怯懦导致错误。因为我没有确信无疑的勇气，以至于在80年代早期我们没有购买一个食品公司。我们在计划时考虑过它，并且认为它是一个正确的想法。我担心通用电气公司不乐意做那样一个变革。另一件我们应该已经做的事是立即削减部门，然后，我们能给部门的负责人（我们最好的人）以运转公司更大的责任。我们应该比5年前更早发明“培训方案”。我希望我们更好、更早地明白了无边界性。
由于我们那种装置的作用，我怀疑如果没有它，我们会是怎样度过的。今天我们所拥有的众多好处是能把通用电气公司当作一个观点的实验室来运转。我们也发现了分享最好经验的方式和机制，这种方式就是信任和公开。比如说，当我们的人去施乐公司，或他们的人过来，这种交流是好的。但是，在这些“浮光掠影者”身上所得到的东西大部分是概念，并且我们都在表面下存在着太多的困难。但是，当每个通用电气事业部派两个人到路易斯维尔花一年时间研究在我们自己应用公司中的快速反应项目时，这种想法就体现出了强度和深度。去路易斯维尔的人不是旅游观光者。当他们回到自己的事业部谈论快速反应时，他们是狂热者，因为他们是那种观念的拥护者。他们已经处在能使它发挥作用的那一组里了。
所有的机会都在那里，但是直到我们去掉一些人员、层次和等级时，我们才看到它们。接着，它们就很明显了。如果我在开始时动作更快一些，我们就更早注意到那些机会了，并且我们会比今天更早的成为领跑者了。
我明白取得更大生产力惟一途径是通过使人们投入他们的工作，并使他们对它感兴趣。你不能为一个不能生产出120％的人提供进入你工厂大门或办公室大门的机会。这并不意味着忙碌和流汗，而是工作得更聪明一点。比仅仅知道制造什么，并把它装入箱子更为重要的是明白顾客的需要。明白你的角色在整个过程中的重要作用也是至关重要的。
培训方案的要点是给人们更合适的工作。当人们明白他们的想法有价值时，他们就更加勤奋了。与像机器一样感觉麻木，相反的是，他们感觉到自己的重要。他们是重要的。
我对满意的工作力量是生产性的工作力量有自己的看法。让我们回想一下，当工作充足、没有外部竞争时，被认为满意的人们仅仅四处游荡。人们现在的工作有不同的议程；他们想赢得竞争，因为他们知道这竞争是敌人，顾客才是他们工作安全的惟一来源。他们不喜欢软弱的经理，因为他们知道70、80年代软弱经理的成本使他们百万人的工作岗位丧失。
随着计划和无边界性，我们试图为通用电气公司培养尽可能多的知识性和创造性资本，从而与我们有竞争性的工作区分开来。那是比提高货币资本更艰苦的工作，即一个强大的公司能在世界上任何市场发现的东西。
信任在一个公司中也起着强有力的作用。人们不会尽其全力的，除非他们会得到公正地对待——那就是这里没有人能任用亲信，每一个人都有一个真正的位置。
据我所知，要创造那种信任，只有一条路，即拿出你的价值观，然后不断地讲。你不得不一惯地、长期地做你说你要做的事。
它并不意味着每个人都不得不同意。我和国际电器工会的主席比尔·贝沃特尔有着非常好的关系。我可以放心地给他们的钱袋，但是他知道我会在某些领域和他作战到底，反之亦然。
他想与通用电气公司的非劳工联合会工厂有一个中性的协议。他想为劳工联合会征募更多的人。
我会说，“绝对不行！我们能给予我们的工人比照你们能给的任何东西，并且比你们还要多。”
他知道我的立场。我也知道他的立场。我们并不总是一致——但我们彼此信任。
那就是什么叫无差异性：公开、信任、想法共享。一个听、争论、然后采取最好的想法，并且把客观存在付诸实施的意愿。
如果这家公司将实现其目标，那么，我们所有的人也就会成为无边界的了。界限是疯狂的。劳工联合会仅仅是另一种界限，你不得不超越你想超越的，分割你的顾客、你的供给者和你的海外同事界限来达到你的目标。
我们遵循无边界性目前走得还并不是那么远。它是一个很重要的、很重大的想法，但是我们还没有认识到它对于我们的事业有足够的影响。我们不得不反复重复地、让所有的人每时每刻知道，当他们正在做什么事时，它是无界限性的。它需花几年甚至更多的时间才能使所有人的无界限性想法成为自然。
谁能准确地知道我会在什么时候退休呢？你会在好日子过去时退休。你向上帝祈祷你最好不要停留得太长。
我继续追问我自己，你正在处理新事物吗？什么时候你发现自己更新换代了呢？你适应了一个新的环境，你适应一个根本不同的方法吗？那就是测试。当你不能及格时，你就得离去。
一年有三次或四次，我通过飞机穿梭地访问，比如有15天的时间里经过7个国家。人们问我，你发疯了吗？
不，我不是发疯。我在努力更新自我。
在执行总裁的任期里，还有很长一段时间的路要走，但是我每天都思考它。明显地任何获得这个工作的人必须对这个公司有一个印象，并且有能长距离赛跑的人们跟随他。他不得不非常适应面对公司各种水准的人们。对每种人，无论其种族、性别和任何事，都有一个无边界的态度。这要求有最高标准的完整性。信赖人是每件事的关键因素，并且变革并不是值得你担忧的事。任何本质上过于集中的、不珍爱顾客的、不能公开面对变革的人，都将不能做到这一点。
最后，无论谁得到这份工作，都将不得不具有我所称为“敏锐”的东西，即具有寻求胜利和成长中不知足的热情。
在结尾，我认为它会是那种边缘的联合，并且那些价值观会决定谁得到这份工作。
我认为任何试图在90年代有所作为的公司都不得不找到激发每个员工观念的方法。我们能否沿着这条道路成功地走下去，一定程度上只能由时间来说话——但是我确定这是一条正确的道路。
如果你并非总是想使每个个体都更具有价值的话，那么，你就不会有机会。什么是可供选择办法？什么是无用的观念呢？谁是与工作无关的人呢？劳工的愤怒或麻烦是什么呢？那都不能胡来！
如果你有更好的方法，请告诉我。我非常愿意知道个究竟。
激励的方法与技巧
1．营造可信的氛围
如果领导者自身缺乏进取心的话，下属肯定无心奋斗。成功的领导者总是以身作则，与组织共荣辱，在组织内部营造可信的氛围，使下属对自己产生信赖感，对组织充满信心，从而激发下属的斗志。
要想在组织内营造起可信的氛围，诚实是首要步骤。与别人同甘共苦可以让人了解到你是一个诚实可靠的人，别人也并非仅仅是一帮人而已。让别人了解事实真相可以增加信任感和责任心。如果下属与领导者的关系得以改善，对组织状况有更多的了解，他们就会为组织作出更大的贡献。
当领导者一旦真正融入组织，与下属共同奋战，下属无不肃然起敬，惟他马首是瞻。
与下属打成一片
有人认为，领导者要想树立自己的威信和权威，必须注意与下属保持距离，使下属对自己产生一种神秘感和敬畏感。这实际上是一种错误的观点。领导者的权威不是来自与下属的距离，而是自身素质的培养。如果领导者时刻注意与下属保持距离的话，就无法在组织内形成互相信赖的氛围，领导者也就无法鼓动下属为组织的未来拼搏。
成功的领导者总是与下属同甘共苦，与下属打成一片。只有这样，下属才会为领导者的魅力所感召。
领导者不应动辄以自己的头衔和地位压人，从而把自己与其下属孤立起来，而应采取一套截然不同的方法。这种方法很普通，就是不摆架子，和下属打成一片。这种方法往往非常凑效。
很多领导者都是权力的象征、浮华的场面和声望所累，认识不到自己的不足。这样的领导绝对不会承认他们的职务仅仅是一张办公桌和一个虚名而已。他们想方设法地保持其职务的神秘性，保持那种气氛和威严。这样做的结果，他们的职责与下属的职责就会出现越来越大的距离。实现共同目标所需要的协作配合就会土崩瓦解。如果领导者把自己看得过于重要，其结果就是，下属出现怨恨情绪、失望情绪，于是对一切都变得冷漠了。
让下属了解真相
人们不痛快时，往往把自己的情绪和个性隐藏起来。虚弱的领导者总想把真相掩盖起来，以期能巩固其领导者的地位。如果领导者总是使自己与被领导者之间保持很大距离，被领导者绝对不会尽心竭力，绝对不会尽其所能，充分发挥创造性和奉献精神。如果领导者处处表现得明显比别人强，尽管可能是无意识地，也很难起到感召他人的作用。
领导者要重视传达实情，交流信息，重视表达目的，沟通感情，包括他自己的感情。人们都尊重事实，想了解实情。谁都不会要求领导者十全十美，只要坦率、诚实就成。要对自己，对公司的状况都实话实说，信任之风在公司内起着特殊的凝聚作用。员工们为有血有肉的人而工作，不是为机器人工作，所以肯定努力多了。
领导者要想鼓动下属，就需要自己真诚待人，让他们知道自己究竟在做什么，这样做有什么意义。
赏识下属
理解并赏识下属的需要和价值观，从而建立起相互之间的信任和协作，这在当前复杂的工作环境中变得更为困难了。组织必须变得更加全球化，必须雇用更多不同性质的劳动力，必须对顾客更广泛的要求作出反应，而且必须面对更为关切的利益者。
不论是在办公室还是在基层，领导者都处于巨大关系网的核心。当今，各种关系日益多样化而不是趋同化。领导者必须充分了解其下属的观点和态度。这些下属可能同领导者想像的完全不同。在当今的社会环境中，单单依靠自己的价值观作为理解问题的根据是不够的、粗疏的，甚至是危险的。而且，由于组织界限变得越来越模糊，我们所有人更多地在“网状”组织中工作，这就使广泛理解和赏识下属变得十分重要。如今，下属不只是“下级”，而常常是组织中同等地位的人和其他领导者，以及组织外部的供应商、卖主和合伙人。
领导者如果希望下属追随自己，就必须竭力关注其所有下属。领导者的吸引力如同质量和服务一样，则由下属来决定的。因此，领导者必须能从其下属的角度来看待自己。这需要努力和新的技巧。这样做的好处在于，关注别人而产生的自然结果是他们反过来开始信任领导者、追随领导者，领导者也开始信任他们，放心地让他们去行动。
向下属靠拢
当你出去视察并让下属看到的时候，不仅可以了解事情的进展，而且可以了解你下属的实际情况。下属并不就是具有一定的技术、被付给一定的工资、在组织中拥有某种资历的人。他们是有血有肉的男人或女人。他们有妻子或丈夫、有女朋友或男朋友，有自己的希望、梦想、问题、有成功也有失败，面临着各种机会。无论从哪个角度考虑，领导都是一个非常复杂的事，人们有时追随你，有时不追随你。这是一点也不奇怪的。
要想成功地领导，你必须看望每一个可能追随你的人。一开始，你出去看并被下属看见，你了解了这些人的姓名。无论你的组织规模多大，都没有关系。有人说，恺撒记住了他手下成千上万士兵的名字。他直呼他们名字，他们则为他取得战争的胜利。
你希望下属都知道你的名字，下属也同样希望你知道他们的名字。了解下属的名字，是因为他们值得你了解。记住了这些名字，可以帮助你了解他们。记住他们的名字，还可以使你向下属靠拢的效果更加显著。
向下属学习
采取向下属学习的态度，我们就是在赏识他人。伟大的领导者也是伟大的学习者，他们对于人们能够给组织作出什么样的贡献，采取开明的态度。这有利于他们同来自各种背景的人们一起工作。那些仍想成为伟大的领导者的那些人，有必要利用这一经过反复检验的古老假设来获得这一技巧。当然，这种实践会令某些领导者感到不安，生怕自己丢面子或显出一副蠢相。接纳那些与自己先前采取的立场和表述不同的新信息，会使领导者心理上有危机感。
赏识别人的观点似乎是困难和棘手的，对此有什么疑问吗？我们怎样才能使之容易些？我们怎样才能减少出错的危险？怎样才能增加对可能发生的事情的正确理解？对这类问题的回答实际上是硬币的另一面。使这一过程更容易的办法之一是寻找新信息，对新信息保持开放。美国圣路易斯州的一家计算机咨询公司——系统服务公司的总裁和创立者苏斯·S·埃利奥特这样说道：“当我无法提出一项计划时，我就要求会计人员说说他们的反应。他们是真正懂得财务的人，他们具有我所没有的信息。没有他们的参与，我将只能在象牙塔里经营。”奔驰公司的总经理乔治·彼特莱表达了类似的态度。他承认员工“能比我更好地了解如何去做这些事情。某些人喜欢假装他们是山大王、大老板、大摆架子等等，但我不是这样。我知道如果放手让他们去做，这些人所能做的事情将是很好的。我们一起工作。”
领导者保持开明和赏识别人的另一个方法，是把自尊建立在如何善于学习上，而不是建立在自己已经知道了些什么上。德国威斯德勒商务通讯系统公司的财务经理斯蒂芬·邓恩解释说，“当我同别人一起工作以解决我们组织当前的问题时，学到的东西最多。我相信这种态度增强了我在下属中的信誉。他们知道，尽管我可能没有全部答案，但我非常关心去做对他们有利的事情。”
推动建设性争论
领导者赏识多样性需要投入时间和努力。这种投入是会得到回报的，组织和领导者都是受益者。领导者一旦意识到文化单一的危害，就要拒绝雇用那些只会像自己一样去看、去听或去想的人。当组织中存在不同意见的人时，他们就会把异议和争论引入观点相反的建议。所以，领导者要促使组织从不同类型的人才当中寻找优秀者，然后鼓励他们说出自己的想法甚至是不同的意见。
