绝对不要把有限的时间浪费在只能产生一些微小回报的事情上。作为一名决策者，你必须尽己所能，以保证你的时间只用在可以影响整个公司尤其是公司利润的地方和事务上。
这是不容易做到的，甚至在你做到时，公司里可能没有人注意到你。有时候，甚至连你自己都可能成为你最糟糕的敌人。举例言之，你常倾向于耗费太多时间在你所熟悉的问题上，比如，若你原先专精的部门是市场运作，你可能就会被那些市场问题所吸引，而在这方面耗费太多的时间。
这常常是一个上任不久的决策者掉进去的陷阱。他担心第一次的挥棒打击会不会失败，因此他必倾向于留在他认为最有把握、最熟悉的地方。
但是，如果公司最主要的问题的确是在市场运作上，决策者就不必因噎废食，不可因害怕掉入这种陷阱而不敢接触有关市场运作的问题。
在列举出公司正面临的所有问题之后，先选出那些问题确实会影响整个公司的发展，并排列好需要解决问题的先后顺序，然后按照一定的顺序合理分配时间。找出影响最大的短程问题，并将其优先加以解决。它们常不难解决，而且其效果常常可以得到保证。
中低层管理人员常会将问题逐级呈上来，因为他们不敢处理它。作为决策者，决不能轻易接受这类问题，因为它们常是“请求你给以指导”的问题，而它在你的职务说明书上，是列在最底下的项目。职务说明书上最优先、最迫切的部分，常常是讨论成果、检讨绩效等重大问题。不要让这些琐碎的问题扰乱了你为公司而设定的优先决策顺序。
当把决策的目标定位在利润上时，大中见小的决策方法就是完全合理的。对一个企业而言，没有什么比获得利润来得更实惠。“先拣西瓜，后拣芝麻”就体现了这一原则。
舍得智慧：
“西瓜”的价值毕竟比“芝麻”大，“先拣西瓜，后拣芝麻”的做法是从大处着眼，是十分明智的。
知难而退，见好就收
有些企业管理者不赞成“知难而退，见好就收”的经营策略。他们认为，挑战困难是企业发展进步的必然要求，只有努力战胜一切困难，企业才能进步，实现腾飞；见好就收则是小人见识，杰出的领导者应敢于“放长线钓大鱼”，大手笔地开展业务。这种看法虽然没错，但它有时易使人走入极端。比如，坚决要攻破某一销售难关，于是花费众多人力、财力、物力在这件事上，问题虽然解决了，结果却得不偿失；由于贪多求大，在取得一些成绩后仍不收手，继续投入大量精力，最终一场大浪袭来，导致前功尽弃。因此，企业在有些时候需要“知难而退，见好就收”。
一位成功企业家说过：“一个好的领导者知道应该发挥哪些构想，而哪些构想应该丢弃，否则会浪费很多时间在差劲的构想上。”你迟早会发现自己处于一种需要知难而退的情况下，你所走的研究路线也许只是条死胡同，是否应该再多做一次实验呢？你已经投注了大量的时间与精力在一个交易或关系上，尽管尽了最大的努力，情况还是愈来愈糟。你已经尝试过了，但是除了借口和更多的承诺外，你的努力没有任何结果。你已经一再讨论、谈判、妥协了，但是事态发展似乎注定要走下坡路。这时就需要知难而退。
1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。
对这项决策的发表，大家都感到震惊。因为松下已花了5年时间，投入10亿元巨额研究费用去研究开发，眼看着就要进入最后阶段，公司却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助之所以这样断然地做出决定，并非毫无根据的。他看到当时电脑市场竞争相当激烈，万一不慎出现差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了。不如趁现在一切还来得及，立即撤退。
事实上，像西门子、RCA这些世界性的大公司，都陆续放弃了大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，一个强而有力的公司独占日本市场就绰绰有余了，何况日本这样一个小市场？
富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。
交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地做出撤退的决定，或许就会受到致命的一击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，足见其眼光高人一等，不愧为日本商界首屈一指的人物。
知难而退对于企业发展至关重要，见好就收也是保证企业赢利的重要策略。北京第一富豪李晓华的创业经历就充分说明了见好就收在成功经营中的重要作用。
20世纪80年代初，李晓华离开北京，南下广州发展。当时，T恤、蛤蟆镜等产品在广州十分盛行，许多创业者纷纷涉足该行业。但李晓华不为所动。他首先将广州市场认真考察一番，随后与北京市场现状作比较，发现广州冷饮业十分发达，而北京还是一片处女之地。于是，几经周折从广州买回一台冷饮机。
当盛夏来临，李晓华把冷饮机运到北戴河海滨。但此时此刻，他几乎已经到了身无分文的程度，根本没有运作资金来置办场地和营业执照。然而，这并没有难倒李晓华。他开始大肆宣扬冷饮机的作用与好处，当地人被他这台“只需把水和原料放到里面，就能制造出清凉可口果汁”的神奇机器惊呆了，愿意出资金、出场地与他合伙经营。就这样，第一笔生意开始了。
骄阳似火的北戴河，李晓华的冷饮卖得如火如荼。产品一上市，立刻受到男女老少尤其是游客们的欢迎。人们争相抢购，冷饮机前每天都排起一条条长龙。仅这一年夏天，李晓华就赚了十几万元。
然而，李晓华的创业脚步并未就此停止。不久，他决定卖掉这台冷饮机。亲朋好友们不明其故，就提醒他：“这台冷饮机分明就是一台‘印钞机’啊，怎能说卖就卖呢？”
李晓华摇摇头：“我看明年这里至少有100台‘印钞机’，现代人的商品意识很强。”
果然，当第二年盛夏到来时，北戴河海滨爆发了一场“冷饮大战”。李晓华见好就收，及早退出，没有被卷入一场激烈而残酷的竞争当中。
当人们热衷于冷饮的时候，李晓华又把进军矛头指向了投影电视。那个时候，在国内，电视机尚未普及，录像机也才刚刚问世。李晓华敏锐地在这一领域挖掘到了商机。他决定开一家投影剧院，带给人们新的惊喜。
他首先在河北省建起第一家大屏幕投影剧院，随后陆续在各地开办。一时间，各类武打片、言情片，挡不住的诱惑吸引了成群结队的观众竞相观看。据说当时为搞到一张门票，一块钱一张的门票竟被炒到10块钱。
这一次，李晓华取得了更大的成功，一跃而跻身于“百万富翁”之列。
从此，李晓华开始了更加豪壮的创业历程。
舍得智慧：
商场忌讳恋战，因为任何商品都有“生命周期”，如同人的寿命一样有长有短，点到为止，见好就收，不失为明智之策。
做领跑者，不做追随者
一个企业，在该行业做领跑者或追随者都能生存下来，但生存状态显然是有很大差别的。做行业的领跑者，引领产品、技术新潮流，必然可以挖到该领域的第一桶金；而追随者一味模仿，只能拾人牙慧，吃人嚼过的馍，无法使企业发展壮大。因此，企业要想做大做强，必须勇于跳出模仿的怪圈，积极做行业的领跑者。
美国吉列公司之所以能在刀片行业中独占鳌头，就是因为公司决策者金·吉列敢于做行业的领跑者。金·吉利深刻地认识到，决策需要个性，只有个性化的决策才能使企业创造出“拳头产品”，打造“品牌战略”。
金·吉列起初是一家小公司的推销员。这家公司的老板在和吉列聊天时说，如果能开发出一种“用完即扔”的产品，顾客就会不断地购买，这样就可以发财致富了。这句话使吉列大受启发。于是，他循着这样的思路进行市场调查。
一天早上，吉列刮胡子时，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，还在脸上划了几道口子。懊丧的吉列盯着剃刀，突然产生了创造新型剃须刀的念头。于是他对周围的男性进行调查，得知他们希望拥有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。
于是，吉列开始了他的剃须刀开发行动。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次地改进设计，结果却总不能令人满意。几年过去了，吉列虽雄心万丈，却收效甚微。
一天，他在散步时看到一位农民正轻松自如地挥动着耙子修整田地。稍加思索，一个新念头顿时在脑海中形成了：新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样，简单、方便、运用自如。苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。吉列决定自己来成批生产新式剃刀。1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想象，为乱糟糟的胡子所困扰的人们对这种新剃刀是多么的欢迎。吉列保安剃须刀很快占领了整个美国市场，并且迅速向全世界扩展。
吉列并未就此止步，因为在世界经营剃须刀的企业日益增多、竞争日益激烈的情况下，为了保持自己的优势地位，必须坚持产品创新的决策。于是公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎与青睐，连续创造了吉列公司历史上的新记录。
但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不锈钢刀片抢走了80％以上。
随后不锈钢刀片迅速进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争，吉列公司并未惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持开发新产品。1963年9月，新产品吉列不锈钢刀片研制成功并投放市场，与意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，对吉列剃须刀构成了新的威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”，各方面性能均比电动剃须刀优越，足以与电动剃须刀相抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。
让我们回顾一下“吉列决策”的制定过程：一般剃刀→吉列保安剃须刀→超级蓝色吉列→吉列不锈钢刀片→吉列双排刀→保安剃须刀。可以看出，吉列始终没有重复一般剃刀的生产决策，而是寻找自己的决策方向获得了成功。成功之后，吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀的生产决策，而是继续制定自己开发新产品的决策，终于在竞争激烈的市场中站稳了脚跟。
对于一个企业来说，要想获得持续发展以至兴旺发达，必须积极适应不断变化的市场需求，勇于创新，决不能照抄照搬别人的做法。只有敢作敢为，创造出独树一帜的新产品，企业才能提高市场竞争力，进而占领市场和扩大市场份额。
舍得智慧：
做行业的领跑者，引领产品、技术新潮流，必然可以挖到该领域的第一桶金；而追随者一味模仿，只能拾人牙慧，吃人嚼过的馍，无法使企业发展壮大。
不要眉毛胡子一把抓
在企业出现一系列问题时，领导者总是希望同时把问题解决掉，于是出现了“眉毛胡子一把抓”现象。眉毛胡子一把抓，就忽视了主要问题和次要问题，欲想同时解决许多问题，结果一个问题也处理不好。因此，处理问题切不可急于求成，应根据实际情况找到最紧迫的问题来解决，然后再解决一些次要问题。也就是说，要抓完眉毛再抓胡子，或抓完胡子再抓眉毛，不可眉毛胡子一把抓。一把抓，必然搞得手忙脚乱，结果眉毛和胡子都只抓了个皮毛，该痒的地方还是痒，所有的付出只是徒劳。
那么，眉毛与胡子先抓哪一个好呢？比较科学的做法是：眉毛痒了抓眉毛，下巴痒了抓胡子。这种主次有别的做法，看似简单，却很实用。一个企业需要决策的地方肯定不少，大到企业战略和市场竞争，小到人事冲突和劳资纠纷。面对纷纷扰扰的决策，企业领导若能分出轻重缓急，理清头绪，知道先抓哪一项，后抓哪一项，必然可使问题及时合理地得到解决。
当然，从决策者的角度讲，谁都想把决策搞得周全而细密。事实上，做到这一点是非常困难的。因此，现在的企业的机体尚存在许多病症，直接影响到企业的健康发展，而需要决策的方面又是很多的，也就是说，需要医治的方面是很多的。这样总得先挑出一个关键部分进行决策，防止面面俱到，结果顾此失彼。这就如同给一个患有多种疾病的人进行治疗一样，总不能用一种药治几种病，或者同时用几种药治几种病，这样只能加重病人的病情。企业领导者一定要弄清这个道理。
加藤信三先生是日本某牙刷厂的新任主管，他刚刚上任，就面临着产品销路不畅的问题。如何使原有的产品占领国内及海外市场，让他陷入了困惑之中。后来，他接到董事会的决策议案：“三天之内，制定出一套从生产到销售一条龙的牙刷经营战略。”
但加藤没有按照上面的旨意去做，他有自己的决策思路。他查清了产品销路不畅的原因，原来消费者在使用该厂生产的牙刷时，牙龈经常出血。这一点，加藤本人也有体会。因此，他认为制定一条龙的牙刷经营战略并没有太大意义，而改进牙刷质量是当前所有任务中的重中之重。
加藤开始在改进牙刷质量上下工夫。他提出了改变刷毛的质地、改造牙刷的造型、重新设计毛刷的排列结构等各种改进方案，经过论证后，逐一进行试验。试验中，加藤通过放大镜发现一个为常人所忽略的细节：毛刷的顶端由于机器切割，都呈锐利的直角。“如果通过一道工序，把这些锐利的直角锉成圆角，问题就完全解决了！”同事们一致赞成他的见解。经过多次实验，加藤和同事们把决策正式向公司提出。公司董事们经过争论后，接受了这一决策，并迅速投入资金，将毛刷的直角全部改成圆角。
新产品上市后，很快受到广大消费者的欢迎。
加藤拒绝了同时抓生产和销售这种“眉毛胡子一把抓”的做法，而只抓生产这一重点问题，最终取得了巨大成功。
如此说来，决策本身不在“大”，不在“全”，而在于有针对性。越是有针对性的决策，才越有杀伤力。
舍得智慧：
眉毛胡子一把抓，由于精力分散，结果一处要害也抓不到。而集中精力只抓其一，抓完一个，再抓另一个，“痒”处很快就会消失。
别把所有鸡蛋放在同一个篮子里
