要建立一个成功的企业，就要时时“眼望前方的顾客”。只有不断着眼未来，才能保持组织的敏感性，不只是为了将来，也是为了今天。企业只有提供拳头产品和服务才能鹤立鸡群，那些不断放眼前方顾客（即明天的市场、明天的技术、明天的环境等）的企业，不但今天会干出一番事业，将来还会更上一层楼。
为了做到这一点，部分的解决方法是技术，包括使用专门的系统和联合数据库。关键是让人们手中有技术可以即时获取和共享信息。这样，他们就可以独立运用信息来创造新产品、新服务，以及不断改善服务、降低成本等。
另外，还要做到“围绕软件建设企业，围绕顾客建立软件”，也就是首先考虑顾客的需要，再以此建立企业的机构、制度、程序等。因为顾客是不断变化的，只有了解了这些变化，才能在此基础上调整企业。要掌握外面的世界，特别是新发展、新技术、新竞争对手、新机遇等，然后围绕着这些情况建设企业。
经典“资本家”创业史
在福布斯的“2004中国富豪榜”中，荣智健家族以控股中信泰富集团14.9亿美元的资产而荣登榜首。
成功点：滚动式投资创造财富
荣智健1942年出生于上海，1959年毕业于南洋模范中学，1965年毕业于天津大学电子工程系，以满腔的热情到吉林长白山下的一个水电站实习。1966年，他又“下放”到四川凉山彝族自治州。在8年基层工作中，这位荣家后代经历了上辈人从未经历过的磨炼，他每天和工人、民工摸爬滚打在一起，抬石头，挖土方，搬机器设备，背着氧气瓶上山下山，爬上半空架设高压电缆，干过许多粗活重活。1972年，荣智健返回北京。1978年夏，随身携带着简单行装和单程通行证，36岁的荣智健远离家人，告别妻儿，独闯香江。
荣智健的第一桶金是这样赚到的：荣家在香港有一些资产，大都是些纺织厂的股份，如九纱厂、南洋纱厂等，这些纱厂的股份30年没动过股息，因而积下一笔钱。荣智健就凭着这笔本钱，与堂弟荣智金和荣智谦合资在新界大埔开办了爱卡（Elcap）电子厂，最初产品包括电容器、电子手表和玩具等，后来转以生产集成电路和电脑随机存取存储器为主。在工厂赚钱后，荣智健不断把分得的利润再投资进爱卡，先后投资多达100多万港元。荣智健出售爱卡公司时，他个人得到720万美元，即投资的56倍多。
荣智健的第二桶金是这样赚到的：他1982年用从爱卡赚的钱在美国搞一项创业投资。他与原本在IBM工作的几个工程师合作在美国加州圣荷西合资创办了加州自动设计公司，那是美国第一家专门从事电脑辅助设计软件的公司，业务由合作伙伴负责，他仍在香港经营爱卡。最初的投资，包括贷款在内，大约是200多万美元，他个人占60%。这家公司一直在盈利，到1982年底，被一家生产电脑设计硬件的公司收购了28%，翌年并合并上市，成为美国第一家上市的电脑辅助设备厂商。原来的200多万美元投资一下子便增值了40倍。
荣智健还是看好香港，他出售美国公司的六成股权，加上出售爱卡得到的5600多万港元，前后不到10年，他当时的财产已由数10万港元上升到4亿3000万港元。世界上增值最快的可能首推香港的大楼，而荣智健的公司增值速度却比香港的楼市还快，短短的几年时间增值56倍。
1986年，荣智健加入父亲的中国国际信托投资公司，成为中信香港的副董事长兼总经理。荣智健入主中信香港之后的大手笔投资是收购国泰航空公司12.5%的股权。香港国泰航空公司是老牌的英资公司，也是世界著名的国际性航空公司。1987年，香港股市、地产及世界航运业尚处于低潮，中信香港经过慎重研究分析，决定收购国泰的部分股权。
之前，他们分析了差不多6个月，觉得国泰的盈利前景看好，经营完善，而且有一支优秀的管理队伍。他就把自己的想法向北京总公司汇报，不到5天就得到批准。国务院为此借贷8亿港元，作为中信香港的运作资金。1987年2月，香港中信以23亿港元收购了国泰航空12.5%的股权；1990年，香港中信以5亿港元收购了港龙航空公司46.3%的股权。中信香港入主港龙，成为港龙的第一大股东。收购港龙之后，荣智健将部分股权转让给国泰，国泰占大股。港龙的业务委托国泰管理，增添飞机向国泰租用。国泰停飞大陆航线，让给港龙。这样，港龙成为国泰的子公司。
中信泰富今天的核心业务仍然是基础设施建设，包括在上海和香港的隧道、桥梁建设，还有发电站、航空以及电信。另外，中信泰富也投资房地产开发、分销网络、钢铁以及最近的一个医药公司。2001年，公司的销售收入达到22亿美元（2000年为20亿美元），纳税3850万美元，集团有员工12000名。荣氏家族这个中国近代史上跨世纪的商业王朝，以其雄厚的实力和高效能的管理团队推动了世界经济的发展。
在福布斯的“2004中国富豪榜”中，荣智健家族以控股中信泰富集团14.9亿美元的资产而荣登榜首。
点评——
俗话说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，单打独斗就想做出大事业，在这个合作的年代里既不可能也没有必要。因此，创业者有必要组建一个优势互补、高度认同、目标一致的团队，在创业的道路上一起披荆斩棘、携手前进。
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市场经济是一个广泛的交往经济，没有人与人之间的大规模的交往，就没有所谓的市场交换，因而也就没有所谓的市场经济。人们的利益实现无一例外是通过市场交换来实现的。
“诚实”与“信任”是市场经济条件下人与人交往的最基本的行为准则，这就决定了中国人必须把自己的“诚实”、“信任”之箭射向血亲家族之外的朋友。就现阶段的中国来说，亲戚之间的合伙、家族内的合伙、朋友之间的合伙、同事之间的合伙等四种形式，成为了中国合伙经营企业的统治形式，这是与中国现今的市场经济发展水平相一致的。
合伙是一种契约，契约也就是合同，它规定了订立契约或合同的人相互之间的义务和权利。比如，彼此之间出资的比例、利润的分配方法、不同的合伙人应该承担的债务份额、各自在企业中的地位等。这样，根据契约人的结成关系，合伙人也可以分成好几种形式：普通合伙人、名义合伙人、有限合伙人、秘密合伙人、匿名合伙人、不参加管理的合伙人等。因此，合伙是几个人或几个组织和企业联合起来做生意，不管他们采取什么样的形式，也不管他们把自己的企业登记为什么样的法律名称。
选择合伙人不能凭感觉来，也不能抱着试试看的心理去做，必须要有端正的态度，从多方面来考虑自己、审视自己，同时也必须对周围的环境和自己的切身利益作周密的思考。
首先，必须仔细地考虑你是否能独自承担创业的风险。
如果你个人能够承受得住创业的风险，最好独自创办企业。因为合伙人虽然可以帮你承担风险，但也可能给你带来矛盾与问题，其利正是其弊所在，鱼与熊掌不能兼得。特别是在创业之初，存在诸多问题，制度难以规范，企业的运作需要机智灵活，这些都有可能成为合伙人之间矛盾的导火线。
当然，如果企业的风险个人实在无力承担，你就应该考虑合伙创业。
其次，还必须考虑你想从合伙人那里得到什么，你所需要的东西是否一定只能从合伙人那里得到。
你应该清楚地知道自己需要从合伙人那里得到的是资金、技术、关系、销售网、土地、经营场所或是其他经营中必不可少的因素，而这些又是自己一时难以解决的问题。如果你已经清楚地知道这些问题，你就可以大胆合伙创业了；如果你还是模糊不清的话，就应该再仔细地斟酌有无合伙创业的必要。
最后，你还必须考虑自己的性格是否适合合伙创业。
独资企业只有一个人当老板，其余的人都是雇员，老板一个人说了算。而合伙企业中，合伙人都是企业的老板，合伙人地位平等，不能一个人说了算。合伙企业中的合伙人之间的关系不同于企业中老板与雇员的关系。合伙人之间更强调相互尊重、团结合作、互谅互让。合伙人之间的关系比平常人之间的关系更复杂、更难处理。因此，那些刚愎自用、缺乏团队精神、喜欢发号施令、合作意识差的人都不适合合伙经营。
戴尔的Internet新动力
一开始，戴尔就把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，到1988年戴尔的名字开始受到华尔街关注。1997年，戴尔就已经成为得克萨斯州首富，拥有净资产43亿美元。
成功点：直销模式，最佳服务
迈克尔·戴尔，出生于1965年，从小生活在美国休斯顿中上阶层。他在中学时便迷上电脑，后遵父母之命进入得克萨斯大学学医，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。
一开始，戴尔就把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，到1988年戴尔的名字开始受到华尔街关注。1997年，戴尔就已经成为得克萨斯州首富，拥有净资产43亿美元。
几年来，Dell公司从一家名不见经传的小公司开始不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。后来，Dell公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半要归功于低价直销的经营策略。现在，这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。
尽管Dell电脑的质量在PC业界已久负盛名，但戴尔仍在想方设法力图降低生产的不合格率。他发现提高质量的关键在于减少硬盘驱动器（电脑最敏感的部件）的生产步骤，以往生产硬盘驱动器要分为30多个步骤（也就是说，这些部件要被工人接触30多次），这样就增大了不合格品的几率。经过改进生产线后，这些部件的接触次数被控制到了15次以内。结果，硬盘驱动器的废品率降低了40%，而整机的不合格率也下降了20%。
戴尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这样，才能让用户使用到满足其需求的产品。通过“直销”这项独特的策略，Dell公司的业务获得了迅速的增加。
戴尔认为：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本来大大节省费用。Dell公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的喜好。
迈克尔·戴尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Internet的发展使Dell公司的直接销售模式如虎添翼，正如戴尔所说的，Internet商务给Dell公司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。Dell公司的直销网站运作了两年，该公司最近已把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，Dell公司的在线国际销售额已从零增加到了占总体销售额的17%。
面对激烈的市场竞争，戴尔显得豁达而从容，他认为Dell的销售模式是十几年修炼的结果。对未来，戴尔更是胸有成竹，他相信他们能为用户提供更具价格优势的产品，有能力更快捷地为跨国公司服务。
点评——
迈克尔·戴尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式；而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是戴尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新的需求，正所谓取人之弃，独得其利。
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成功创业最关键的10条法则：
1.要创业就要做好亏钱的准备。
2.掌握未来趋势比掌握资讯更重要。
3.与其同“马”赛跑不如骑在马上，这样才能“马上成功”。
4.成功的速度取决于是否拥有最好的工具。
5.一流的人才是无价的，找最好的“千里马”来经营是老板的责任。
6.与人竞争不如与人合作。
7.做未来成长空间大的行业。
8.产品卖不出去的原因在于产品的品质和价格。
9.用公司第一名的营销代表做业务培训胜过于让他亲自做业务。
10.坚持不一定能成功，但放弃者绝不会成功。
挖掘出身边的宝藏
王林祥认真思考以后，认为内蒙古地区要想搞个世界第一，最有可能的就是羊绒。基于这个判断，王林祥的开局显得有些与众不同。
成功点：充分利用自身优势就可成功
王林祥有“中国羊绒制品大王”的美称，更有着很多的传奇故事。他在偏僻的边塞小城带出了一个世界上规模最大的羊绒制品企业，从500多万元的资产滚出了一个60亿元资产的集团。他创造了众人眼中的神话。
1983年，当时只有30岁的王林祥受命出任鄂尔多斯的前身——伊克昭盟羊绒衫厂厂长。他立志要把这个厂办成世界一流的羊绒企业。当时，在国际上驰名的羊绒企业中，英国的道森已有了100多年的历史，日本的东洋正驰骋在世界各地。可谁也不知道世界的哪个角落里有个伊克昭盟羊绒衫厂，它要做世界第一，简直是天方夜谭。
但王林祥却不是痴人说梦，他认真思考以后，认为内蒙古地区要想搞个世界第一，最有可能的就是羊绒。基于这个判断，王林祥的开局显得有些与众不同。当别人正急着招商引资的时候，有外商找上来要与他们合作，他却拒绝了，他觉得羊绒的利润太大，一合资，蛋糕要被老外分走一块，肥水流到外人田。
经过可行性论证，王林祥决定搞补偿贸易，利用外资项目，让外国人把设备、技术投进来，3年中他们用产品抵还。同时决定，产品主要面向国际市场，因为羊绒、羊绒制品是一种高档消费品。当时，中国的收入水平还很低，无法大面积地消费这些产品。所以，从那时候起，王林祥就开始和国外做贸易了，而且产品的95%以上销往国外。
后来的事实证明，王林祥的这个决定具有准确的前瞻性：为未来的竞争取得了宝贵的主动权，保护了民族利益。如果没有这种主动权，在几次的羊绒大战之中，作为主要羊绒出口国的中国，就可能遭受重大损失。王林祥带着他的羊绒厂开始了中国羊绒制品的生产与制造，打造出了一个有竞争力的品牌企业。
