让“老黄牛”吹口哨
）第一节从相马到赛马——赵永海的用人观
当今时代，市场经济的激烈竞争其实就是人才的竞争、知识的竞争。可以说，在21世纪的知识经济时代，决定一个国家、地区经济和社会发展速度的，不单是物质资本和资源，更重要的是起关键作用的人才资源，未来人才的竞争将变得越来越激烈。科学、合理地造就人才、使用人才、争夺人才，便成为当今企业竞争的焦点，企业之间的差距从根本上说是人的差距。谁拥有了人力资源并使其增值、升值，谁就会有竞争力，就会赢得市场。因此，用人将成为企业领导者工作的一项重要内容，也是一项巨大的系统工程。随着我国市场经济体制的不断完善，企业领导者的用人发生了一些显著变化。
“重视人才”，这个观点被许多领导认同了，可是，应该如何发现并目选拔人才呢？
赵永海说，用好人是个大学问。用好人包括很多含义，第一个意思是要用人用得恰当，第二层意思是要用人品好的员工。
赵永海接手过两个“烂”单位，刚开始的时候，风声四起，他该相信谁？可以都相信也可以都不相信，赵永海有自己的想法。伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。伯乐相千里马有自己的办法。但是，现实工作中，仅靠印象、感觉去“相马”，去选拔人才，往往会由于感官判断失误导致一系列工作问题，阻碍企业的发展。赵永海在进入联社后，首先采取历史的问题打包处理的措施，实行每个同志对自己的事情负责的制度，重新任用、选拔人才。赵永海在实践当中观看，重表现重研究，向来不听别人的谗言。可是，面对众多陌生的面孔，他究竟应该怎样才能建立科学的人才选拔机制呢？是应该“相马”还是“赛马”？他首先对“相马”与“赛马”进行了比较。（见附表）
通过以上分析可以发现，“相马”与“赛马”各有其优缺点，没有明显的界限，不能将“赛马”和“相马”截然分开，需要在不同的情况下综合运用两种方法才能起到选拔、激励优秀人才的目的。
赵永海主张，在“相马”的同时也进行“赛马”，如采用无领导小组的面试，情景模拟等，通过“相马”和“赛马”的结合避免马对伯乐的欺骗和伯乐偏好、经验、认识的局限。同时，也可以考虑采用“相马”时将单个“伯乐”评价变为多个“伯乐”的集体评价，如专家组织评审、民意测评等等，企业内部常用的“竞聘上岗”就是“集体相马”、“公开相马”的过程。此外，“相马”需要有专业的“相马术”为基础，“相马”的重点应该是岗位所要求的素质和能力，避免单个人评价、评价无标准的主观现象。可以先建立能力模型，明确选拔的标准，然后通过资历考察、专业考试、结构化面谈、小组讨论、公文筐、管理模拟、关键行为事件访谈等手段的综合应用，这样才能确保相出“千里马”。
附表
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┃比较点 ┃ 相马 ┃ 赛马 ┃
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┃ ┃通过伯乐（主考官）的主观判 ┃把一些候选人提到岗位试用， ┃
┃ 涵义 ┃断确定人选，然后将其放在合 ┃然后根据试用业绩确定其是 ┃
┃ ┃适的岗位上。 ┃否是人才。 ┃
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┃ ┃成本低：主要通过主观判断得 ┃公开性：表现为进行公开比 ┃
┃ ┃出结论，不需要占用太多资 ┃赛，具有高透明度。平等性： ┃
┃ ┃源。鉴别的综合性：即通过考 ┃人才在业绩面前人人平等。 ┃
┃ ┃察历史和现实的各方面的表 ┃公正性：赛马从评价标准的 ┃
┃ ┃现，进而进行综合定性评价。 ┃编制、评价等级的确立、评 ┃
┃ 优点 ┃ ┃ ┃
┃ ┃在一定程度上可以避免赛马场 ┃价的组织实施、比赛规则都 ┃
┃ ┃上一时一事的局限性。潜在人 ┃有严格统一规范的程序。实 ┃
┃ ┃才识别：通过伯乐极其丰富的 ┃践性：坚持以实践检验而不 ┃
┃ ┃社会经历、体验来鉴别人才， ┃是以感觉意志为唯一的标准。 ┃
┃ ┃能够选拔到优秀的潜在人才。 ┃ ┃
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┃ ┃封闭性：按传统的相马式选才 ┃难以选拔潜在人才：由于赛 ┃
┃ ┃模式，选才视野不开阔，难以 ┃马一般以看得见的能力、成 ┃
┃ ┃在广大的空间范围内发现更多 ┃绩为评判依据，虽然能选拔 ┃
┃ ┃更拔尖的人才。主观性：由于 ┃到成熟的人才但很难选拔到 ┃
┃ ┃伯乐式选才具有浓厚的个人感 ┃潜在的人才。难以反映人才 ┃
┃ ┃觉性，没有严格的制度规范， ┃的特殊素质：一次性的业绩 ┃
┃ 缺点 ┃ ┃ ┃
┃ ┃伯乐也有看走眼的时候，因此 ┃结果并不能真正反映人才的 ┃
┃ ┃人才能否选中，有较大的主观 ┃素质，特别难以反映各类人 ┃
┃ ┃性，影响评价的信度和效度。 ┃才的不同专长素质。成本高： ┃
┃ ┃ ┃因为需要通过提供公平竞争 ┃
┃ ┃ ┃的舞台才能实施赛马，所以 ┃
┃ ┃ ┃财力和人力投入都比较大。 ┃
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┃ ┃伯乐的水平和公正性：选千里 ┃赛马的游戏规则必须明确。 ┃
┃前提条件 ┃马的伯乐必须有相马的水平、 ┃赛马的比赛内容与拟任岗位 ┃
┃ ┃眼光和公正的心态。 ┃的要求一致。 ┃
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┃ ┃主要用于外部人才招聘和企业 ┃主要用于企业内部人才的选拔 ┃
┃ 建议 ┃ ┃ ┃
┃ ┃内部中低层次人才选拔。 ┃尤其是高层次人才的选拔。 ┃
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他还强调，“赛马”过程中也离不开伯乐打分、分析、评定的环节。同时，“赛马”的游戏规则应该事先公开，做到公平、公正、公
在以“相马”或“赛马”选拔人才的同时，企业管理者和人力资源部门的工作人员还应该注意“育马”、“用马”、“留马”这几个环节。
“育马”就是不断给马添草料，进行人力资本的培训、培养，实现人力资本的增值，将“百里马”训练成“千里马”。
用马时，不能将跑得快的“千里马”用来负重，也不能将“负重马”用来日行千里。千里马也会被其他“伯乐”相中，怎么留住“千里马”也是企业需要非常关注的问题。用远景激励，使人感到有奔头、用物质激励使人的物质需求得到满足、用感情激励使人感到温暖、用晋升激励使人的价值得到实现，以留住“千里马”。
赵永海说，在联社工作中，对于所有的员工，他都秉承公平，该表扬的表扬，该批评的批评。对于那些不适应工作的人，他会先教育、培训，如果仍然不能适应工作，就在适当的时候把这些人换下来，让优秀的人上。对于那些特别优秀的员工，赵永海心里都有数，在需要这个人的情况下，他会毫不犹豫把这个人用到适当的地方。
李源屯信用社袁振华主任就是一个典型的例子。袁主任非常能干，他把自己原先在的单位搞好了，赵永海就派他到另外一个单位，结果另外一个单位也搞好了。由此可以看出袁主任非常有能力，可以适应各种方式的“作战”，是个多面手，思维缜密、能力全面，袁振华主任因此得到了重用。
在赵永海的用人观里，还有一个就是用好人，用道德品质高尚、人品纯朴的人。把最精明能干的人放到最困难的地方，去开拓局面；把最忠诚的，并且具有一定工作能力的人用作看家。这样既能保证外部的战场打出来了，又能保证家里面安定团结。这就是赵永海用好人和用对人的方式，用一句话总结就是知人善用。但是怎么用好人是一个很大的问题。赵永海总结了如下几个用人误区：
误区一：“防止人才流失”
在日常的交往中，经常会听到一些老总们说，管理要做好防止人才流失工作。常使用的办法有：签订5～10年的工作协议、扣押人事档案、辞职罚款、令其退回住房等强制措施，赵永海认为，这种做法是一种典型地用人上的误区，这些企业的老总们没有真正认清事物的本质，只是看到了事物的表面现象，自认为通过此种强制性的措施能够将人才留下来，为企业的发展做出贡献。其实结果可能刚好相反：人才留下来了，但“身在曹营心在汉”，留下来的是人而不是心。因此，人才的积极性会大打折扣。
误区二：片面强调经验
目前，许多企业都有这样一种观点：在人才的使用上，将经验放在重要位置，其实，这一做法有失偏颇。经验固然重要，但经验本身有其固有的属性，由于不同企业其管理模式、发展战略、市场规划、生产形式等方面都有各自的特点，因此此企业的经验不等于彼企业的经验，任何人进入一个新的企业都不可避免地有一段适应摸索期，此其一。其二是经验不等于才能和理论。有经验的人的思维模式一般有一个比较固定的模式，工作方向也有一个固定的范围，喜欢按照以往的经验去做，很难会有新的突破和改变。其三是有经验的人往往会滋生自满情绪，不思进取，缺乏工作激情，反观那些无经验的人，由于没有工作经历，因此会更加虚心学习，并充满激情地、全身心地投入工作。
误区三：过分看重学历和文凭
在我国，用人看学历和文凭几乎成了一种不成文的规矩。这也是用人中一大误区。企业用人主要是看其能力，但学历、文凭并不等于才能。几年的大学或研究生教育，只是人生的一种经历和体验。毕业证书和学位证书不是能力的通行证，再说目前由于我国教育体制不够完善，从高校毕业的人才普遍与实践有一段相当大的距离，学过了不等于会用，会用也不等于能用好。尤其是学历越高的人如果有一种优越的心态，把自己看成时代的宠儿，小事不愿干，大事干不了，没有从基层做起的决心和精神，会严重制约其发展。
误区四：对“用人不疑，疑人不用”的片面理解
“用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可是有一些企业片面认为，“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才，用与被用两放心，否则他就不可能放胆实干。这是形而上学的观点，是片面、错误的认识。结果只能是缺少必要的“疑”，即考察、监督。甚至还会导致检查、监督机构形同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。另外，随着环境的变化，工作的情况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、变化的个体，用人不可能不“疑”，否则就会出现以权谋私、贪污腐败的现象。如果加强监督，就可以有效地遏制贪污腐败现象的发生。
而“疑人不用”的误区，则好像非用之人就一无是处。其实，任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体，不过在不同的人身上，这些优点和缺点或多或少、或轻或重而已。如果一味地“疑人不用”，常常就会失去人才。
误区五：片面强调“自己人”或“外部人”
现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，而不是依靠亲情来维系，如果企业做不到这一点，那就离现代管理太远了。另外，“自己人”通常爱犯的老毛病就是往往容易不听上级的调遣，不遵守公司的规章制度，认为自己是老板的“亲人”，谁也不能拿他怎么样。这些不良行为，会严重挫伤非亲属职员的积极性。
二是用人仅用“外部人”。有些企业一谈到人才，总是眼睛向外，问及本单位内部人才，总是摇头叹气，对外部人才厚爱偏爱，工资福利等一切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对本单位原有的人才又是一种标准。这些企业仅用“外部人”的理由是外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。事实上，变革与人才来源并不存在直接的相关性。如通用电气公司的历任总裁人人都成为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。总之，这种仅重视“外部人”的片面做法在有意无意中冷落了本单位原有的人才，因而导致招来了“外来女婿”，气走了“自己的儿子”。
误区六：无过是英雄
在我国的一些企业中，对人才的评价往往以无过标准来论英雄，一般来说，这种在工作中从来不出差错的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求无过，缺乏开拓进取、锐意创新的意识和魄力的人。虽然他们不会给企业造成什么显而易见的损失，但由于这种人在日常的工作中缺乏进取精神和创新意识，很难给企业带来新的思想观念，更不可能给企业创造大的收益。大量事实表明，干工作越多，尤其是开拓性的工作越多，失误也就越多；不干工作或少干工作，当然就没有失误。与我国企业“以无过论英雄”的做法刚好相反，在日本，许多企业采用“以过错论英雄”，哪位职员在工作中的过错越多，便奖励哪位职员。这里所指的“过错”并不是主观上刻意造成的，而是无意识的失误。如果是主观上刻意造成的错误，那就另当别论，不但不能原谅，而且要采取处罚措施。
误区七：爱用“听话人”
几乎所有的企业领导者都认为，用人要用听话的人，便于指挥，不会违背上级旨意行事。
其实，这也是一种误区。惟命是从的人往往是守摊型的，改革创新精神差，打不开局面，而且连小事也难办好，在工作中缺乏灵活性，即使上级指令有误，他也照办无误。而桀骜不驯者虽有点野性难驯，有时顶撞上司（多是工作上的分歧而引起），但性格刚直，做事果断，敢说敢干，尤其是不会惟命是从。如果上级有错误，他会及时指出来，在执行上级指令时，他会根据具体情况随机应变。总之，如果在企业中“官运亨通者”都是一些听话之人，久而久之，企业就会形成“武大郎开店，高个子莫进”的局面，工作效能下降，这对企业未来的发展是极为不利的。
误区之八：“贪腥之猫”不是好猫
认为“贪腥之猫”不是好猫，这种说法似乎挺有道理，实际也是一种误区，可以说，利益始终是人类行动的最大驱动器，没有一点贪欲的人才，往往是碌碌无为的。“人无贪心不赶场”，在没有利益的驱使下，自然也就不会去努力工作，更谈不上拼搏，这类人是不可能为企业做出贡献的，反之，一个人如果有是合理、合法的追求，他就会为了达到这个目的，千方百计地努力工作，甚至不会让任何一个机会失之交臂，这类人工作干劲足，充满激情，富有活力和创造力，总之，人只有在欲望没有得到满足的情况下，追求才不会停止，因此，合理培养并调动人的欲望，才能调动那些希望通过努力，实现自身价值的“能者”的积极性，才不会埋没人才，有利于人才脱颖而出。
误区九：员工甄选方法的“单一化”和“关系化”
可以说，我国企业的用人制度一向以“德才兼备”和“德、能、勤、绩”为标准，但在实施过程中，选用的人才经常会出现如贪污腐败、工作能力低下等问题。原因何在呢？可以说，不是“德才兼备”的标准不合理，而是企业的考察机制与考察方法出了问题，即员工甄选方法的“单一化”和“关系化”，卫辉市农村信用联社采取360度考核法，即上级主管、同事、下属和顾客等多角度、全方位来考察员工。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处、唐太宗的谋臣魏征提出了六观法：“贵则观其所举，富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为”，就是一种多角度的观察方法，它强调在人们地位、处境变化中，从观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求等方面，动态化地对人进行考察，这些方法，至今有许多借鉴价值。
对此，赵永海提出了相应的对策建议：
一、建立正确的用人观
