后来只好采取了另一个方法：大家轮流分粥，一星期每人负责一天。但刚刚轮完一周，他们马上就发现，每人在一星期中都只有负责分粥那一天才吃得饱，其余6天都是吃不饱的。于是大家对这个新方法也不满意。
最后，大家想出了7人轮流值日分粥，每人一天，但是分粥者要最后才可领粥的方法：7人轮流值日分粥，每人一天，但是分粥者要最后才可领粥。令人惊异的是，在这制度下，无论谁来分粥，7个碗里的粥都一样多。因为分粥者明白，如果7碗粥有不一样多的话，自己就只能领到最少的一份。
由此看见，同样是7个人，由于不同的分配制度，而出现了不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题。只有机制健全了，才能使各项工作按部就班地进行。
无论是在生活中爱是在工作中学习是谁也不能缺少的，很多的时候向社会学习比向书本学习更能获益。向监督对象学习是学习中的一个重要内容。通过他人的监督，看到自己的不足，以便更好地调整前进的方向。
第一、制度是保证。无“法”无以立。一个团体，一个单位，订立了制度就是“法”，那么必须做到“有法必依，执法必严。”有了规定，要是不能严格地执行，制度就形同虚设，规定变成一纸空文。那么，用制度实施监督是一个最好的办法。
第二、制度要有稳定性。很多的时候所制定的制度都是落后于现实的。但我们不能因今天的情形而否定昨天的制度。否则，制度只能变得面目全非。你的管理也会乱七八糟、无章可循。
第三、原则不能放弃。俗话说：“慈不掌兵！”一个优秀的管理者就应该坚持正确的原则。虽然在坚持原则的过程中，可能会得罪一些人，比如那些高层人士。一旦得罪了这些高层人士，说不定还会导致自己出现职位危机；再换个角度考虑一下，如果对原则不能坚持，你同样还是没有前途的，因为你必然得罪广大员工，他们是期望企业能在制度的保障下，享受公平的。这就是机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实，只要你是真正客观公正地执行规定，而不是关注自己的私利，你是会得到员工们的尊重的。如果不是这样，那么员工就有权提出监督意见。
金鱼缸效应——让管理变得透明的
“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的，是指金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。
“金鱼缸效应”运用到企业管理中就是要求企业领导增加企业各项工作的透明度。企业的各项工作有了透明度，企业领导的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止企业领导享受特权、滥用权力，从而强化企业领导的自我约束机制。
“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男最早使用的。北田光男强调，把增强透明度的重点放在各级经营领导者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。这些措施起到了显著的效果。在20世纪80 年代以来日本经济的衰退中，大部分企业的经营不景气，或者倒闭，或者被合并。然而最佳电器株式会社却在北田光南的领导下成了个幸运儿，它不仅在经济风暴中不倒，而且在当年的年终结算时竟出现大幅度的盈余，每股资本的红利高达6 成。这即使在经济繁荣时期也是不可思议的事，更何况是在经济衰退时期呢。所以，东京各大报纸都纷纷以显著的位置报道了该消息，北田光男也因此被誉为“经营怪杰”。
杰克·史塔克也是业界运用“金鱼缸效应”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田再造公司”（SRC）时，SRC刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可说是摇摇欲坠。史塔克认为，惟一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。史塔克的这种透明的管理方式极大地调动了员工的工作积极性。春田再造公司在史塔克的带领下逐渐走出困境，并发展壮大起来。
“金鱼缸效应”强调的是透明，但是增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重而道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水质，所以，企业的领导者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正正是透明的鱼缸和清澈的水质。因此，在企业管理工作中要始终遵循和执行“公平、公正、公开””的原则去开展各项工作。做到了公平、公正，我们就不怕公开，而企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展。
在管理工作中，领导者可以具体从以下几个方面增强管理的透明度：
1.开放信息
当信息可能具有战略性或私密性时，大多数组织的默认做法就是保密。但实际上，组织应该实现信息共享——除非有明确的理由证明这样做不妥。
2.实话实说
我们都有一种倾向，即只挑别人爱听的话说。而明智的领导者会对每个人讲同样的话，不作任何粉饰。
3.练习不愉快的对话
最优秀的领导者会学习如何善意地传递坏消息，避免对别人造成不必要的伤害。这不是件容易事——所以，领导者需要不断地练习这一技能。
4.鼓励员工向领导者讲真话
让基层员工向领导者讲出令人不快的真相格外困难，但这些真相恰恰是领导者需要了解的，因为基层员工常常掌握着领导者不知道的负面信息。
5.勇于认错
能及时而勇敢地承认自己的错误，这不仅不会丢了领导者的面子，而且还会增加领导者的魅力。这还能为你周围所有的人做出表率。
6.奖励唱反调的人
如果你无法学会了解继而质疑自己的假设，那么企业就不可能成功开展创新。要找到能够帮助你实现这一目标的同事，对其中最优秀的进行提拔，并感谢所有这些人。
热炉法则——无论是谁，一旦违反规则就该受到惩罚
“热炉法则”是一个由西方管理学家提出的惩罚原则，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段。它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，违反了纪律，
热炉法则广泛运用于企业的管理中，是企业领导者最常用的法则之一。例如中国著名企业希望集团。
为做到在市场竞争中长期站稳脚跟，希望集团的基本方法是“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。它的严厉，是指执行规章制度不允许搞下不为例，不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为，只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。
希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司，还是一个连年亏损几百万元的公司，在直接归属陈育新掌管后，第一年就转亏为盈，之后连年赢利以千万元计，显示出强劲的发展势头。靠什么？总经理杜诚斌道出真谛，靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司高效率运转。
严厉体现胆识，宽容则体现胸怀。严厉要体现公平，通过严厉不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒，糊涂的宽容非但达不到目的，还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调，他18年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。
企业的领导者之所以制定出这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。热炉法则向我们形象地阐述了执行纪律时惩处的几个原则：
1.警告性原则
为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝诫员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。
2.公平性原则
不论是谁一旦碰到热炉，都会被灼伤。领导者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
3.即时性原则
碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
4.验证性原则
用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。
