为什么IBM的管理有如此多的争论并且还非常有效呢？首先，我们从他们中提拔的人并不是意外。每个IBM的执行经理真正地都是从一个销售员开始干起的。因为我们公司成长得如此之快，提升也就相当地快。我们所有的高级执行经理，包括我，都知道被投入深水里而不知道自己是否会游泳的那种感觉是什么。
威廉堡的那次重要会议在如下领域创造了很多的渠道：制造、人事、财务和市场，我们通过对个人工作的命名而简单地“制造”了专家。这种方法起着主要的作用，因为年轻的、没有经验的人和那些执行经理也许是一样的，他们都是从底层上升而来的。他们知道IBM代表着什么，也正如他们自己的名字一样。
IBM的员工都有工作保障，这应该追溯到我父亲在大萧条时拒绝解雇工人。相反，他使工厂继续运转，为储藏箱制造部件，《社会保险法案》的通过，很好地保持了我们的稳定，并且我们签署了供给政府需要的清算账目设备的合同。如果你的工作证明是无效的，你不会被赶到大街上去；你会被重新安排到知道你会干得很好的层次上去。
要在一个热门的市场中生存和成功，一个公司必须愿意改变除了它的基本信念外的每一件事。IBM在一个简单地设置原则的基础上运转了10年，这个原则是：周到细致地考虑个体，花相当的时间来让顾客愉快，必须彻底正确地做每一件事。每个人都会分享着这些价值观念，但是我们直到60年代早期才最终编成公司法典。
你会对我们直到50年代晚期以前培训方法的原始性大感震惊，后来我们向通用电气公司看齐，它有一个优秀的学校。我们现在有自己的销售学校、机器学校，但是没有教人如何成为某人的老板。部门经理叫进一个销售人员并且说，“你被提升为经理助理了。小心对待员工，不要发什么誓，穿干净一点的白衬衣。”直到1966年，我们才通过了一条规则，即从来没有进过管理学校的人不能作为管理人员。
当我们开始这个项目时，我们用的是直接来自哈佛商学院的案例。一天，我把主管这个项目的经理叫来，以我通常欠老练的方式告诉他，如果我们真正打算做一些独一无二的事，那么，我们必须教些独一无二的东西。
他说：“你不是想把他们教育成为好的经理吗？”
“你不明白，”我说，“我们要教育他们的是IBM的管理：交流、高级销售和服务效果、经常的会议、当他的妻子生病时去这人家里看看、看看你能否帮助他们、做他家人死后的拜访。”你不会在任何别人的手册里读到。那些是许多年以来我们努力建立起来的东西，并且新的IBM管理者在知道工艺外必须了解它们。
对于不满的工人，我们实行开门政策，这种实践应该追溯到20世纪20年代。员工首先必须和他们的经理们一道负起自己的责任。如果他们变得不满意，那么，他们能够到我的办公室来。我花上五分之一的时间实行开门政策或走访工厂、与销售人员交谈和顾客们闲聊等。我询问什么是对的，更重要的是，什么是错误的，除非你主动去问，你不会听到关于你公司的坏情况。听到大量的消息是容易的，但是你必须搜寻坏习惯。
我父亲努力模糊白领和蓝领工作之间的界限。他不仅支付的报酬好，而且消除了工厂里的计划工作。许多年来，IBM的退休工资对于所有的员工都是同一的，都是仅仅基于服务时间的长度，而不是薪水或职位。在美国大量劳工运动期间，这个哲学使我父亲占据了有利位置。一些公司组织者十分热衷于提供给它们的执行经理们奢侈的退休方案。我认为我们原始的方式不是使组织松散，而是非常有效。
在1958年，我们的人事经理杰克·布内克尔建议我们把所有的员工都转向薪水制，消除工厂和办公室之间的最后差别。尽管这个举措运行得非常好，但是它当初被认为是具有非常大风险的。一个笑话四处传播开了，那是：在狩猎季节的第一天，我们明尼苏达州的罗切斯特工厂没有一个人露面。
我甚至问我自己，我们公司现在所有的系统是否会长时间地支撑自由美国之路的系统。尽管我从来没有发现在一个有意义的规模上实现它的方法，但是我找寻着增加员工事业所有权的途径。甚至具有历史性意义的员工股票购买计划在鼓励员工的长期投资方面所起的作用也是微乎其微的，因为当股票上涨时，他们就卖掉了股票。并且，股票价格无论何时下跌，这个计划还会产生不良道德问题。我们决定通过比如更多的医疗保健、对于慈善事业和学校的更多相应的需要来发展福利，尽最大努力来为我们的员工服务。这些就是我们努力推进的东西。
我不喜欢对经理和员工运用双重标准。公司是一种专政类型，它会告诉你能做什么，并且你知道你不应该是一个贼。但是，高层管理者有广泛的判断力。他能给你不公平的约束，他能给你不当的政策建议，他能坐飞机去高尔夫球胜地。我从来没有公开批评过我同时代的人，但是在我任职期间，IBM做了大量的与其他公司不同的事。也许他们没有我的哲学观念——或者也没有我的标准。
我想公司的领导人几乎有像国家领导人一样的责任（没有最高法院、没有政府机关之间的相互制衡），除了强加在他的操作之上的股票市场和年度报告之上的相互制衡外。由于那个原因，你不能对员工实行区别对待的管理。如果一个经理做了什么不道德的事，他应该绝对同工厂的员工一样被解雇。
认识到执行总裁必须由他的副手作临时检查的决定花了我多年的时间。在我职业的早期，我们工厂中一些经理开始了写连锁信的把戏。办法是一个经理写信给其他五个经理，那些人中的每一个人又写信给其他的5个人，每个人会返回一些钱给第一个家伙并写信给更多的5个人，如此等等。他们十分迅速地离开了经理岗位，降为了员工。它的结束是因为员干加入其中并遭受付给经理钱的压力。
我收到了一封抱怨这件事的信，并且使它引起了分部老板的注意。我期望他立即说，“我们必须解雇许多家伙。我会解决它。”相反，他简单地说，“嗯，它是一个错误。”我不能同意他解雇任何人。现在你可能钦佩他保护他的小组，但是，我想这种整体性使整个舵偏离了小组忠诚的方向。他在许多方面都是一个非常能干的经理，但是从那时起，我认为他有一个盲区，并且它阻碍了他职业的发展。
如果它发生在几年以后，我会解雇这个经理，哪怕影响到自己。当经理人员违背了诚实这个原则时，我也许在一般的情况下都这样做了。每一次我都否决了许多人说我们仅仅应该给那个人以降级处分，否则工作没有他就会走下坡路的争议。公司总是由于决策和榜样的力量才会是境况良好的，但是决策是主要的。
实现沟通的方法与技巧
1．轻松自由地沟通，取得员工的支持
现代管理就是意见沟通的世界
现代的管理讲究集体的智慧。如果不进行沟通，那么势必造成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向不同的方向，那么他们即使使出九牛二虎之力，也无法使车前进一步。有效的会议是现行的领导成员之间沟通的最佳方式。作为合格的管理者，他会懂得如何进行沟通。
（1）上情下达——上级与下级的意见沟通
英国某家公司，大约有1700名雇员。从现在赚取的可观的利润看，它表面上并无衰败迹象。但是有人认为该公司“自己处于一个悬人的乐园中”。因为在管理上有许多不妥之处，会毁掉这个迄今搞得不错的企业。
原因是多方面的，但占主要方面的就是组织结构的人际关系问题。首先，这个公司的组织机构极端混乱。几个部门的管理人员各行其事，谁都可以直接向零售商店的经理下达命令。由于公司的经理从来对他们的督促检查职权范围作出明确的规定，实际上等于默认的做法，从而使他们对自己的行动拥有完全的权威，而且可以在不与其他管理人员磋商的情况下自行其是。在这些管理人员之间，似乎从来就没有建立起正式的互相通气的方式。这样就使零售商店的经理同时有几个顶头上司，而对于他们各不相同的指令往往无所适从。
另一方面的问题是董事会和职员之间存在着一条很深的鸿沟。但可悲的是，这个公司却一向以和职员们有良好的关系而自豪。的确，这个公司的福利事业搞得不错，这大概是使它自以为是的原因。但实际上，职工们的积极性却在不断下降，不时有人被淘汰，而招收新职员也不容易，董事会却对此感到莫名其妙。
现在虽然董事会自我感觉还好，但明眼人一眼就看出这个公司董事会与职员们之间的裂痕，裂痕首先是怀疑而且不理睬他们的需求。现在职员们追求的是责任和前途，而不是安全感。而零售业务方面出现的一系列技术恰恰可以为职员们提供满足的机会。但董事会却不予理睬。更糟糕的是，在制定新计划和对来自基层的情况与建议进行研究时，不吸收职员参加。董事会从未与职员们进行过磋商，也从不征求他们的意见，并且认为上级向下级征求意见是不光彩的事。在此领导之下，只有上情下达，而无下情上达；既不寻求下级的帮助，又不接受下级的批评。董事会对工会更是抱怀疑态度，双方关系紧张。反过来，董事会在下层人员中也没有什么威信了。这种公司是危险的，现在看上去似乎还相安无事，但过若干年后就难以预料了。
这个公司在沟通方面几乎没有什么经验，它既缺乏管理领导成员之间的意见沟通，又缺乏领导人与下属之间的意见沟通，尤其是后者。现代管理者的主要素质之一就是具有善于交流的能力。应该看到管理的任务不只限于发号施令，而要大家都了解企业情况的基础上建立相互友好的气氛。在这种气氛中，既可做到上情下达，又可以做到下情上达。
工人对经营的目标究竟是否关心，是个重要的问题。每一位管理者必须能把目标传给下属。缺乏与下属交往的领导，作为一个影响别人的人，他会变得毫无效力，不能协调必要的下属活动。
（2）及时反馈下嘱的意见
如果说将目标传达给下属上情下达，那么下情上达就是它的一个反馈。这个反馈就是下属对目标、计划的意见和建议。管理者应善于接受这个反馈。因为它对于制定更合理的经营目标无疑是具有极大的参考价值的。
沟通的另一方面，是管理者应对下属的行为作出及时的反应。无论是奖励还是惩罚，都不能等到事过境迁之后才实行。应使下属感到你是时刻关注他的，从而提高生产积极性，更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。这也是促进企业目标实现的艺术手段之一。
有效的管理必须把组织的目标与个人的目标协调一致，而沟通则是协调的一大杠杆。
如果一个人感觉到：“我的工作一般来说，是被准许的，为别人所接受的，而且别人都极力协助我做好工作，以满足我的需要。”那么，他所说的就是他与同事们的支持关系。
人都处于一定的集体之中，不仅他的思想、行为是受集体的影响的，而且他工作的成败也是受集体中成员的支持与否而制约影响的。集体中成员的支持关系是很重要的。一个人如果不能获得其他成员的支持，他的工作就会困难重重。
（3）促进集体内部的沟通协调
在一个有支持关系的集体中，人们之间平等相待，和睦相处，互相信任，互相协作。在这里，人们奉行着“我助人人，人人助我”的准则，没有“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的冷漠关系。在这样的集体中，人人都会有一种满足感。当他明白这种满足感是别人给予他的时候，他也会尽量主动去满足别人的需要。在生活中，我们常会看到一种可笑的情况：甲对乙大发雷霆，而乙又对丙迁怒过去，如此迁怒不止，形成一种敌对的积累。支持也具有这种累积性质，当一个人了解别人对他支持，于是，他也会对集体内的其他人有支持的趋向，这种支持的累积可以使一个集体内部更加团结一致、携手共进。
看来，支持关系对集体的生存有重大的意义。首先，可以促进人们互相学习，取他人之长补己之短。其次，使集体中的人有一种“同舟共济”之感。他们在这样的集体中能充分发挥自己的聪明才智，任何人都不会有“为他人作嫁衣裳”之感。大家对集体的目标视为“共同的利益”，他们只有共同努力，互相协调，才能维护这个“共同利益”。再次，和谐的关系可以产生优良的工作成绩。
目标是协调的基础，目标的设置和达成会使集体内的成员产生一种向心力。例如：一个集体在完成任务时，达到了所期望的高效率，这似乎对成员的身价有所抬高。一般来说，那些由于自己工作卓有成就而被另眼相看的集体的成员，他们会因为自己是该集体中的一分子备感自豪。那些经过共同努力而达到目标的集体，它的内部会更团结一致，产生更强的向心力。而它的“团结一致”对下一个目标的实现又会产生更大的动力。成员间的相互支持、协作为目标的实现提供了决定性的条件。
管理者要搞好协调工作，就应先通过各种渠道使本企业内部和睦，建立一种友好亲切的人际关系气氛。至于通过什么渠道，使用什么方法，那就需要根据本组织的特点因地制宜了。
扮好“沟通枢纽”的角色
当然，从第一线的经理到中级经理本身，也应该负起相当程度的沟通角色的责任，不可在一旁看热闹。如果，你现在是一位经理的话，除了要和部属、同事沟通之外，你也需要经常和那些级别比你高的经理进行沟通。
你知道如何和上级经理们有效的沟通？这里提供给你10个建议，如果你能确实遵行的话，你的沟通功夫一定能炉火纯青。以下就是快速提高你沟通能力的10个技巧：
（1）随时让老板明了情况，特别是在事态刚露萌芽的时候；
（2）切忌报喜不报忧，有不利的消息，就火速报告；
（3）问题十分火急时，赶快敲定时间和老板碰头；
（4）提供重大消息，最好有书面资料或掌握必要的证据；
（5）提出你的观点、建议时，不妨简单扼要；
（6）对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足的样子；
（7）提出问题，同时给出解答；
（8）切忌越级呈报，有意绕过你的直属上司；
（9）双方意见相左时，先认同经理，再表达自己的意见，请教上司；
（10）意见相同时，归功于上司的英明领导。
至于，当你必须向下用口头传递你的指令或命令时，如何沟通才能赢得同事的支持和合作呢？建议你可以根据以下7个技巧来和属下进行沟通：
（1）下达命令，最好一次一个为原则；
（2）下达指令，要遵循正常渠道；
（3）态度和蔼，语气自然亲切；
（4）谈话要清楚、简单、明确；
