系型公司，需要淡化原来带有强烈的民族情结的企业文化，取而代之的是商业气息更浓的甚至是纯商业的企业文化。在这样的企业文化里，没有种族，没有民族，没有宗教，没有政治，只有经济利益。
在任正非看来，华为是一个功利集团，一切都围绕商业利益，获取商业利益就需要提高全球服务能力。华为第一次创业是这样运作，华为再造还是这样运作。世界上的资源只要有消耗，就会有枯竭的一天，经营企业也一样，人才、产品、技术和渠道等资源可能会消失，唯有文化很难消失。任正非说：“文化其实就是一种管理，是管理的高级形式。华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。一切工业产品都是人类智慧创造的。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”
【华为文化的显著特征：高绩效服务文化】
华为在二次创业过程中坚持以服务为中心，全面提升全球交付能力。华为的服务不仅要做得更好，而且还要做得更快。这就是华为的高绩效服务文化。
总的来说，华为的文化对内是“艰苦奋斗＋实事求是”，对外就是高绩效服务文化，这种服务文化以严格的绩效考核为保障。目前，华为已经发起从“以技术为中心”向“以客户为中心”的伟大变革。2010年8月，任正非在2010年PSST体系干部大会上讲话，他说：
这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，而且客户需求中大多是最简单的功能。华为在创业初期是十分重视客户需求的。当时，客户要什么我们就赶快做什么，这帮助我们实现从农村走向城市。但当我们壮大后，就想把自己的意志强加给客户。客户需求量大但技术简单的东西，我们不去认真做到最好，反而客户不怎么用但技术很尖端的东西，我们却耗费很大的精力和成本做到最好，这就是工程师，就是以技术为中心。
西方国家认为，最重要的是管理而不是技术，但在我们国家，很多人认为最重要的是技术。因此，在国内，重技术轻管理，重技术轻客户需求，还是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。
任正非认为，在为客户服务的过程中，仅将自己的工作做正确是不够的，最终使客户满意才是把工作做好的证明。即使错误方是客户，华为人也不能埋怨，更不能撒手不管，因为在华为人这里，客户永远是正确的。
高绩效服务文化落到具体业务上，就是高效率地为客户提供解决方案。现在华为的客户遍及世界各地，所以服务也到处开花结果。为客户提供解决方案是华为赖以生存的盈利模式。华为以前是以自主创新为中心，现在任正非要求进行研发变革，真正以客户需求为出发点，为客户提供高绩效服务。
任正非说：“我们现在提的无线解决方案、网络解决方案，其实都是以自己为中心，不是以客户为中心。客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要能满足其需求。因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念，以这三个解决方案来引领研发的变革，这就是以客户为中心的研发变革。”
西班牙电信巨头Telefónica旗下德国子公司O2是欧洲著名的跨国运营商。2007年年底，西班牙电信决定给O2追加35亿欧元的投资，用于网络扩容和性能提升，计划在3年内建成覆盖全国的2G/3G网络，并决心夺取更多市场份额。为了抢占2G转型进入3G网络的市场先机，Telefónica把这个重要任务交给了华为，要求在一年内完成。
根据合同达成的协议，华为要协助O2快速组建3G网络，包括GSM和WCDMA网络的搬迁与扩容，同时将部署华为第四代基站约9000个。如果一年内部署9000个基站，就意味着一天要部署20多个基站。该项目是华为第四代基站在全球最大规模的项目，在O2项目上的交付压力十分巨大。这需要一个团队提供高绩效服务，如果完不成任务非但拿不到35亿欧元，还可能惹上国际官司。
为了迅速建网，华为首先对O2的具体需求进行了深入分析，制订了针对性强的部署计划。O2原有站型为两个GSM基站和一个WCDMA基站，而自从采用华为第四代基站搬迁后，只需一个基站就能轻松实现GSM和WCDMA网络的覆盖，大大缩短了部署时间，维护也更方便快捷，帮助O2实现了节省人力成本的目标。
随后，华为迅速组建本地化的专业交付团队，提前数周就开始制订项目计划和技术方案，在快速交付的同时还确保了项目计划的精确控制，每个活动单元精确到1小时，每周计划偏差严格控制在正负1％以内。以O2最大的商业用户——宝马厂区的搬迁为例，华为交付团队一次实现搬迁成功，搬迁过程不但未对现网带来冲击，而且切换、数据业务等各项指标都优于原网，交付进展和网络质量获得了O2和宝马的一致认可。
2008年，随着交付速度的逐步加快，O2的新网络逐步投入运营。凭借产品的优异表现和高质量的交付能力，拥有全新3G网络的O2在市场扬起了腾飞的双翼。2008年第2季度，O2的市场业绩持续提升，用户数增长568万，突破1400万大关，营业收入比2007年同期增长了50%。华为的高绩效服务，让O2迅速获得3G网络和稳健增长的营收。
在云时代的升级过程中，华为的文化将发生一系列的连锁变革，从静水深流、奋斗文化、功利文化、灰度文化，统归为高绩效服务文化。在150多个国家和地区的文化冲击下，华为文化将变得更具包容性、开放性。
