神舟飞船是一个系统工程，需要我国无数科研工作者和部门的综合努力。载人航天工程办公室统计的下面一系列数据很能说明问题：
直接参与载人航天工程研制工作的研究所、基地、研究院一级的单位就有110多个；
配合参与这项工程的部门则多达3000多个；
涉及的科研工作者有数十万；
运载火箭有20多万个零部件；
火箭和飞船等上天产品有12万多个元器件；
飞船系统有70多万条软件语句；
……
从神舟一号到神舟七号，我国载人航天工程所创造的奇迹般的辉煌中，凝聚着亿万人的汗水心血，这正是我国科研人员和各部门责任心、凝聚力、配合力、创新精神的总体展示。
既然我们的宇航员已经平安归来，就说明各个部门的科学家已经把千万种失败的可能排除在外，而要把这千万种失败的可能排除在外，必须密切配合，把握好每一个细枝末节。
部门的高效配合保证任务的完美完成
在企业所有的经营活动中，各个职能部门能否顺利实现管理职能、管理工作能否到位、部门职能能否顺利实现、企业能否有序发展等，取决于各职能部门、各环节能否相互配合。各职能部门之间相互配合，管理就变得通畅有序，这样就会形成一种管理与职能部门的均衡态势，企业也会因之而得到和谐发展。
企业经营不是一个部门的事情，而是在总经理领导下的全体员工参与的综合性工作。管理与职能部门的均衡，需要各部门之间的沟通、配合；上级部门要贯彻指令，使政令畅通，需要和下级部门沟通；下级部门要完成任务，需要和上级部门沟通。因此，沟通与配合是企业成功运作的必不可少要素。
沟通与协调是为了管理的更好实现，但不是改变管理制度，或者削弱哪一个部门的管理权限，而是为了更好地达到管理的目的。
有了完善的管理制度，各部门、各环节可以发挥职能作用，各负其责，按部就班工作，但不能各行其是，各自为政，政令满天飞，落实不到位。很多公司管理制度尚未完善，部门之间，环节之间仍存在撞车现象。因此，在理顺、完善管理阶段，各部门的沟通和协调更是必要的。
配合也要自己负起责任
某小区业主王先生因家中的有线电视的线路出现了问题，于是打电话请物业管理公司上门维修，物业管理公司派来一位人员。等这位维修人员走后，王先生却发现刚买的数码相机不见了。在他来之前，王先生正摆弄刚买的数码相机，一会儿工夫，只有物业管理公司的维修人员来过家里，他一走，却发现没有了相机。
王先生十分着急，这可是他和妻子存了半年的积蓄买的，本来他还打算过几天带妻子去看海，用新买的相机留下美好的回忆。
于是王先生马上打电话到这家物业管理公司，接电话的人员说这种上门服务的工作人员是承包有线电视安装维修的下属公司。他们只能建议王先生直接去找那家公司的领导。
王先生又马不停蹄地找到那家公司的领导，领导说过两天再给他消息。当他再次找到这位领导时，他却说：“我已经找人翻了那个维修工的宿舍，没有发现数码相机。我也找他本人谈了，他说那天他修完有线电视的线路后就出来了，根本没看见你的相机。”由于王先生拿不出什么证据，领导说这件事就没有办法解决了。
当然，这种事情企业和客户都不愿意发生。一旦发生了，负责任的企业会站在客户的利益角度解决问题。企业当务之急是要互相配合，解决客户的问题，最大限度地减少客户的损失，这是客户所关心的问题。这样才能为企业赢得更多的客户。
我们都知道“客户是上帝”、“顾客至上”这些耳熟能详的话。不论平时企业把这些服务口号喊得多么响亮，如果企业各部门在面对突发事件的时候，不能按照自己宣扬的口号去做，或者只是敷衍了事，顾客就会发现这个企业是个只会说好话的企业。
每一位工作人员，不管是不是在自身的工作范围内，和自己有没有直接的关系，都要把客户当做应该要服务的对象，不要找理由去推延客人所要求做的事，或是对客人的一些其他要求不理会，而是要积极主动地配合相关部门尽快尽可能地满足客户的要求，要最大限度地做到让客人满意。
按照这个原则，当王先生把这个情况向物业公司的领导反映以后，物业公司的领导就要承担第一责任人的责任。不管数码相机是被物业公司的相关工作人员拿走的，还是被承包有线电视安装维修的下属分公司的工作人员拿走的，物业公司的领导都应担负起主要责任，因为是他安排的人员所造成的，他应该把事情追查清楚，给王先生一个满意的回复。在这里，我们不能下结论说谁拿了数码相机，但是最主要的是我们要懂得去抓住解决问题的关键，要知道自己应负的责任，主动与其他部门配合，真正去解决问题。
部门之间“和为贵”
我们的民族文化中有“和为贵”这一理念，其实，各个部门之间的配合也讲究“和为贵”。部门之间配合的前提是全力认同企业的目标和文化，如果没有这个前提，“和”也只能像柏杨所说的“酱缸文化”，部门之间的配合最终都会不欢而散。许多家族企业寿命不长，亲人之间反目成仇，也正是因为他们之间没有做到有效配合。
作为一家企业，多研究一些国外的市场经济规律，完善企业内部的制度与标准，对于企业部门之间有效配合具有非常重要的意义。在实践中，许多管理者制度观念与文化观念相对薄弱，他们遇到问题总会自觉不自觉地回到人治观念当中，而不是在制度上寻求解决的办法。
不过这并不为奇，在中国传统的管理模式当中，制度总是被置于第二位，很多高级管理者或许不懂得制度的真正意义，他们往往是靠人际关系和“做人的智慧”来吃上这碗“官饭”的。讲到底，企业内部门之间的配合的不协调，是由于制度不完善的原因，是企业组织系统设计不合理的体现。
企业中的每一个部门，目标都是一致的，那就是有效配合为企业创造最高效益。不否认也存在部门与部门之间表面很和气的现象，好的时候就一帆风顺，但是出了问题或是需要负责任的时候，就开始互相推诿。这样给人的感觉是有福可以共享，但是有难就不能同当。即使是小事他们也要汇报到领导那里，结果部门之间产生一种不信任的气氛。只需两个部门配合一下就可以解决的一件简单的事情。弄得越来越复杂，既降低了工作的效率，又损害了部门间的团结。
工作中，还有的人只是一味地“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜，”只做好自己分内的事情，别人的事是不会多管的，这也是团队里经常会碰到的问题。
有一家商场规模很大，为了方便客户，商场总经理找到一家广告公司，要求帮他在一个月内制作一张商场内部地图。当时，这家广告公司正忙着给另一家公司制作宣传广告，时间非常紧，广告部经理瑞森很为难。
站在一旁的客户部经理布朗怕得罪这个大客户，就打了个圆场说：“您放心吧！他们现在正忙着为一家公司制作宣传广告，您的事情我会亲自督促他们如期做完。”
布朗没有经过瑞森的同意就把事情接下来，瑞森非常不高兴。不过客户在场时，瑞森没有说什么，客户走后，瑞森就跟布朗吵起来了：“你知道要多长时间才能做好一张地图吗？怎么在那里擅作主张把事情接下来？我们现在根本抽不出时间去做他所需要的商场内部地图！”
布朗一听，脸色也变得难看起来：“在这个竞争激烈的市场，如果我们不做，我们公司就会失去一个大客户，你不为公司利益着想啊？你不愿意做，我们客户部做好了！”
一个星期过去，瑞森上班时看到了一个客户部的员工，假装随便问他：“你们部那个商场内部地图做得怎么样了？”
