在前面提到的绩效管理认识上的误区时，指出了很大一部分人会把绩效管理仅仅当作人力资源部门的职责。其实，企业管理就是为了使企业产生绩效，就是对企业绩效的管理。由此可见，绩效管理就是整个企业管理的核心部分，当然不会仅仅是人力资源一个部门应该承担的工作职责。在绩效管理中，企业领导、人力资源部和各部门的直线经理各有其职责分工。
对每一个普通员工的绩效管理与考核，是由部门经理直接执行的。在这个过程中，企业领导要对绩效管理的环境负责，人力资源部对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，以及为提高管理队伍的绩效管理能力负责。一线经理的职责是：设定绩效目标，进行绩效指导和监督，填写评分，提供绩效反馈。人力资源部的职责是：开发评估系统，为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训，监督和评价评估系统。
三、有效的绩效管理。
1．绩效管理能达到的境界。
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了解决的手段。有效的绩效管理会给企业日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。只要管理者投入一定的时间和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有正在进行的各种事务中，可以通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；可以减少员工之间因职责不明而产生的误解；等等。在高绩效的企业中，团队业务目标明确，员工同心协力；员工士气高昂，工作高度自觉；员工个个都是骨干，大多能独当一面；员工业务责任心强，能委以重任；员工高度自觉向上，能替上级和公司排忧解难。
2．有效绩效管理系统的特征。
一个有效的绩效管理系统应该能帮助组织、经理和员工取得成功，它通过帮助经理和员工不断提高工作绩效来使组织实现它的长期和短期目标。并且在实践过程中能够避免许多日常工作中的烦恼。
有效的绩效考核应该是符合实际的、敏感的、可靠的、可接受的、实用的。符合实际性是指在评估过程中要把工作标准与组织目标联系起来，要把通过工作分析得到的工作指标与评估范围联系起来，即明确工作要求的数量和质量。敏感性是指该系统区分工作效率高的员工与工作效率低的员工时能力。缺乏敏感性的评估系统不仅毫无正面作用，反而会挫伤员工和管理人员的工作积极性。可靠性是指不同的评估者判断评价的一致性，即不同的评估者对同一员工所进行的独立评估应大体一致。可接受性是指包括员工绩效评估在内的任何人力资源管理方案，必须取得与该方案有关人员的支持或接受才能够真正实施，否则将会遇到巨大的阻力。一般来讲，只要将工作要求详细准确地告诉员工并征求员工的意见，可接受性就会大大提高。实用性是指绩效评估系统要易于被管理人员和员工理解与使用。
四、绩效考核方法。
1．方法。
绩效考核的方法很多，针对员工个体绩效考核的、非系统的绩效考核技术主要包括：①以业绩报告为基础进行绩效考核，包括报告法(自评)和业绩评定表法(他评)；②以员工比较系统为基础进行绩效考核，比如简单排序法、配对比较法、强制分布法；③针对员工行为及个性特征进行绩效评估，比如因素评价法、图解式评估法、行为锚定等级评定量表法；④以个人绩效合约为基础进行绩效考核；⑤以特殊事件为基础进行绩效评估，比如关键事件法、不良事故评估法；⑥360度考核法以及工作标准法(劳动定额法)、短文法、面谈评估法等等。
另外，还有一些系统的方法，比如基于关键绩效指标的绩效考核，基于平衡记分卡的绩效考核，基于目标的绩效考核，以素质为基础的考核以及基于团队的绩效考核。
其中，行为描定等级评定量表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。熟悉一种特定工作的人，能够识别这种工作的主要内容，然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。因为此种方法的特点是需要大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。这种方法有工作绩效的计量更为准确、工作绩效评价标准更为明确、具有良好的反馈功能、各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性以及具有较好的连贯性等优势，其中最大的优点在于它指导和监控行为的能力。另外，它也存在花费的时间和精力多等缺点，并且它的失败可能在于评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为时所遇到的困难。
关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验，而平常的或一般的工作表现均不予考虑，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。关键事件法一般有如下几种：年度报告法、关键事件清单法和行为定位评级量表。
2．方法的选择。
面对众多的考核方法，选择正确的考核方法是一个需要引起高度重视的问题。
需要明确绩效考核的种类及其特点。
企业绩效考核的主导目标类型决定了它选择何种绩效考核方法。例如，有些企业采用目标考核法，凡是达到预定目标的员工都留用或提薪，未达到预定目标的员工则辞退，它的考核目标要的是企业绩效目标的快速实现，稳定的员工队伍的培养不是它的目标。从绩效考核的主导目标来划分，可以分为：①效果主导型，即考核的内容以考核结果为主，着眼于“干出了什么”，重点在结果而不是行为，它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工比较适合，但事务性人员不合适；②品质主导型，即考核的内容以考核员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于“他怎么干”，由于其考核需要如忠诚、可靠、主动、有创新等，所以很难具体掌握，操作性与效度较差，适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考核；③行为主导型，即考核的内容以考核员工的工作行为为主，着眼于“如何干”、“干什么”，重在工作过程，考核的标准容易确定，操作性强，适合于管理性、事务性工作的考核。
确认绩效数据来源和收集方法。
绩效考核是一项长期、复杂的工作，对于作为考核基础的数据收集工作要求很高。在这方面企业应该注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度，尤其是在当前信息时代。绩效考核的资料来源主要有三种：①客观数据，即客观的生产与工作数据；②人力资源管理资料，采用得比较多的是缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等；③评判数据，评判数据以管理人员(上级)的评定为主，还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人员的评定等，评判数据受到许多因素的影响，包括评判人的经验、评级量表的类型、考评的方法、被评人工作的类型和特征等。收集绩效考核数据的主要做法包括工作记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、扣分法、事例法以及指导记录法等等。
选择绩效考核评价方法。这里需要明确各种方法的操作过程，优点和缺点。
3．绩效考核的结果处理方法。
绩效考核最终会以一定的量化结果形式，为企业的奖惩提供依据。对绩效考核过程中采用各种方法收集到的评估数据，要根据考核的目的、标准和方法，进行分析、处理、综合。一般具体过程有：
划分等级，把每一个考核项目如出勤、责任心，按一定的标准划分为不同等级，一般可分为3-5个等级；
对单一考核项目的量化，为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个考核项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征，如优为10分，不合格为2分；
对同一项目不同考核结果的综合，可以采用算术平均法或加权平均法进行综合；
对不同项目的评估结果的综合，一般采用加权平均法，给员工排名次、分级，以运用考核结果达到明显的激励效果。
对考核结果进行排序处理的缺点是公正问题永远无法解决，可能破坏团队协作，影响长期目标的达成。所以，一般情况下应慎重使用。多数情况下，只根据考核目的的需要，确定整个公司优劣两头的人员，不刻意要求每个部门排除先后，也不对公司总体中间人员作划分，除非人浮于事的现象严重。
