大家好，我们今天的题目是“时尚文化与品牌管理”，我的讲述重点会在品牌管理上，同时简单涉及时尚文化。
既然谈到品牌管理，我们首先需要对品牌有所了解。我们讲的这个品牌，应该既包括具有历史积淀的，也有全新登场的。比如我们知道在过去的六年当中，三星的品牌奋起直追，在很短的时间内就超过了有历史沉淀的索尼。行业排名从原来的二三百名，追到了20名。三星可以算是一个新登场的品牌。
但是从品牌，特别是从历史品牌的角度看，欧洲产品的品牌，在市场上还是占有很大席位。像日本人就喜欢路易·威登，路易·威登在日本的销售额占它在全球销售额的55%。我曾经看到一个报道，说日本有位女士，总共购买了300多个路易·威登的包。我想，当她每天晚上回家后把所有的包放在桌子上好好翻看和鉴赏的时候，她一定是很幸福的，白天的疲劳都被驱散，睡得也会特别香。这是品牌带给人们的愉悦体验，也是人们追求品牌的一个理由。当她购买皮包或者手表的时候，她买的绝不仅仅是皮包或者手表，而是一个有着浓厚情感价值的、声名显赫的品牌的时尚产品。
和其他事物一样，品牌有它自己发展的基本规律。大家都知道，当今企业总是处在兼并和收购之中。企业的并购也是品牌的并购，是品牌交易一个非常重要的组成部分。品牌的并购是品牌发展的一个基本规律。
但是，品牌的并购并非企业并购之后就能顺理成章实现的，其中，顾客对品牌的认同是一个重要的影响因素。这种认同不仅包括对品牌质量的认同，更反映了对品牌本身传递的文化内涵的认同。
就中国的情况而言，很多企业都在争取创造具有较强国际竞争力的品牌，但国际品牌的创造和经营并非易事。联想收购IBM的PC机就是一个很好的例子。
当时联想收购了IBM的PC机，并宣布提前两年放弃IBM的商标，起用ThinkPad这个二级品牌就不得不面对联想品牌在国际市场上的认同度的巨大挑战。
众所周知，IBM的PC机，特别是笔记本电脑，是全球第一，无论在品质上还是价格上都是第一。它属于笔记本电脑里面的顶级品牌，没有人能超过它。现在联想放弃IBM授予它的原商标的五年使用权，并且进行海外份额占据绝大多数的全球经营，它就要考虑如何获取顾客尤其是海外顾客的“芳心”。因为即便联想生产的PC机的品质并没有变化，改变的只是贴在外面的那样一个小小的商标，但顾客就很可能因为这个商标的改变而放弃购买联想旗下的PC机。为什么呢？
最主要的问题就是：人们对中国人管理顶级品牌没有信心。人们相信IBM能管理一个顶级品牌，但他们未必相信中国人也能管理。就像他们未必相信中国人宣称自己制造出了与奔驰汽车质量一样的汽车。
说到这里，大家也许就会想到TCL收购法国的汤姆逊公司的电视机部门失败这个案例，并且将它和联想这个案例在认同度方面联系起来。不过我要说的是，它们其实是两个方面。这就涉及我们接下来要谈的产品并购的两个原则：
第一，一定要并购最好的产品或者企业。第二，最好并购美国产品或者企业，不要并购欧洲、日本、韩国的产品或者企业。
关于并购最好的产品这个原则，我想美国通用电气公司的杰克·韦尔奇和李东升的谈话很能说明问题。当时TCL收购了亏损的法国汤姆逊公司的一个电视机部门，成为世界上最大的电视机公司。假定李东升见到韦尔奇先生时向他请教一个世界上最大的电视机公司国际化过程中应该注意的问题，杰克·韦尔奇就会回答说，东升啊，你这个事情有点烦啊，汤姆逊公司电视机部门有一半是15年前我卖给他的。而我出卖电视机部门就是因为不知道怎么样把电视机经营下去。电视机这个行业，受市场消费能力的影响太大，起伏很大。一般来讲，企业如果经营起伏很大的话，一般都不是一个好企业。所以我不要那种经营起伏很大的产品，我就选择那种朝阳产业，一般不要选择以降价经营为主的产业。正因为如此，美国通用电气公司，大概保持了8年的世界市值第一，为什么？因为它每年都尽可能地保持两位数的增长，这样的企业是最好的企业，大起大落的企业的股票肯定不行，会很差劲的。
那为什么说最好并购美国的企业而不是欧洲、日本或者韩国的企业呢？因为这些地方的文化非常保守，非常不好搞定。而在美国并购成功的概率要比任何国家都要高很多。其实我一直非常遗憾，就是明基收购西门子手机部门，我觉得明基这个公司自己慢慢地做手机品牌，是完全有机会的，它收购西门子完全没有必要。因为西门子真的不值得它收购。我觉得很奇怪，中国人对欧洲的文化真的很不了解，竟然敢随便收购欧洲的企业。大家记不记得杰克·韦尔奇在退休以前，要收购欧洲的一个公司，最后没有收购成功。大家有没有看到微软最近在欧洲被罚了45亿美元？总之，欧洲的东西你不要去碰，欧洲又讲人权，又讲社会福利主义，大家又不加班，你在那边根本无法进行和原来模式相同的生产经营。日本人没敢并购欧洲企业，所以他就去并购美国的，他知道美国好收购，欧洲的东西他也搞不懂。而且有些欧洲人骨子里有点瞧不起亚洲人，也有点瞧不起亚洲文化。他瞧不起你，更不愿意被你雇用。这里面有的元素很多、很复杂。
