大师的忠告
1．倾听的艺术
玫琳·凯小传
不要被那辆带有玫琳·凯标识的粉红色轿车轻易迷惑。作为提供给业绩优异的女推销员的精致可爱的奖品，站在它后面的是一个意志坚定的领袖，她坦然承认“公众的选举赞誉与认可之于我就如金钱一般重要。”玫琳·凯把自己的成功归因于母亲那句简单朴素而又意味深长的教导，“你能行的。”这句话在她的个性形成时期深深地影响了她。不幸的是，在1963年她即将开办玫琳·凯化妆品公司的前一个月，她的丈夫因突发心脏病而遽然辞世，家里的经济状况随之一落千丈，愁云惨雾笼罩着她。玫琳·凯的会计师和律师都建议她清算资产，减少损失，但是，这位顽强的女人却回答说：“不管其他人有什么样的想法，反正我不放弃我的梦想。”
玫琳·凯全力以赴地投入了公司的筹备和开张的工作，她建立了一支独特的女销售员队伍，每个女推销员可以自主决定在她那里购买什么样的货品，然后再把这些货品推销给各自联系的顾客群。这种非常规的方法有效地预防了资金的积压和存货积压的现象，因此，她的销售代表们无需购买货品，而她本人也可以保证有足够的偿付能力。在玫琳·凯看来，她对这群热爱本职工作的女推销员传授的推销哲学主要是基于一种“低调的教育原理。我们不是在软磨硬缠地推销——我们是在巧妙地教育和引导”。这种推销哲学也被称之为“礼貌劝导法”。只要顾客一显出购买的兴趣，销售代表们就做好了全部准备，要速战速决地达成交易。她们总是随身携带与展示的样品完全相同的产品，以便在顾客有购买意向时立即交货，因为玫琳·凯完全知道，当顾客想要某种产品时，他们都是迫切地希望立刻得到它。因而，作为精明的推销员，必须得趁热打铁，不让他们有打退堂鼓的机会。
玫琳·凯的忠告
在我们接受学校教育的整个过程中，我们被教导怎样阅读、写作和谈话——然而，从来没有人教导我们怎样去倾听。尽管倾听可能是所有的人际沟通技巧中最被低估的部分，但实际上，优秀的经理都更喜欢倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝。或许这就是为什么上帝赐予我们两只耳朵的同时仅赐予我们一张嘴巴的原因所在。
一些极为成功的经理同时也是优秀的倾听者。在我的记忆中，有这样一位经理，他被一家大公司聘用担任销售经理。但是，他对公司具体的推销品牌和推销业务却绝对是一窍不通。当推销人员到他那里去汇报工作并征求建议时，他无法提供任何答复——因为他自己一无所知！然而，这个人的确是一个懂得如何倾听的高手。不管手下的推销员问他什么问题，他都会说：“你自己认为你应该如何做呢？”那些人自然就会说出他们的想法和解决方案；他接着就点头表示同意，然后他们就满意地离开了。他们都认为他是一个优秀的销售经理。
他教会了我这一无价的倾听技巧，并且，从那时开始，我就一直都在运用这一技巧。有一次，我们的一个美容顾问跑来向我倾诉她的婚姻问题。她问我对她是否和丈夫离婚有何建议。由于我压根不认识她的丈夫，对于她也并不熟悉，因而根本无从提供什么建议。我所能做的就是认真倾听，不时地点点头，并问，“你认为你应该怎么办呢？”在整个谈话的过程中，我对她重复了好几次这个问题，而她都会告诉我她自己认为应该怎么做。第二天，我收到了一束美丽的鲜花，附带一张可爱的小纸条，感谢我为她提供了良好建议。此后大约在一年之后，她写信告诉我她现在的婚姻生活是多么地幸福美满——并再一次将其归功于我提供的金玉良言！
在我所遇到的问题中，有许多是并不需要真正地提供建议，或解决办法的。我在面对它们时所采用的惟一方法就是仔细专注地倾听，让满怀忧伤、心事重重的当事人自由自在地畅所欲言。只要我有足够的耐心聆听他们的长篇倾诉，通常他们都会在谈话的过程中找到解决办法的。
几年前，我的一位朋友以相当优惠的价格收购了一家小型制造公司。公司的前任老板说：“真高兴总算卸掉了这个包袱。我的那些雇员变得极其桀骜不驯、咄咄逼人，他们对我这些年的所作所为彻底不满。他们想要通过投票的方式成立一个工会，我可不想跟这些打算人工会的人打交道。”
在收购了这家公司并走马上任之后，我的朋友召集手下的全体员工进行了一次开诚布公的座谈。“我希望你们中的每个人都快乐，”他对员工说，“告诉我我应该怎么做才能达到这个目的。”结果证明，他所需要做的只是提供一些简单细微的便利设施；现代化的卫生设备，存物间更大的镜子，娱乐场地的自动贩卖机。这些就是员工所要的全部东西。结果大家自然都可以猜到：工会压根就不必再投票成立，所有的人现在都很满意。员工们真正需要的只不过是有个认真倾听他们说话的人。
倾听是一门艺术。倾听技巧的第一个原则就是在对方谈话时聚精会神、全神贯注地聆听。当某个人到我办公室来和我谈话时，我绝对不允许任何事情分散我的注意力。如果我是在一个喧哗的房间里和人谈话，我会想方设法让对方感觉到我们是在场的惟一两个人。我会把一切干扰都置之度外。
在交谈中，我的双眼会直盯着对方。即便此时有一个持枪的暴徒突然闯进房间，我或许也不会注意到的。我深深地记得被冒犯的一次亲身经历：我和我的销售经理正在共进晚餐，每次那位漂亮的女招待经过他的身边时，他的视线就会一直追随着她，直到看不见为止。我当时感到自己受到了莫大的侮辱，并愤愤不平地想说：“那位女招待的腿显然要比我说的话对他更重要。他一点都没有认真听我讲话，他完全漠视了我的存在。”为了清楚听到对方的谈话，聚精会神、集中注意力是必要的，因为我们的精力不集中的话，我们就会神游天外、心不在焉。
很多时候，人们的注意力会受到他们自身的一些小偏见或小成见的干扰。例如，某个人在谈话中可能会使用亵渎的言语或者是某些你所不喜欢的表达方式。也或者，对方浓重的口音会令你非常恼怒。我，有很多南方人无法容忍的纽约口音，同样，我也遇到过对许多南方人慢吞吞地说话极不耐烦的纽约人。由于受到诸如此类的人重要的因素的影响，人们往往忽略了对方谈话中所蕴涵的真知灼见和熠熠闪光的思想火花。
我想我们每个人都看到过一群喜欢开玩笑的人聚集到一块互相交流故事。还没等第一个人讲完他的笑话，因为他们都在忙于准备下一个笑话。在我们正常的谈话过程中，有时也会出现这种现象，因为他在不安地等待开口的机会，他事实上根本没有注意我们在说什么。
通常如果在谈话过程中出现停顿的话，人们会感到紧张不安。他们会认为自己有必要赶紧打破僵局，找到一个话题。事实上，如果他们保持安静的话，说不定另外一个人就能清理思路或者提供补充信息，有些时候，谈话双方都保持一段时间的安静是很有益的——可以静下心来思索。被短暂的沉默打断的谈话是一种使人愉快的调剂。事实上，一刻都不停歇的谈话很可能意味着发生了某些严重的事故。
有许多经理都犯了这样一个错误，他们在自己和员工之间建立了一种正式古板的老板一雇员关系，就像老师和学生之间的关系一样。尽管老师通常是站在全班学生面前并且绝大部分时间都是他在讲话，而一位优秀的老师同时还知道怎么样专心致志地倾听沉重的谈话。一位优秀的经理也是如此。如果为了在下属面前扮演一种权威性角色就建立一种我们一他们的对立性关系，无法想像有效地沟通能够就此实现，结果只能是：没有人会听你说话！
2．交流的诀窍
托马斯·小沃森小传
20世纪30年代末，小沃森是国际商用机器公司（IDM）的高级推销员，这与其说是因为他个人的辛勤努力，还不如说是因为他是老板的儿子这一特殊的身份。他本人对这一事实了然于胸，因而一直跃跃欲试地想要离开国际商用机器公司，并逃离他父亲的巨掌的控制，此外，小沃森还担忧他的非同寻常的出身最终会被证明是一个悲剧，他将无法像父亲那样赤手空拳打天下，并凭着自己的奋斗成就一翻赫赫伟业。事实上，他在成长过程中劣迹斑斑，被称为是“坏小汤姆”，从而令家人头痛不已；在预备学校时他曾经吸食过大麻，并且几乎不能从布朗大学毕业。第二次世界大战的爆发为小沃森逃离国际商用机器公司提供了一个千载难逢的机会。他说道，“我感到自己像冲出鸟笼的鸟儿一样，可以自由自在地做一些真正有意义的事。我的目标是驾驶飞机，我知道我干这个肯定会非常在行的。”
小沃森被任命为空军少尉，并很快地学会了如何管理他的下属。他意识到“我具有那种让别人明白并接受我的观点的独特魅力”。大战结束之后，他打算在美国航空公司从事飞行员的工作，并逐步进入他们的管理层级。但是，他的顶头上司却忠告说，“我一直认为你应该回去经营国际商用机器公司。”直到此刻，小沃森才意识到他永远都不应该低估自己或自己的能力。他已经不再是一个莽撞冲动的年轻人，而是一个准备大展宏图、信心百倍的领导者了。此后，他在国际商用机器公司平步青云，1952年他成为了公司总经理，1956年他接替父亲担任了公司的董事长。
尽管他的父亲建立了一个实力雄厚、赫赫有名的公司，但领导这个公司进入计算机时代并进一步将其发展为商界巨擘的却是年轻的小沃森。他由此被《财富》杂志称为“有史以来最伟大的资本家”，不过，对于小沃森来说，工作从来都不是他的全部生活。在繁忙的工作之余，他继续驾驶飞机，出海远航，到世界各地旅行。在他退休后，卡特总统于1979年任命他为美国驻苏联大使。
托马斯·小沃森的忠告
我们在1956年为组织问题纠缠不清。直到50年代中期，公司是由一个人运转着，这个人就是我父亲。人们通常等待在他的办公室外，有时长达一周或两周才能见到他。当然，他看重要的东西，但是当我抱怨人们在前厅浪费时间时，他说：“噢，汤姆，让他们等等吧。他们都被支付了很高的薪水。”
这种混乱模式从1914年一直超长时间地延续着，但是我们许多人预料到，它不能支撑公司运转的规模了。在1956年，经过几个月的研究后，我们在弗吉尼亚的威廉堡召集了100人左右的高层人士开一个为期3天的会议，我们为运转这个公司进行了分工合作。我们设置了一个检查和调节安排部门，后采以IBM系统争论管理而闻名遐迩，办公室官员要挑战操作人员的想法。没有办公室成员的出现，就没有最终的决定做出——如果他签署了，他的工作就同作决定的执行经理一样危如累卵。
我从来不改变这条管理规则：我们能做的具有最坏可能的就是使所有的问题成为一潭死水。解决它，尽快地解决它，不要管解决得是正确或错误。如果解决错误了，它会再出现，并且打你的耳光，然后你就能正确地解决它了。一潭死水和不做任何事是一个舒适的替代办法，因为它暂时没有危险的，但是它对于管理一个公司绝对是一个致命的方式。
我经营公司的事从来都不是完全科学的，但是我认为情感丰富和富于戏剧性的那种经理能够使自己成为一个科学的管理者。如果我看见公司逐渐陷入泥潭，那么，我就会毫不犹豫地进行干预。
举例说，我们在50年代末期有一个致命的阶段，即要把发展部转变为晶体管部。日本人已经生产出了成千上万便宜的无线电晶体管。并且我们正把成千上万的真空管用于组装计算机晶体管，显然是未来波动器：它比真空管更迅速，产生的热量更少，并且有巨大的小型化潜力。但是，我们的人吃力地掌握着真空管。这种新的发明震撼了他们，他们开始抵制它。威廉姆斯和我最终写了一个备忘录说，1958年7月1日后，我们将不再设计用电子管的机器。小托马斯·沃森签署了。发展部的人十分伤心。但是我持续给他们晶体的收音机。我定购了其中的100台，只要工程师告诉我晶体管不可靠时，我就会从我的皮包里掏出一个收音机，让他带上比较比较。
我用了一个有8～10个执行经理的委员会来管理，并且我对这些人中的几个人的建议比我自己结论有更多的尊重。只要它达到了一个我想一些人不能使IBM保持成长的临界点，我就会解散这个委员会。然后，我会用一个新的名字和大多数不完全同样的人组建一个新的委员会。通过改变这些委员会，我能使他们把最有热情的小伙子引进在我的班子里。
我对IBM最重要的贡献是我挑选人和鼓励人的能力，我能挑选有智慧的人并且告诉他们通过说服、道歉、经济刺激、演讲，当他们有病或卷入意外事故时，通过与他们的妻子有准备的闲聊，并且充分利用通过在我的允许下的各种工具来使小组成员认为自己是一个体面的人。我知道我不能恰当地匹配他们所有的人，但是我想如果我充分利用了我所拥有的所有能力，那么，我甚至能与他们呆在一起。
在1950年，我父亲组织IBM世界贸易公司作为拥有全部权利的附属机构，而我的弟弟狄克很快成为了主要的执行经理。他说得一口流利的法语，学会了西班牙语和意大利语，并且为发展公司游历了世界上80多个国家。到1970年，IMB世界贸易公司海外贸易净收入相当于那些本土公司，每年达到五亿美元。
在IBM的国内公司中，我最倚重于威廉姆斯和瑞德·拉摩特，我开始把微妙的人事问题交给他们负责。在IBM具有最强的操作能力的人是文·利尔逊，他最终继任我当上了主要执行经理。利尔逊是个令人难以忘怀的6英尺高的人物，只要他在房间，就会吸引人们足够的注意力。他出生于一个波士顿爱尔兰家庭，并且经过自己的奋斗从哈佛大学毕业。我给予他IBM最艰巨的任务已经是20年了，比如廉价卖掉我们公司的考勤机，支援已经陷入泥潭的主体的新生产线，并且他在每件任务上都取得了成功。
我对提升我所不喜欢的人从来没有犹豫过。你喜欢长得漂亮的助手陪你去钓鱼，但选择舒适的助手有一个相当大的缺陷。相反，我选择那些有棱有角的、凌乱的、粗糙的，总是让人不愉快的人，他们会看和告诉你那些事真正是什么样的。如果你能有足够多这样的人围绕着你，并且有足够的耐心听他们说，那么，你的发展就是没有限制的。
