要对自己的梦想和未来深信不疑，重复做一件事情的时候难免有些难耐，尤其是对现在一些急于求成的年轻人来说更难做到。现在传媒为了刺激人们的眼球，宣传了太多关于一夜成名、一朝暴富的案例。如果有人把这些案例收集起来，再除以我们的人口总数就会发现，这样的事发生在我们身上的可能性微乎其微，我们大多数人还是要靠自己的勤奋和努力来赢得成功的。
当然重复地做一件事并不意味着绝对不需要创新。当我们重复地做一件事的时候，不要让自己成为一部已经被设定好程序的机器。熟能生巧，只有在重复的工作中不断总结经验，思考改进的方法，在重复中不断提高，才能收获重复带来的成功。
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如何面对简单与重复
1.抓住新想法
现代化企业的分工和细化，使得我们的工作变成了一道程序中的某个操作环节。于是，简单而又不断重复的工作模式就应运而生。研究表明，人们最难忍受的一种折磨就是不断重复，它会让人失去思考的能力。然而，与其抱怨无法改变的现实，不如好好地接受，也许可以从简单的重复中抓住新的想法。
2.从平凡中找神奇
如果你只是一名普普通通的文员，每天做着简单而又重复的收发文件、撰写公文的工作，当你快要习惯这样重复、无聊的工作时，可以试着发动自己的脑筋，譬如：做一个新的文件分类夹，优化工作，提高效率，或者来个演讲稿的创新设计，为你的工作注入活力，同时提供新的创意。
3.每天提高一点点
任何一个公司，都不会真的青睐一个只会安于自己职位而不思进取的员工，只有那些每天都求进步的员工才可能被公司的高层注意到，并委以重任。因为公司毕竟需要有上进心的人，如果你每天的工作效率都上升一点点，隔一段时间就能提出一个小小的改进建议，那你才有竞争力。
§第三节 明确目标并持之以恒
目标是行动的灯塔，持续力有助于目标达成。只有目标明确才能有的放矢，只有持之以恒才能让目标最终得以实现。
目标是什么？就是把目光放长远，描画出一个未来的蓝图。有时候，制定目标很容易，有的人3秒钟就可以说出自己的目标；但制定目标却又不容易，有的人到离开这个世界还不知道自己的人生意义之所在。
目标明确之后，还有很重要的一点，就是为了实现目标，要有恒心和毅力，坚持不懈地付出努力。不管是个人还是团队，如果从未挑战过自己的极限，无论是脑力的也好，体力的也好，要做到持之以恒地为一个目标努力很难。实现目标需要通过顽强的毅力和希望实现目标的强烈愿望来驱使。中国古代“望梅止渴”、“破釜沉舟”的故事，就体现了意念力是如何驱使人走向终点，走向胜利的。因此，持续力并不是外界所能给予的，完全需要人的能动力来达成。
阿里巴巴是中国最大、世界第二大的网络公司，是由马云在1999年一手创立的企业对企业的网上贸易平台。
1999年，没有计划，没有资金，没有技术的马云，只是看到了电子商务模糊的前景，就认定这是他的梦想。
“当时要创办阿里巴巴时，就是想创办一家中国人自己的电子商务网站，把买和卖的信息经过人工处理后在网上进行公布。1999年2月21日，我们18个人凑够50万元创办了阿里巴巴。”马云当时的想法出奇地简单，甚至还充斥着江湖气，“我希望网站能活10个月，也期望10个月之后能吸引到投资。对于筹措的50万元投入，我不允许任何人向他们的父母、朋友借钱。”
以烧钱著称的互联网经济，区区50万元只是杯水车薪，在节约每一分钱的情况下，阿里巴巴维持到七八个月的时候，便弹尽粮绝。缺钱的阿里巴巴却一连拒绝了38家风险投资。马云直言：“我们希望合作伙伴能和我们同舟共济，但当时有投资者提出‘今年投你100万元，明年希望收回120万元’。”同时，有些投资公司在一两个月内投了很多项目，他们是否有能力对各个项目进行指导？就如一个母亲有很多婴儿期的孩子，她能做好一个称职的母亲吗？
疑问之下，马云宁愿抵押自己的房产。“愿赌服输”的精神招来了幸运女神的眷顾，阿里巴巴很快就获得了以高盛为首的投资集团500万美元的投资。之后就是堪称经典的马云与软银总裁孙正义的6分钟会谈，一举获得3500万美元的投资。
马云一直在坚持他的电商梦想，坚持做“与美国不同的自己独特的模式”，即只做小企业的生意，大企业生意不做。美国式的电子商务只关注大企业，帮助他们降低成本，这对于中国并不适用。中国众多需要买家的中小企业赚钱能力有限，马云希望帮助它们用最小的付出在全球范围内寻找赚钱资源。
马云曾多次在不同的场合提及他的“102目标”：“我们要发展102年，而且只做102年。道理很简单，阿里巴巴创建于1999年，加上102，到2101年，刚好跨越三个世纪。目前IT圈还没有如此长寿的企业，如果能屹立102年而不倒，才算真正圆了我们的电子商务梦。不管接下来怎么发展，我都不再遗憾。”
阿里巴巴的发展之路验证了目标明确、持之以恒的持续力对于企业发展的深刻意义。有些企业在发展到一定规模之后，就盲目扩张，业务拓展至很多原本对自己很陌生的领域，往往会遭遇失败。无论做什么事情，都需要目标明确，并朝着这个目标长期地精耕细作，才会积累更多的经验，才会在经验和教训中逐渐地发展和成长。
马云的目标十分明确，就是要做服务中小企业的B2B电子商务。在2003年阿里巴巴未成规模之前，他绝不动摇，有人做门户网站，有人做SNS社区，有人涉足网络游戏，但马云始终坚持自己的B2B业务。在阿里巴巴准备拓展领域的时候，他最先想到的是做熟悉的电子商务，只不过把B2B转向B2C。阿里巴巴人这种坚持的力量也同样值得学习。十几年，阿里巴巴从未沉湎在已经取得的成绩中，十八位创始人无一离职。阿里巴巴成立十周年的时候，马云号召18位创始人全部辞职，重新竞聘，以便让大家忘记创始人的身份，以新人的热情和姿态投入到百年阿里的建设中。
意识力强化
1.设定正确的目标
其实，设定目标并不难，困难在于如何设定正确的目标。目标对于个人，被称为理想，对于企业，就是战略。
无论是个人还是企业，在选择和确定目标的时候，应该考虑到具体的需求和能力，脱离实际的目标是空谈，细节执行更是无从谈起。
不要认为你能完成任何事情，不切实际的目标产生的是失败感和挫折感，而不是成就感。不要好高骛远，幻想一步登天，人生的境界往往是一层一层递进的，因而目标也要一个接着一个去实现。
选择和确定目标时，应该将注意力高度集中于自己的真实需求和能力上，而不要选择一个不切实际的目标。目标是出于羡慕、被迫或者嫉妒，还是出于内心深处欲罢不能的渴望？是已经具备了基本的资源和能力，还是出于八字没有一撇的急于求成和拔苗助长？这样的目标不值得计划实施，也无法落地执行，只能让人耽于幻想，把时间浪费在毫无意义的空想上。
2.目标要适合自己
首先，目标要符合实际。你希望成为乔布斯，雄心壮志是值得赞赏的，但是如果没有乔布斯的才华，没有乔布斯的坚持，没有苹果那样的企业做支撑，这个目标恐怕是太不切实际了。
当然，目标也不能定得太低，轻而易举就能达到的，没有挑战，不会让人有成就感，自然也谈不上持之以恒了。
标准篮筐离地面的垂直高度是3.05米，为什么不是1.8米？因为所有人都会百发百中，玩一回就不再玩了。为什么不是4.8米？因为永远投不中也就没有人玩了。“跳一跳，够得着”，大家都能接受。目标之所以为目标，正是因为当前还不能达到，它是作为一种可能性而存在的。目标要在视野可及的范围之内，要把切实可行性和富有挑战性相互兼顾起来，这样对自己便富有挑战性，可以激发内在的潜能，也才能有张有弛，伸展自如。具有挑战性的目标会激励自我，提高自身能力，锻炼自己的意志。
另外，目标要明确，可量化。如果你是一位部门主管，你期望部门里面的每一个人都高兴，那只能是你的好意，不能作为目标，因为这种目标实现与否根本无法衡量。数字化的目标才会做到心中有数，比如，你可以这样设定部门目标：在这个月之内，部门销售额要达到500万，实现每人奖金1000元目标。
3.坚持目标，决不放弃
一定要记住，定位责任并付诸行动（没有借口），自省并自我完善（持之以恒）。如果你真心信奉这条准则，把它灌输到你的工作之中，那么结果几乎是不言而喻的。而且，你将变得与众不同！不论在什么领域，体育、军事、政治、商业，还是在生活中，你都会取得成功。生活中，为什么大多数人会失败？就是因为他们不能够贯彻这条准则。
不论你为自己设定了什么目标，如果目标够高够难，那么理论上讲，在攀登这个目标的道路上，肯定有人会在某个地方问问自己：“我真的是要这么做吗？回报真的那么诱人吗？”有的人总会找到借口，告诉自己那份回报并不值得付出这么多。也会有人想，要是休息一会儿，哪怕就一小会儿，就容易多了。这个时候，往往是最关键的时候，如果此刻坚持了目标，下一步就是胜利；如果放弃了，那就意味着就此失败。如果在随后的道路上，再次面对动摇时，仍然能坚持目标，那么剩下的就只有一部分人了，你就跻身少数成功者的行列了。如果放弃了，又将堕入芸芸众生之中，找什么借口无关紧要。因为无论什么借口，都意味着一样的结局——失败。如果始终坚持，并最终取得成功，你就将成为精英，无论在哪一步放弃，你都将是失败者。
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制定你的目标管理法
1.制定目标
包括你制定这个目标的依据，对目标进行了何种分类，是否符合SMART原则。搞清楚了这些基本问题，你就能清楚地看到自己前方要走那一条路，怎么走，要分几个步骤，大概需多少时间等。
2.实施目标
在制定了目标之后，就要准备实施了。目标的实施，需要你坚持不懈和持有坚定的信念。落实到具体的工作环节上，就是认真负责，保质保量地完成工作的内容。
3.信息反馈
你是一个被“目标”所管理的人，在完成了目标之后，还得回过头来仔细检查、反馈，看最终的结果是否和最初的预期一样，如果不一样，弄清是哪里出现了差错，要怎么弥补。
4.检查实施结果
最后一个环节，就是检查结果并对自己进行必要的奖惩了。这是对自我行为的评价，通过自我约束般的奖惩措施来达到激励自己的斗志或迫使自己接受教训。在一个完整的目标管理中，这一环节直接关系着个人下次行为的积极性和能动性。
§第四节 恪守流程，绝不取巧
流程是执行的标准，脱离了这个标准去执行，即使结果再漂亮，也无益于团队的整体工作效果。在强调团队作业的工作中，任何一个人脱离了流程的秩序，都会引起团队的混乱，降低团队的整体效率。
相信结果比过程重要的人喜欢问这样一个问题：
如果一项工作采用变通的手段能够更快更好地完成，为什么还必须按流程执行？
在回答这个问题前，让我们先看一个案例：
日本人邮寄东西有重量限制，超过5公斤要另外收费。一次，有人要寄一封只夹两张信纸的信。按照中国人的做法，两张信纸想都不用想，肯定不会超过5公斤，所以根本用不着再去称重量。但日本邮局的工作人员不这么想，他们不管你要邮寄的东西有多重，拿过来走的第一个程序就是过秤。秤显示出来的重量不超重，他们才会做第二道程序。
相信秤，不要相信手感，相信事实而不是相信感觉。
明明可以看一眼就能判断出重量的邮件，日本人为什么还要按流程执行？
因为他们尊重流程。
尊重流程才能有效执行，一个对流程不尊重、不信任的人，不可能百分之百地按流程执行。
1998年，万科集团上海分公司的一个销售主任，大年三十飞到深圳总部“讨说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突。销售经理征得一同派来的总经理同意后，解雇了这名销售主任。这在一些公司是件很平常的事情，但万科却不同。万科的人事制度规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
公司调查表明，上海高层确实违反了解聘流程。然而销售经理却要挟：如果总部撤销他这个裁人的决定，他就辞职。
换到其他公司，很可能会作出留住销售经理的决定，毕竟销售经理能比销售主任为公司作出更大的贡献。但万科是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。万科的企业文化和价值观也是“忠实于制度”、“忠实于流程”，而不是忠实于某个人。
所以，万科老总王石最终做出了出人意外而又在意料之中的决定：上海公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪，接受销售经理辞职。
在这个故事中我们看到，销售主任“讨说法”，却无意中维护了万科流程的严肃性。而王石的决定也恰恰表明他作为最高领导人对公司制度和流程的重视：如果一旦使用这种例外一次，制度的约束力便减掉3分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外两次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第三次例外，制度就会变得一文不值，成为一纸空文。这显然与王石对制度的尊重，以及由此期望所有人对制度和程序尊重的长远考虑相违背。
这种事事以流程为依据，以制度为规范的文化，对万科的发展起到了极大的促进作用。万科集团总经理郁亮曾说过一句话：“我们有一个最底线的标准，就是：做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范，而非做权谋。唯有这样才是长久之计。”
采取规范化、制度化管理而不是依靠人治，是万科能够发展壮大的原因之一。在万科，下级不一定要绝对服从上级，但是所有的人却必须服从制度。在万科内部的网站上有一个制度规范库，里面的制度主要是工作指引型的，也就是说制度的内容是针对事情的，它告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
这种规范的制度体系使万科内部很少看到繁冗的请示汇报，大大提高了员工的工作效率，降低了内部交易的成本。最重要的是，规范而又清晰的制度促使员工凭借工作能力而不是人际关系来进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，与这种规范化的管理不无关系。
