在解放军队伍里，任何命令、条例和法规都能得到很好的执行，解放军的强而有力的执行力是建立在良好的组织制度基础上的，没有制度的支持，执行力便得不到保障。
一切行动听指挥，不仅靠觉悟、靠常识，更要靠制度。没有一个保证能够“一切行动听指挥”的制度，是不可能建立能够执行的体系和文化的。
我国的有些企业组织经常出现无制度而想有制度，当有了制度却又难以执行的怪病，造成企业运转无序，效率低下。其原因就在于领导者不能在制度面前痛下决心，一以贯之，在执行中带有“人情味”。一个有“人情味”的制度，是肯定管不好人，也管不好事的。
中国人善于制定制度，却不善于执行制度。再好的制度，如果执行不力，或在执行过程中走了样，都毫无意义。某些规章制度虽长，可如果不执行、不推敲、不研究，长也是白长。一项好的制度没有人去贯彻落实，那么这个好的政策与废纸没有什么区别。即使一部存在缺陷的规章，如果有人认真地执行，有人不断地发现问题，有人不断地完善，垃圾也会成为宝藏。
关于制度的建立与执行的矛盾，在现实中比比皆是。有了好的制度，并不意味着操控了一切，也并不意味着所有人都能管好。在所谓现代企业制度最健全的美国，一些大公司的制度涉及到公司治理及管人的方方面面，甚至包括封装一罐润滑油需要几滴焊蜡都有规定。可管理制度那么完善，经营理念那么先进的美国企业，问题依旧层出不穷，不仅出现了安然事件，还出现了世通丑闻。在我国也有这样一件真实的事情，某家城市商业银行在1997年时，因为内部管理和制度建设相对完善，另一家城市商业银行到该行进行了学习。几年以后，学习经验的银行大踏步地前进，被学习的银行却发展不大。于是被学习的银行也决定到先前向他们学习的银行去考察。可去到那个银行，考察的结果令人大跌眼镜，那家发展得比他们快的银行，采取的内部管理办法和规章制度居然是1997年从他们那里移植过去的。惟一不同的是，他们辛辛苦苦制定的政策，自己没有遵照执行；而那家向他们取经的银行，却一一贯彻执行了。
有了好的制度，只是成功的基础，如果在执行中被曲解或执行不力，必定会成为一项空的、无用的制度。况且，由于历史、环境、思维等的局限，一部看似完美的政策在发展过程中难免会出现漏洞，也难免与客观实际脱节。如果没有畅通的渠道反馈意见、没有人对政策的缺陷进行修补，在发展速度一日千里的今天，一部再好的制度也不会对企业起到长期的管理作用的。
制定政策的通常是少数决策阶层的人，执行政策的人却涉及方方面面。制定一部政策，需要广博的知识和严密的思维。可执行一项制度时会遇到什么样的问题，会经历什么样的困难，会遇到什么样的变化……谁都无法预料。
每项政策、每条制度都要由人来制定，更要由人来执行。可见，所有管理，都必须体现以人为本的核心，也只有这样的制度，才能治理好企业，才能管理好企业中的人。
严管善待，落实制度是发展企业的基础
严管善待，是建设良好的企业团队，促进企业长足发展的根本。何为严管善待，如何正确处理严管与善待之间相辅相成的关系，真正做到严管与善待的统一，这是每一位管理者在新形势下应该认真思考并加以解决的问题。
一、严格管理是善待员工的最佳选择
一方面企业的领导一定要具有严格管理的意识，另一方面员工同样需要具有接受严格管理认真遵守制度的意识。“严是爱，松是害”。特别是在生产企业中，放松管理往往导致人身伤亡事故的发生，而事故带来的损失会直接导致企业效益下降，生产效益降低，从而导致企业发展停滞甚至倒闭，并且会严重影响员工的就业和收入；另外，人是有惰性的，如果放松管理，惰性放大，生产效益降低，最终导致企业发展停滞甚至倒闭，最终受损失的还是员工个人。因此员工应理解管理者虽有情，制度却无情的道理。在这里要特别纠正一个观念：
并不是因为要推行严格管理就直接导致不善待员工！
善待员工，要从思想上认识到推行严格管理势必要纠正过去一些自认为不会出问题的不正确的做法，避免出现员工误以为是领导跟员工过不去。
同时，管理者往往制定了这样的制度——发现问题以罚代管、管理手段单一、缺乏有效的沟通，这种制度在落实中往往无法得到员工的理解、认可，容易形成对立情绪。这对企业的发展是相当不利的。因为严格管理的出发点是约束员工的行为，避免事故或意外事件的发生，保证企业正常的生产秩序和员工的生命安全。因而严格管理是更高层次的善待员工。
善待员工，是要求管理者在工作中更多地从人性角度出发，在制定、落实制度时要做到无情的制度、有情的操作。
（一）严格管理要从人性化的角度出发
善待员工是为了凝聚员工的向心力，不断为企业的发展将人力资源调整到最佳状态而采取的措施。所以我们在推行严格管理时要遵循以人为本的宗旨，把管理者和被管理者的行为纳入理性、规范的轨道，形成长效管理机制，这样才能获得双赢的结果。
严格管理就是制度管理；制度不实用，不健全，管理就严不起来。为此，在制定制度时，管理者必须坚持三条基本原则：
1.从实际出发，切实可行，推行简约化管理；
2.以人为本，充分尊重员工、依靠员工，集中大家的智慧；
3.便于执行，制度要有操作性，既不能简单，又不能过于繁琐。
（二）特殊问题特殊处理
对于企业中个性较强不服从管理的员工，管理者在以下几个方面要特别注意：
管理者不可摆架子：个性强说明他们有独立的思维能力，因此往往有更好的主意。管理者应该放下自己的架子，与员工平等相处。
吸纳员工的建议：特别的建议往往和抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，仔细分析这些带“刺”的看法。把员工当成自己志同道合的合作者，会更有利于工作的开展。
讨论和命令并重：当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。
敢于批评：管理者只要批评得有理有据，把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。
制度的公正比合理更重要：业绩考评很难让每个人都满意。所以，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾！
通用电气前总裁杰克·韦尔奇主张：管理越少越好，领导人应该给员工更多自由发挥的空间。
杰克·韦尔奇希望有更多的决策是由基层作出的。韦尔奇并不是建议他的经理们每天一到中午就去打高尔夫，但他的确不想看到经理们在所有做决定的时刻去干预员工。相反，他希望他们能够把精力集中到如何为员工设计未来上，并且保证这样的未来永远都可以看得到，而且最终会实现。这听起来有违常理，不是吗？经理的作用不就是去管理员工吗？如果他们管的少了，会不会为公司带来损失？谁来监督员工尽力工作？谁来监控库存标准？谁来关心产品的质量？
韦尔奇的回答很明确：
别紧张，别挡道，给员工们足够的空间，别在他们背后张望，让他们摆脱官僚主义的枷锁吧！
这样可以使管理者的注意力集中在重大事情上。对韦尔奇而言，“管的少”意味着经理们有更多的时间去考虑更重要的东西，并且变得更有创造力。他们得以有机会去思考自己领域之外的事物，并考虑如何有助于发展通用电气的其他业务。
随着“管的越少越好”的策略的推行，韦尔奇发现经理们越来越善于互相帮助。如果他们把大量的时间花在为下属检查工作，或者其他的琐事上，他们就不大可能有时间去抓住大事。
当然，这种领导方式的前提是团队已经发展得相当成熟。在团队组建初期，或者团队成员能力不高时，采用一些命令式的领导方式会有助于团队尽快成长，由团队的领导告诉团队成员怎么做，并由团队领导来监督。当团队成员的能力有一定的提高，具有一定的交流能力时，可以采用教练式的领导方式。在这种方式下，团队成员有一定程度的自主性，但其积极性仍旧无法提高。而协助式的领导方式对团队成员的能力要求有一定的高度，也只有团队成员具备这种能力，其协助才有可能。在这种方式下，责任基本下放到团队，由团队成员承担责任。
二、善待员工便是善待企业未来
当我们研究许多基业常青的优秀企业时，我们会发现：这些企业会从许多方面节约出不必要的开支，而绝对不会“抠”自己的员工。无论是诺基亚的“以人为本”、摩托罗拉的“对人永远的尊重”、可口可乐的“员工是企业最宝贵的财产”，还是惠普公司闻名业界的“惠普之道”，我们都可以发现这些企业是真正将员工当作一起成长的伙伴，视为企业不可或缺的资产。这些企业会通过各种各样的方式来满足员工的需求，提高员工的满意度。
宜家公司的创始人坎普拉德在外人看起来是一名很“抠’，自己生活的人——作为刚刚超越比尔·盖茨的世界首富，他与家人住在瑞士的乡下，每天开着一辆老式汽车到集市买菜，平时所用所花的金钱非常少。正是这样的人，他却在不久前发动了“宜家感谢你们”的大型活动，将某一天宜家公司的所有收入作为奖励分发给宜家在全球的员工，感谢他们对宜家所作的贡献。
另一家以“节省”出名的公司是美国的西南航空公司。众所周知，西南航空公司是一家以低廉价格经营短途航线的航空公司。为了能够让票价具有竞争性，西南航空公司采取了一系列的措施来降低运营成本——砍掉一些没有竞争力的航线、简化飞机的餐饮内容、采用电脑联网方式售票等。这些“抠”法取得了很显著的成果，公司成本大幅下降。而对待员工，西南航空公司却以最大方的方式相对待——在9·11恐怖袭击之后，航空业一片萧条的情况下，西南航空公司坚持不裁员，与员工一起携手渡过最艰难的时刻，并赢得员工的充分信任。在美国航空公司中，西南航空公司的员工满意度是最高的。顾客的投诉率是最低的，而公司的赢利率则是最高的。由此我们可以清楚地看出这三者之间的关系。
当企业发展到一定阶段，促进企业与员工的和谐，也就成为一门必修课。能否善待员工，已经成为企业做大做强的一个重要指标。
企业管理者获利多，员工挣钱少，员工心里很明白。老板在员工待遇上不厚道，必然引起员工心中的不平，就难免有不关心企业甚至出工不出力的现象，严重一些，还可能引起劳资纠纷、企业停产，企业的对内凝聚力和对外竞争力就会成为空话。企业应该遵守《劳动法》，保证双方权利与义务对等；必须依法按时足额支付员工工资，工资标准不得低于或变相低于当地政府规定的最低工资标准，逐步建立员工工资正常增长机制；必须尊重和保障员工依照国家规定享有的休息休假权利，不得强制或变相强制员工超时工作。
除了促使员工多赚钱，对他们的生活给予保障外，善待员工还有两个层次：一是给他们接受再教育的权利，比如说把优秀的员工送到国外去培训；二是要给员工一种企业归属感。
善待员工，就是要在企业管理中，坚持人性化管理、个性化服务，严管与善待相统一，管理与服务相融合，持之以恒地落实好为员工服务的一系列措施，坚持不懈地把善待员工的工作做深、做细、做实。
善待员工，就是了解员工，倾听员工的呼声，做到与员工心连心。利用到基层检查工作、现场办公、举办员工培训班等各种机会，与员工进行广泛接触交流，开诚布公地解答问题，广泛征求员工的意见；组织员工积极参与合理化建议活动。通过有效的沟通让员工把心里话说出来，把好的意见建议提出来，有针对性地做好工作，改进服务工作，理顺员工的情绪，以此减少员工的怨气，提高员工满意度和忠诚度。
善待员工，就是要尊重员工，既包括尊重人格，尊重优点，尊重首创精神，还包括与人为善，宽恕缺点，给人以机会。对企业内发生的问题和员工的过失，如果处理有失偏颇，就会挫伤员工的积极性，甚至会导致离心倾向。人非圣贤，孰能无过？员工在工作中出现失误在所难免，处理这种失误的关键是要坚持实事求是，把情况调查清楚，分清是非责任。既不包庇员工，又不伤害员工，只要不是玩忽职守，都以友善的态度，做好教育帮助工作，鼓励他们振作精神，从失误中吸取教训，不再重蹈覆辙，彻底改正错误。
群策群力，民主管理
为了让制度在组织里的落实得到更有力的保障，管理者必须要提高管理能力，同时，还要做到公平、公正和公开。
中国有句古话叫做：“国有国法，家有家规。”中国还有句古话叫做：“天子犯法，与庶民同罪！”成功的企业都有一个共同的秘诀：拥有一套适合本企业的优良的规章管理制度，并有一支高效的团队将其上千次地反复执行和坚持。
无论是管理者还是员工，规章制度就是规范，是有关权利义务的设定，它的对象范围是企业的全体员工，而并非针对个别人、个别事件。
柯达创业初期，创始人乔治·伊斯曼收到一位普通员工的建议书，建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即对该建议的提出者公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起到了沟通上下级关系的作用，因为在每个员工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个员工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
正是这样的群策群力，让柯达获得了今天的成功。
单打独斗、个人英雄主义的工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被越来越多的企业所认同。在管理中，打破各个层级、各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。因此在工作中人为的设置管理者与员工之间的屏障，分隔彼此是十分不可取的，只有敞开办公室的门，制造平等的气氛，才能敞开彼此合作与心灵沟通的门。对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐、进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实的沟通。
