海尔的国际化手段是本地化，也就是在海外投资工厂，海外生产，海外销售，成功绕过贸易壁垒。从严格意义上说，华为没有制造工厂，只有机加和供应链，华为的机加中心就在深圳坂田，供应链在东莞的松山湖。由于没有工厂，华为的国际化手段就是服务本地化，通过当地的分支机构、当地的雇员为当地运营商提供服务。当然，华为也考虑过在主要的销售市场自建工厂。2011年9月，华为终端手机和平板电脑登陆巴西市场。华为选择了当地的伟创力制造工厂生产手机和平板电脑。为了拓展业务，华为还考虑在巴西自建或收购制造工厂，但最终没有实现。
从通信业到IT业，华为的自有品牌输出更加频繁。在通信设备中，华为只有一个品牌，而在华为终端中，手机有多种型号与子品牌。2010年，华为旗下的海思半导体公司WCDMA手机芯片研发取得突破，成功打破高通公司在WCDMA芯片生产上的垄断地位。随后，像华为Blaze、华为Honor、华为Vision等品牌手机、四核智能手机Ascend D quad都成功输出海外市场。
华为在云时代的升级过程，通信业和IT业并行不悖，主要手段集中在增强快速响应能力，服务本地化，还有自有品牌输出。通信业走的是捆绑电信运营商进行创新，主要依据运营商的订制要求生产相应的通信设备。IT业走的路子要多一些，既服务电信运营商又直接面对市场用户，开拓多种营销渠道进行多国布局，并以全球通用型产品、旗舰机型产品在各手机厂商盘踞的市场杀出一条血路来。
【跃居世界500强】
跃居世界500强，可以说是华为升级的新起点。近三百亿美元规模的级别，这个起点很高。华为可以“高屋建瓴”地堵截后来的竞争者，也可以“觊觎”通信业老大爱立信、应用云巨头谷歌。
华为在世界的重要地位已经显露出来。2010年7月，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为以21821亿美元的营收首次入选世界500强，排名第 397 位。
不过，与竞争对手相比，华为还存在差距。2011年7月，《财富》发布2011年世界500强企业排行榜。华为再度进入榜单，以273557亿美元的营收位居第351位。从397 位上升到351位，一年之内上升46位，华为的进步很大。在营收上，华为虽然超过阿尔卡特—朗讯，但与爱立信相比还存在一定的距离。2011年上榜的世界主流电信设备商中，爱立信以282259亿美元年营收排名第338位，阿尔卡特—朗讯则以211861亿美元的营收排在第460位。
华为品牌拥有无限张力，不仅在世界500强排行中表现优异，还在国内占有举足轻重的地位。在“2011中国民营企业500强榜单”中，华为以1851亿元的营收位居榜首，紧随其后的是江苏沙钢、苏宁电器和联想控股。
华为品牌自注册诞生起，以单品牌策略进行创业苦旅，先后进行了技术营销、合作推广、展会推广、人际关系推广等宣传方式。1996年开始走国际化，拓展海外市场；2005年国际合同销售首超国内；2006年换标，随后进入高速成长期；2010年启动云计划，从通信业拓展到IT业：华为品牌已经成为中国创造进军海外的“红旗”，而且已扎根到全球150多个国家和地区。华为拥有极强的海外影响力和创新发展力，所以进入世界500强也是水到渠成的事情。
【换标背后】
在2005年华为的国际合同销售首超国内后，华为通过换标，表明加强国际化的决心。华为的决心就是要改变低价倾销“中国货”的形象，以开放合作的亲和形象进入国际一流设备供应商之列。
从1988年开始，华为沿用了18年犹如一盘向上绽放的花瓣的旧标识。2006年启用新标识(见下图)后，大体沿袭了力争上游、灼灼其华的造型，不过花瓣数目减少了，整个花盘更加圆润，表明了合作开放的态度，颜色从上到下由浅至深表明聚集核心业务的意志。在致客户信中，华为表示：“新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，表达了华为对客户的郑重承诺。”
【华为旧标识·华为新标识】
华为换标的意义在于更加国际化、职业化，更加聚焦客户。具体的做法是，不断拓展海外市场，通过与电信运营商、合作伙伴的开放合作，为客户提供综合性解决方案。
换标有利于提升品牌形象，提升客户的感知效果和信任度。有一位在通信业供职的美国人看到华为的新标识后说：“华为这个新标识很漂亮，设计很好。更加让人惊喜的是这个标识给人的印象比较友好，友好得几乎有点女性化，一见面就有一种很熟识的感觉。因为华为的竞争对手们的标志都是很生硬性的，一看到就想到僵化的商业交易，比如朗讯的红色圆圈，还有思科的桥型标识。”
华为换标后，除了改变形象外，重要的目标还是提升品牌价值，调整价格战略，以脱离低利润泥潭。华为一贯以低价策略在国际市场上所向披靡，与华为合作的国外电信运营商有时候也沾沾自喜起来：“我们的运营成本比较低，因为我们用的是华为生产的中国货。”
以低价获得市场，扣除研发和成本之后，华为获得的利润相对处于低位。换标之后，华为开始放弃“价格战”，增长将从注重市场份额转而注重利润率。从2004年开始，由于海外市场的快速拓展，华为的利润率从20%一路下滑至7%左右。在开始拓展海外市场时，华为的低价策略的确是一条捷径。当时华为有一条政策，只要能够请运营商到华为参与的通信展展台，就能获得公司奖励。
以华为在非洲的经历为例，低价不一定就能获得市场机会。
2007年3月15日，华为肯尼亚公司CEO何兆民突然接到运营商的电话，叫他过去拿一封重要公函。何兆民急忙过去拿公函，打开一看，一下子就傻了眼，华为在当地的基站被人搬迁了。
华为从1998年进入肯尼亚，并以此为跳板开拓非洲市场。通过长期的公关和低价策略，2004年，华为才打败英国沃达丰在肯尼亚的子公司，拿到第一笔订单。当时，华为以极低的价格替换原有的智能网系统，结果不到3年，运营商又用诺西替换了华为。
为什么要把华为换下，肯尼亚电信运营商给出的答案是：“低价会影响服务质量，几年来我们对华为已经忍无可忍！” 做开的单子飞了，何兆民十分郁闷，急忙召集公司员工集中讨论，分析其中的原因。一开始他们讨论到华为的产品质量、交付能力等，发现华为的产品在性能和交付时间上都没有问题。后来，他们又谈到后续服务的问题，才发现他们与肯尼亚电信运营商存在的问题居然是少于交流和沟通问题。
何兆民坦言：“华为虽然拥有国内高校顶尖的技术人才，但是能够用英语熟练沟通的市场人才并不多。在谈判的时候，我们中国人有个习惯，很多事情没听明白，不好意思继续问，就回答OK。总是习惯说OK，结果惹了大麻烦。我们对运营商说OK，他们就会当真，就会把很多OK的内容写进合同的服务条款。结果是在后续的执行中华为又没有能力去兑现这么多条款，最后导致合作中止。”
可见，华为的低价策略并不是万能的，关键还是沟通与服务。通过沟通了解客户需求，根据客户需求提供解决方案，而不能总靠着高技术产品、快速交付能力和低价打开市场。最终的结果，会被市场报复性地惩罚。
换标之后，华为决意脱离价格战，更加国际化、职业化，更加聚焦客户。华为的人才战略也开始国际化，引进了大批精通中文和英文的国际人才，他们在谈判、沟通与客服方面更加专业化、职业化，同时更加聚焦客户，从原先的以技术为中心真正转型到以客户为中心。例如在非洲设备安装时，华为的设备要和原有的设备对接，但原有设备不符合标准，导致无法对接。运营商会先要求原有厂商作出修改，当对方无法满足时，运营商转而寻求华为帮助。虽然问题不在华为，但是华为也要无条件帮助客户解决。
2010年4月，华为和肯尼亚最大的移动运营商Safaricom联合宣布业界领先的基于ATCA平台的移动软交换系统在肯尼亚部署成功。华为的ATCA移动软交换解决方案聚焦运营商全IP改造面临的挑战，致力于为运营商打造高性能、高可靠性、高效率的移动核心网。在部署中，华为很好地满足了Safaricom提升网络效益和节省总拥有成本（尤其在设备占地和功耗方面）的迫切需求。
2011年6月，华为将市场重心从南非迁至肯尼亚，因为南非市场已经饱和，肯尼亚尚未饱和，通过肯尼亚辐射到东非地区将是一个很好的战略。这次调整也是以客户为中心，因为华为非洲公司不仅可以为肯尼亚的电信运营商提供服务，还可以向当地企业销售华为的终端产品，甚至可以展开一些培训活动。
2011年6月，华为与肯尼亚的内罗毕大学、莫伊大学及肯雅塔大学签署信息通讯技术合作协议。根据协议显示，华为要帮助肯尼亚的高等教育体系提升信息通讯技术教学及就业培训水平，助推肯尼亚信息通讯技术人才的职业发展。
通过换标、强化国际化和聚集客户之后，华为的净利润率有所提高。2009年，华为运营利润率为141%，净利润则为183亿元（27亿美元），净利润率达122%。2010年，华为销售收入达1852亿元，同比增长242%；净利润达到238亿元，净利润率128%。
【华为的国际化思维】
华为第一次创业专注于通信市场，打通了国内外市场。现在捆绑全球电信运营商进行“云创新”，离不开国际化运作思维。华为的国际化思维，几乎可以归结为全球的“本地化”发展模式。另外，也离不开深圳总部强大的后台支撑系统。
2011年6月，华为在澳大利亚设立第一个海外董事会，澳大利亚前外长唐纳也位列独董名单。华为表示，该董事会是其本地化策略的组成部分，将负责管理华为在澳大利亚的发展策略以及帮助进一步拓展澳大利亚市场。从这一事件中，我们可以看到，华为国际化思维的特点是开放与合作，具体的做法就是推进本地化发展，利用当地优势资源输出华为的产品和服务。
从华为的发展轨迹看，与国际接轨、实现全面的国际化是华为升级的必由之路，同时华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等将全面提升，达到世界领先水平。
【国际化中的“灰度管理”】
在推进国际化过程中，华为遭遇了很多技术门槛、标准壁垒、文化冲突和政治偏见。这时候，任正非提供了“灰度管理”的概念。
2010年1月，任正非在2009年全球市场工作会议的讲话中指出：“一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”
“灰度管理”就是一种谦卑求和的“羊性”。任正非的“灰度管理”，是华为在遭遇跨文化冲突的背景下提出的。随着全球化布局，华为与世界各地的研发机构、合作厂商，甚至竞争对手都要进行合作与开放，很多需要宽容与妥协。
在任正非看来，妥协并不是软弱，而是解决问题的好办法。他认为，“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最合适的方法，因为它有不少好处……明智的妥协是一种让步的艺术，妥协是一种美德，而掌握这种高超的艺术，则是管理者的必备素质。
这里有一个案例可以说明华为在海外扩张中的妥协艺术。
华为与比利时公司Option原本井水不犯河水。Option是比利时无线网络设备厂商，后来发展为欧洲唯一一家无线网卡、USB闪存和嵌入式笔记本上网模块厂商。
由于在产品线上双方存在一些重合，结果两家成了冤家对头。华为物美价廉的无线网卡系列产品一登陆欧洲，就俘虏了欧洲客户要求“更好更便宜”的心。就在华为春风得意、在欧洲通信市场节节胜利时，Option按捺不住心中的疑惑：中国人怎么能生产出这么好的无线网卡，分明是抄袭和侵权。
2010年6月，Option向欧盟提交申请，要求欧盟启动针对中国生产的无线数据网卡的调查，并将华为列为调查的首选单位。
从2010年6月到9月，欧盟调查小组第一次轰轰烈烈地展开了对中国出口的无线网卡系列产品反倾销、反补贴和保护措施三种调查。
由于没有什么可靠的侵权和补贴证据，调查落得个“虎头蛇尾”的结果，几个月过去了，也调查不出什么结果。这时，华为完全可以像以前一样“勃然反击”，反告Option诬告，并追讨业务损失。不过，任正非想到了另一条妙计，那就是适当妥协，甘做一回“绵羊”，跑过去跟对手寻求合作。
华为与Option的合作方式就是组建合资公司，共同分享市场。2010年10月，华为与Option达成协议，双方合作在比利时成立一家研发中心，共同进军欧洲电信市场。为了表示合作诚意，华为一口气花了2700万欧元购买Option的连接管理器软件授权。
为了巩固合作成果，任正非再次施展资本之手。2010年11月，华为与Option正式签署协议，华为花800万欧元正式收购Option的子公司M4S。
几个月之内，华为就向Option频频投来橄榄枝，向Option输入3500万欧元。这对于受到欧债危机影响的Option来说，简直是雪中送炭。面对这样友善的“盟友”，Option再也找不到理由告状了。如果继续状告下去，华为撤资、中止合作，Option唯有自断前程了。于是，Option迅速要求比利时政府撤销所谓的“保护措施”调查，同时不怕出尔反尔，急忙要求欧盟停止针对中国公司的反补贴、反倾销和保护措施调查。
在任正非看来，国际化扩张遭遇险阻，明智的妥协是一种高超的管理艺术。华为通过妥协、组建合资公司，花大价钱获得相关技术授权、收购子公司，彻底浇灭竞争对手的斗志，这样华为就能在欧洲无线网卡市场中“信马由缰”，惬意驰骋了。
