由于我告诉了你太多的破坏性活动场面，还告诉了你大量的间谍活动场景，人际交往中，你很可能经常在处理人际关系时开始多疑。如果在本章还旧调重弹地说“雇员是你最大的资产”，这看起来是不是有些奇怪呢？毕竟，我们已经确定了他们是公司最大的薄弱点。
但我还是不禁要说，公司的兴衰关键还是靠内部的人才。
雇员是公司最大的优势，也是公司最大的劣势。这种双重性完全是由人的天性决定的。
美国中情局应用的招聘策略，不仅承认这种双重性，而且在现实中还欣然接受它。毕竟，中情局要从成千上万个应聘者中筛选出一小部分人，这部分人必须符合下面这些条件：（1）能经得住彻底的背景调查，以示清正廉洁；（2）能通过一系列的心理测试，以示心智健全；（3）能在慧眼识人的前任情报官员主持的一系列面试中过关斩将，以示才貌兼优；（4）能通过全面的身体检查，以示身体强健。选拔出这部分正直高尚、聪明理智、身心健康、人见人爱的优质人才后，中情局招聘人员还需要从应聘者中选出愿意为国家进行坑蒙拐骗的另一拨人。换句话说，他们要招的必须是愿意且善于欺骗他人但道德却很高尚的人，这种高尚的道德只是因时因事而不为罢了（我听说过的理想人选被形容为“城府极深的童子军”）。要提这么多相互矛盾的要求，我一点也不羡慕这些招聘人员的工作。
被成功选上的应聘者只占了所有应聘者中极小的一部分，更不用说他们在整个美国人口当中能占多少比重。政府支付很低的底薪，这在一定程度上挫伤了一些已经入选并接受了聘书的新人的积极性，对于入选的所有新人来说，要想成为中情局官员，接受大量减薪是很常见的事情。其他不明的额外收入决定了这些新人不会与亲朋好友走得太近，这也是卧底工作必须承受的一种不幸。这批入选且接受了聘任的人员，在接受为期一年的艰苦培训后，总数会大幅度地减少。新人们亲身体验了卧底的真实生活后，有的自愿退出，有的则因为完全不适应这个绝密行业的艰苦而被解雇。
中情局的实际招聘和培训预算都是绝对保密的，但可以肯定的是，它的开销一定不菲。就人均人力成本支出而言，世界上任何组织或机构都比不过中情局。
因此，没有哪个心智正常的人想在招聘成本上和美国中情局竞争，也没有人想雇用一批心理学家和测谎专家，也没有人愿意接受如此巨大的雇员流失率，更没有人愿意让其雇员花费好几年才履行完需要完成的使命。基于这些事实，你从中情局招聘过程中能得到些什么启示？
我想，启示一定很多。
组织架构分析
中情局的人员配备中，有心理学家，有专业分析师，还有大量经验丰富的军官，难怪它会如此了解什么人有潜力成为一位优秀的情报机构人员。通过多年的反复试验和实证研究，这些人确定了担任情报机构官员所需的技能、个性、前期经历，甚至信仰等可衡量的指标，这些指标不但要求情报机构官员候选人有能力去执行基本任务，还要求他们有刚毅的品质去承受卧底生活所带来的心理压力。像中情局官员所从事的卧底这种要求性高，重要性强，危险性大的职务，在做聘用决定时，一定要尽力让当事人掌握准确而详细的实情。你的组织内部平时做聘用决定的时候，可能不会承担这么大的风险。但是，这并不意味着为了建立一支更好的团队，你就不能制定同样严格的标准。
无论你是雇用新员工，还是从组织内部提拔候选人，或是找一个临时工完成一项短期任务，你需要明确掌握空缺职位所需的关键技能要求和理想人选的简要概况。这听起来可能很简单，但我观察到许多企业一遍又一遍地犯以下三个错误：
第一，靠直觉招聘人才。我在第二章里提醒过你，那些自以为慧眼识珠的人往往只不过是过于相信自己的想象和偏见。然而，某些足智多谋、精心细致、经验丰富的专家基于自己的“直觉”对求职者做出聘用决定，却是常见而不具争议的事实。
那些依靠直觉聘用求职者的支持者们认为，他们知道自己想要什么人，知道什么人能和他们相处融洽，并肩合作。有家著名咨询公司的招聘经理告诉我，求职者一旦走进面试房间的门，他们的人力资源招聘团队就会对求职者的教育资历和过去的工作经验做出初步判断。经过初步判断后，招聘负责人内心会完全假设所有求职者的技能都是绝对合格的，然后基于求职者的个性，再对他们做出最后的聘用决定。
这看起来几乎是一个很有说服力的观点。毕竟，如果你知道有两个人都符合做同一个工作的要求，那招聘那个更讨人喜欢的又有什么错呢？
然而，这犯了几个逻辑上的错误。首先，面试是在一个极其主观的环境下发生的，即使你认真细心地运用了在第二章学到的诱导策略和观察能力，这种环境也不利于你对求职者的个性做出准确的评估。因为求职者们在面试时，穿的是最得体的套装；做出最坚定的握手；给出最完美的答案（几乎都训练过）。酒鬼，在面试当天的午餐上会避免喝酒；性骚扰者，在面试时会目视你的脸部或他的正前方；说谎者，会编出最有说服力的故事。你所进行的初步判断，或许能说明走进你办公室进行面试的求职者都很聪明。但这个世界上，也有很多聪明的骗子和小偷，还有很多个性难以捉摸的人。
凭直觉招聘人员还会产生“物以类聚”的问题。最近一些盛行的心理学书籍经常引用这个概念，但这些书籍或多或少都有点曲解它。别担心，我不是有意在此困惑你。我所说的“物以类聚”是指你倾向于挑选那些与你共性较多的人。招聘一个与你毕业于同一所学校，或某个与你有共同好友，或某个与你有共同兴趣爱好的人洽谈事务，你自然会觉得更加舒适。但聘用这些与你最为相似的人会产生一个问题——员工队伍结构单一化、同质化（更不用说这样会造成总体就业机会不平等等问题）。
在面试时，请记住：你不必刻意地要求自己去喜欢求职者，但一定要去尊重并信任他们，与他们友好相处，不要引起争执或怀有敌意。但是，能否建立日后工作上的关系，就应该随缘，而不应在招聘中有所勉强。如果你觉得在面试求职者的过程中有什么不妥，就凭直觉去处理吧，但在做聘用决定时一定要基于事实。
第二，创造模糊空洞的招聘标准。多年以前，精心制作价值陈述成为一个行业规范。好多公司都在价值陈述的框架下建立了自己的招聘条款。同时，很多公司也都在自己的官方网站和招聘简章上鲜明地宣传自己的价值。这些价值陈述也会经常出现在招聘公告上。
我在互联网上对各大公司的招聘网站做了一个快速的随机搜索，发现他们所要招聘的求职者总的来说具备以下这些特性：能力卓越、精力旺盛、满怀激情、积极合作、意志坚定和宽容大度。而在招聘条件上最常见的特性是满怀激情，众多公司在招聘不同岗位的雇员时都强调激情。在这个快速搜索中，我发现公司使用以下几个关键词寻求“激情”：创新、人才、技术、客户服务、乐于助人、追求卓越、持续进步、旅行、健康、理财、时尚、食品、植物、学习、发现、顾客至上、薪资、细节、驱动力、在线广告锁定及“鼓励使用初级教材”（这句话出现在图书馆的职位招聘上）。我多次发现，最通用的激情陈述就是那些希望“为工作而激情”的短语。
从营销的角度来看，列出这些模糊的品质可能是合适的。但从功能或企业内部的角度来看，这些评估标准完全无济于事，尤其无法用它们来代替那些更具体但并不华丽的招聘人才标准。
现在，我们来一起看看中情局官方网站上的招聘公告吧，间谍工作求职者招聘要求如下：
情报机构官员招聘要求：能够熟练运用街头智慧、专业技能和外国语言及对外国地理和文化的了解来应对瞬息万变、错综复杂的突发情况。行动事务员在职业生涯早期都备受信任并肩负重大责任。尽管在团队中工作，亦要求雇员运用常识灵活迅速地独自做出决策。经常需要执行极其严格的任务。这些工作时间长，作息时间不规律，因此要求雇员身心健康、精力充沛、抗压能力强。此外，雇员必须清楚了解自己，具有幽默感尤佳。
这个职位描述特别有气势，但它比“为工作而激情”更具体一些，没错吧？从公司内部来讲，对求职者的要求越具体越好。
招聘公告措辞含糊仅仅是一个重大问题的症状。实际上，真正的问题在于，许多公司使用崇高而不切实际的招聘标准（为薪资而激情？真是这样吗？），但没有对特定的组织环境下某个特定的岗位真正需要的关键技能进行评估，也没有弄明白什么类型的求职者最有可能在这一特定的岗位上获得成功。
重新建立一个详细、行动力强、恰到好处的招聘公告。从长远来看，这样做会节约时间，因为它能筛选掉很多求职者，并且能保证进入公司的新人能够帮助你进一步实现公司的愿景。
第三，重建组织运行模式。与那些在招聘公告中言辞华丽但终究无用的公司相反的是，一些公司的招聘公告用词过于简约，并没有提出连贯长久的招聘计划以服务于公司的远景规划。具体的职位都需要一些关键技能。立即胜任一份工作也需要资质证书和一定年限的工作经验。因此，招聘之前，要根据不同的岗位列出具体的招聘目标，还要重新制定涵盖每个空缺职位的公司人才发展战略。每位新员工对于特定的工作岗位和特定的招聘经理来说是“理想”的，但公司并不必为具体岗位设置招聘经理。
如此一来，各大公司的招聘公告要么空洞华丽，要么过于简约实际。但在这二者之间，也存在着这样一种招聘策略：它吸纳并招聘到的人员不仅在人际交往层面令人满意，还能为即将从事的工作、日后换岗的工作乃至整个组织做出突出贡献。制定并实施这样的招聘策略可能会是一项艰巨的任务，但如果美国中情局都能慧眼识人，招聘到“城府极深的童子军”，你的企业也一定能建立起自己的招聘标准，找到适合企业当下及日后发展的有才之士。
有效筛选
毫无疑问，中情局的选拔流程当属世界上最严格的选拔程序之一。选拔过程中会进行心理测试、现场情景演练、体检、多层针锋相对的面试和侵入式的背景调查，最后还会进行极具争议且令人紧张伤神的测谎考试。这样的筛选程序不仅是为了淘汰那些不合适的应聘者，也是为了能选入合适的求职者。中情局招聘人员对求职者所申请工作的严酷性毫不掩饰，正如本章前面所提到的那样，在官网的招聘陈述中他们甚至对情报机构官员工作时间长、作息时间不规律等严苛的要求都做出了完全披露。招聘人员公开这份工作消极的一面并非是出于对人性的同情，而是为了避免自己付出昂贵代价招聘并培训的新任情报官员，在培训的后期彻底弄清这份工作的实际细则后，突然决定退出中情局。
在招聘公告上做出这种类型的披露并不意味着你要在广告中一一列出招聘岗位的所有缺陷（如：“对待工作积极热情，工作是在一间黑乎乎的办公室里为一位经常恶语相加的老板做繁琐的文书工作。”）。但是，你必须得理解并承认任何工作都不是十全十美的。在面试时，你在材料上确定下来的“最好的”求职者，如果因为你这个招聘人员没有如实传达公司或岗位的情况，上岗两周后，他的期望得不到满足，他也是最有可能退出公司的人。在评估求职者时，你最好在评估他们能在多大程度上满足公司要求的同时，也能评估下他们能在多大程度上适应那些他们很可能面临的最艰难的情况。
当然，总的来说，筛选是为了淘汰那些不合格的应聘者。美国中情局的筛选方法可能有点极端，但任何一家公司都可以从它那儿借鉴一些方法来筛选求职者，最终招聘到一批出类拔萃的有才之士。要做到这一点，你需要用上在第二章训练过的一些技巧。比如说，证实对于有效筛选就尤为关键。
第一，要证实求职者简历上的“事实”。我一直觉得奇怪
的是，许多公司都没有去证实求职者的履历。至少，你需要去证实求职者先前的工作经历和教育经历。在这方面，若求职者提供任何虚假信息，你都应该立即淘汰掉他（她）。
遗憾的是，利用求职者提供的参考信息去证实事实，可靠性实际上是最低的。因为求职者们简历上的信息都进行过提前筛选，所能找到的印证人也都是那些最有可能为求职者们美言的人。况且，更没有人会在简历上说因为自己不称职，两周前被老板“炒了鱿鱼”。为了证实真实信息，中情局背景调查官员们一方面会联系求职者所提供的参考信息印证人，另一方面，他们也会寻求并不断开拓一些额外的联系方式，直到他们全面了解求职者为止。你可以通过在自己所在的行业里维系一个稳固深厚的人脉网，利用这些人脉不断了解一些事实真相。在间谍界，这通常指获取一些“走廊档案”——由于间谍人员只会在走廊或过道里悄声讨论一些情报，但他们的资料不会出现在正规的人事档案里。“走廊档案”涉及的要么是求职者们光鲜的一面，要么是他们糟糕的一面。如果你只是粗略地浏览某位求职者的简历，“走廊档案”很可能会成为弥补你想了解的那部分资料的得力助手。
第二，要证实求职者的技能。不要相信求职者们对自己技能和优点所进行的夸夸其谈，要用实例具体询问他们。如果最出类拔萃的求职者说自己是一位优秀的作家，那就让他（她）举例说明自己写了什么；如果有人说自己是一位卓有成效的管理人员，那就让他（她）举例说明自己是如何应对问题员工的；如果有人说自己精通房地产法，那就问他（她）一个他理所应当能回答出来的且富有挑战性的法律问题；如果有人声称自己有一流的客户服务技巧，那就假设一个情景，你在这个情景中扮演一位尖酸刻薄的顾客，看他（她）怎么应对。
