先吃肉，后啃骨头
在营销策略上，娃哈哈集团总裁宗庆后有一条“先吃肉，后啃骨头”的著名论断。其中“肉”和“骨头”均指市场，“肉”指农村和城镇，“骨头”指人口在几千万以上的大城市。
营销界有句经典的名言：得京沪者得天下。但宗庆后认为，就饮料食品、家用电器等大众消费品而言，中国市场的“肉”在城镇和农村，而“骨头”则是那几个千万人口的大城市，前者为主战型市场，后者为窗口型市场。因此，娃哈哈一直执著地转战在特大城市之外的广阔市场，并取得了骄人的业绩。
其实，在过去的10年里，在中国市场上创造了市场奇迹的企业，如海尔、TCL、步步高、三株及巨人等，无一不是“吃肉高手”。宝洁公司60％以上的销售额来自城镇等二、三级市场。台湾的康师傅之所以比实力超过它数10倍的统一集团在大陆市场上领先一筹，也在于它更早把营销中心向城镇转移。而靠啃“骨头”做大的企业则寥若晨星。
宗庆后说：“我们选择的先通路后品牌、先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式，在市场竞争中还是游刃有余的。企业的首要问题是生存。有了生存才有发展。娃哈哈尽管做得这么大，但我认为它只是刚刚解决了生存问题，发展说不上，只是刚刚起步。”
实际上，娃哈哈一开始选择农村及城镇市场，并且建立联销体模式，还牵扯到一个重要因素——资金问题。
宗庆后说，资金花在什么地方，是一个最重要的、最现实的问题。我们或者是把钱放在广告上，制造广告商；或者把钱放在通路上，制造经销商；或者把它投在终端上，做终端换取销量的努力。大多数企业，都不可兼得，因为它们没有足够的钱，既照顾到这边，又照顾到那边。现在大部分企业面临最严重的问题是通路和终端的成本越来越高，做企业的都知道，财务状况分析一看就知道。
在宗庆后的理念中，娃哈哈是一个以“营销通路”为运营中心的企业，这个企业的首要任务是把产品卖出去，只有产品卖出去了企业才有现金流，才能坐下来想以后的品牌建设、企业发展战略。而对于娃哈哈刚刚过去的十几年来说，是在一线战场与竞争对手“血与火”拼杀的十几年，直到现在，娃哈哈还不能松一口气。宗庆后对企业所处的竞争环境的残酷性认识太深刻了。十几年的风风雨雨，只有亲临一线的人才会有所体会。
他在回忆时说：“我们走的是大众化品牌道路，可以说在二、三级市场尤其是农村市场娃哈哈这个品牌绝对树起来了，甚至可以说是一统天下。有一次，我从安徽到河南，发现一些有趣的现象，就是所有摊点都在卖我们的产品，没有别人的，因为卖杂牌人家就不来买了。如果农民收入快一点提高的话，我们现在的销量早就翻了几倍了。”
众所周知，娃哈哈于1998年推出非常可乐挑战可口可乐获得巨大成功，就是完全运用了农村战略。
央视记者有一次对宗庆后进行采访，下面是两个人的对话。
记者：从战略上说，非常可乐走的是一个农村包围城市的路子。
宗庆后：如果跟它硬碰硬的话，我认为成功的机会就比较少，所以我们是从农村市场，包括它没有进去的市场开始。很多它没有进场的省份，我比它占优势，等于说我先入为主。人家说买正宗的可乐是非常可乐，而不是可口可乐、百事可乐。目前，我们也在逐步向大城市反攻。
记者：那非常可乐的市场策略也就是先打农村市场，但是农村市场到底能有多少人会花钱喝可乐呢？
宗庆后：你也不要小看农村市场，你想想我们几年前的话，不要说农村市场，就是城市的话也没有想到会去买杯水来喝，那么现在瓶装水应该说是农民也在喝的，社会在不断地进步，关键就是你怎么样去引导消费的问题。
记者：也就是说，您是在分析了“两乐”的市场空间之后，觉得它们是有缺陷的？
宗庆后：所以我们当时采取的策略是没有跟它在城市里正面交锋，结果也证明我们在下面销量很好。一开始可口可乐和百事可乐认为我们对它丝毫没有影响，后来它逐步发现我们对它是有威胁的，这时我们已做到了60多万吨，也占有了一定的市场。
关于城市和农村的话题，早在上个世纪的二三十年代，毛泽东就曾经与他在党内的反对者打过不少嘴仗。上个世纪上半叶中国的社会情况能不能同现在的中国市场情况等同？这实际上应该从几个方面来理解。
宗庆后认为，强势品牌下的中高端产品，如名牌服装、化妆品，它的消费群体就在城市，你去农村打也没有用。但是像日用消费品，比如日化、牛奶、饮料、家电产品，在农村、城镇和城市都有市场，农村、城镇的市场比大城市要大得多。而且这里所指农村、城镇市场，包括中国广大的农村、众多的中小城市以及城乡结合部。从另一方面说，西方国家都是完成了城市化的发达国家，消费者集中、城市消费特征明显，所以西方跨国公司一百年来已经形成了一整套市场化、城市化、全球化的品牌营销策略，所以它们进入中国市场后，一上来就占据城市市场。同时，它们在中国城市市场的市场运作，是其全球化运作的一部分，有着国际化的大背景，无论从资金、技术还是观念上，它们都比中国企业先进。
宗庆后在一次讲话中说：“谈到中国企业的生存权，尤其快速消费品领域，走农村路线是获得生存权最有效的方法。没有认识到这一点的人我敢说他肯定不懂中国市场。”
娃哈哈的成功已经证明了这一点。纳爱斯在洗衣粉领域的成功，海尔早期在家电领域的成功，无不证明了这一点。
宗庆后认为，与快速消费品领域的企业相比，联想是一个特例。联想的主营业是IT，这个行业的特点决定了它一开始就要与跨国公司在城市对决，所以联想在中国的乃至世界的成功都令人尊敬。
海尔也是一个令人尊敬的公司。海尔令人尊敬的地方在于，在解决了企业的基本生存权和发展权之后，它依靠自己融会贯通的一套管理哲学和企业发展战略，迅速出击，不仅在中国本土阻击跨国企业，更在全球范围内与跨国公司展开对决。
宗庆后已经感觉到，娃哈哈在其十几年的发展之后已经积蓄了一定的能量。这个能量包括娃哈哈品牌的能量、营销的能量和人才的能量。同当年的太阳神、三株、巨人相比，娃哈哈的基本功无疑比它们扎实多了，这也是娃哈哈今天在“吃肉”之后开始“啃骨头”的资本。
台阶是一阶一阶上的。现在娃哈哈已经走过了一阶，它不可能停下来，下一个台阶肯定要走上去。越向上走越难，但越向上走看见的风景就越美。
我们可以这样理解娃哈哈的战略思路：先通路后品牌、先农村后城市，先把企业做起来，这是“先吃肉和后啃骨头”的第一个层面；在做出产品和取得利润之后，再找到对手的主力进行阵地战和攻坚战，这是第二个层面；在进行阵地战和攻坚战的同时，开始进行品牌的核心价值的深化和打造，这是第三个层面。这是一个自下而上、由外及内的发展过程，当外层的东西越来越被剥蚀掉，里面的“核”就越来越快地露出来了。
舍得智慧：
“先吃肉，后啃骨头”这一浅显的道理人人都懂，但关键是要弄清楚肉在哪里，骨头又在哪里。宗庆后发现了农村这块巨大的“肥肉“，并紧紧抓住了它，最后吃得满嘴流油，而当时其他人却在啃城市这根“骨头”。
先取势，再取利
美国企业管理专家林奇认为，企业成长的基本方式一般有三种，即内部扩张、并购和构建企业战略联盟。
但娃哈哈在成长过程中并不拘于一种形式，而是怎么合适怎么来。并购杭州罐头厂后，下沙基地是娃哈哈在扩张杭州罐头厂之后第一次自我扩张。此后，娃哈哈走向大规模兼并之路，其作战半径从500公里一直到辐射至全中国，从而在全国形成了一个企业战略联盟的总布局。
1994年12月28日，在娃哈哈历史上是一个特殊的日子。
公司总经理宗庆后与四川省涪陵市市长周浩义达成协议：娃哈哈出资4000万元，成立娃哈哈涪陵有限责任公司。一项国内企业对口支援三峡库区开发和移民的最大投资协议由此诞生。
签字仪式一结束，宗庆后亲自带队，十多位干部、员工背着行囊开赴涪陵。搞基建，装设备，培训员工，天天干到深夜。一二月份的涪陵正值隆冬，天气阴冷、潮湿，洗出的衣服半个月也干不了，员工们都不习惯。但工程进展非常顺利，一个月果奶上市，三个月后，分公司开始赢利。
在对外扩张办厂，娃哈哈始终坚持“双不”原则：不把投资地作为试验田；不把经营风险转嫁给投资地。正因如此，娃哈哈始终坚持以一流的设备、一流的技术、一流的产品输出和充足的资金投放，决不让当地吃一点亏。许多分公司已成为地方产业支柱，为当地的经济注入了新的活力，富裕了一方百姓。如今，娃哈哈更把目光投向了区域性产业拉动，尤其是能有效拉动广大农民脱贫致富的投资新领域。在支援全国老区发展的同时，也发展壮大了娃哈哈自身。
被誉为“竞争战略之父”迈克尔·波特认为，行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势。迈克尔·波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用”竞争战略：低成本和差异化。任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。而成本领先战略是一个企业比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的基本能力。
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。要通过低成本战略获得竞争优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
低成本公司，其设定行业最低价格同时仍然能够获得利润的能力是其市场地位的保护性壁垒。无论何时，只要价格竞争形成了主要的市场力量，效率越低的厂商所遭受的伤害就越大。相对于竞争对手来说，处于低成本的厂商拥有一种竞争优势，在对向价格敏感的顾客出售产品或者服务时能够赚取较大的利润。
在饮料业有这样一种说法：“千万不要进入娃哈哈已经进入的行业，因为那个行业的利润已经极低了；更不要进入娃哈哈没有进入的行业，因为那个行业已经没有利润了。”这句话未免有失偏颇，但这也从一个侧面反映出了娃哈哈在整个行业内所据有的优势地位。
企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。
娃哈哈实施销地产战略有两个目的：一是实现低成本扩张，一是实现规模效益。销地产战略始于1994年。当时既是为了响应国家对口支援三峡库区移民建设的需要，也是企业发展的一种新的探索。1994年底，在三峡库区的涪陵市合并当地三家特困企业，开办了一家娃哈哈分公司，以“移民经费与移民任务总承包”的思路和保证四年内使对口支援的企业资产增值7000多万元的承诺，换取了四年独立经营的时间。四年来，娃哈哈涪陵公司经济效益连年增长。
1997年以来，集团公司先后在三峡宜昌库区、国家级贫困区四川广元、革命老区湖北红安、辽宁靖宇及湖南长沙、安徽巢湖、辽宁沈阳等地设立了分公司，生产娃哈哈品牌的瓶装饮用水、含乳饮料等产品。目前这些分公司均呈现良好发展势头，其中宜昌公司、红安公司等已经成为当地重点骨干企业。
目前公司发展受到了运输能力不足的“瓶颈”制约。公司一天产量需要80多个车皮才能运出杭州，但现在只能安排30多个车皮的运力，采用其他运输工具，成本太高。为此，娃哈哈将继续大力实施在销售重地兴建分厂工作，目标是在每个省设立一家分厂。
如果以围棋的理论来理解宗庆后的涪陵布局，我们可以得到以下判断：
（1）涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的目光。
（2）地方政府强烈的招商引资需求。
（3）呼应国家西部大开发的战略。
（4）相对低廉的合作条件。
（5）就地生产，就地销售。
如果这样想，涪陵布局怎么想怎么合理。而作为涪陵布局释放出来的“势能”，早在宗庆后的预料之中：政府和媒体的关注、企业效益的迅速提高。掌声和鲜花潮水般涌来。
另一方面，宗庆后也认为追求规模至上并不是要无限制地扩大规模，产量与成本有一个比的关系，并不是规模越大成本就越低。
产量如果无限扩大，其“边际效益”的风险性就会加大。产量的扩大必然带来资金投入的加大、营销成本的加大等等，如果市场一旦发生变化，其抽身的可能性就很小，所以追求规模效应最主要的是把握好节奏。
宗庆后的经营天才和独到的目光总是能出人意料。在如何“合理扩张”这个问题上，他想得很远：扩张也是一把双刃剑，所以我们必须谨慎从事。下围棋时落下的第一颗子，绝是不为寸土而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。
我们由此不难看出，宗庆后布局的地方大都为经济比较落后的革命老区，通过这种方式娃哈哈整合了这些老区廉价资源的巨大势能，将之转化成娃哈哈的成本优势、市场优势甚至政治优势。
宗庆后这步棋看上去令人费解，实则立意高远。联想教父柳传志说：“立意高，才可能制定出高明战略，才可能一步步按照立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？”
宗庆后“先取势，后取利”经营战略的正确性，已经在娃哈哈的发展历程中得到了证实，并将继续为娃哈哈的发展壮大创造更有利的机会。
舍得智慧：
“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。
先拣西瓜，再拣芝麻
美国著名企划学家巴尔顿说：“决策的奥秘在于先抓住大的。抓住了大的，再去抓小的，就容易多了。而先去抓小的，大的往往被别人抢走了。”
这一理论打个比方来说，就是“先拣西瓜，再拣芝麻”。西瓜的价值毕竟比芝麻大，这种从大处着眼的做法在决策中无疑是比较明智的。
决策者要做到这一点，在做决策时不能一味求小，也不能一味求大，而应从大处着眼，抓住命脉；从小处行动，有一种大中有小的决策眼光。因此，真正的善大者，才能更善小。
那么，如何在决策时运用“先拣西瓜，后拣芝麻”的方法呢？
