于是，这件事情就被暂时搁置了。几个月过后，我们完全不再考虑是否理智，强制将工作时间逐渐缩短到10个小时、95个小时、9个小时和85个小时（但是每天的工作依然不变）；结果随着每天工作时间的缩短，产出居然不减反增。
在该部门中，从过去的工作方法转变为科学的工作方法，是在桑福德·E汤普森（Sanford E Thompson）先生的指导下进行的，他可能是全美国在动作和工时研究方面最有经验的人，这项转变得到了总裁HL高特先生的大力支持。
在我们大学的心理学系，经常会做大量的实验来测试每个人的“个人系数”。实验的过程大致如下：突然将某些东西，如字母A或B，放到实验样本的视线范围内，他会立即下意识地认为这个字母代表了一些特定含义，如按动某一特定的电源按钮。将他从看到字母到做出反应的时间用一种精密的科学仪器进行计算，并记录下来。
这个实验最终表明，每个人的“个人系数”是大不一样的。有些人生来就有异于常人的反应速度，眼睛看到的信息几乎是即时传递到大脑的，大脑又立即做出反应，并将信息传递到工人手上的动作。
像这样的人其“个人系数”很低，而那些感知迟钝、动作缓慢的人，其“个人系数”却很高。
汤普森先生很快认识到，自行车钢珠质检员所需要的正是这种素质，即“个人系数”必须很低。当然，像通常所说的忍耐力和勤奋也是必需的。
于是，无论从这些年轻女工的最终利益来考虑还是从公司的最终利益来考虑，摒弃那些“个人系数”较高的女工是必要的。然而不幸的是，这同时也辞退了很多非常聪明、能干和忠诚的女工，仅仅是因为她们感知能力差、反应迟缓。
在逐渐选出符合我们要求的女工的同时，还进行了其他的改革。
当男女工人的工资取决于其所完成的工作量时，需要防范的风险之一是，盲目追求工作数量的提高可能会导致工作质量的下降。
因此，在几乎所有的情况下，在以某一种方式提高工作数量之前，有必要采取一定的步骤来防止工作质量的下降。
在这些年轻女工的工作中，质量问题是最为关键的。她们的工作是负责拣出所有存在缺陷的钢珠。
因此，第一步是使她们玩忽职守却没有被发现的情况成为不可能。这一点可以通过重复检验来实现。将前一天由某一个普通质检员检查过的钢珠，交给四个最值得信赖的女工之一，让她们再重新检验一遍；领班会改变等待重新检验的钢珠的编号，以保证重复质检员不知道自己所检查的钢珠之前是由谁来检验的。此外，第二天，将四个重复质检员检验过的钢珠任意抽出一份，交由首席质检员来检验，首席质检员是由于其工作特别精细又特别正直而被选任此职的。
我们采用了一种有效而又便利的手段来检验重复质检员的忠诚度和精确性。每隔两三天，就由领班专门准备一批钢珠，这些钢珠中既混有一定数量的完好钢珠，也混有存在各种缺陷的钢珠。无论质检员或是重复质检员采用什么样的方式，都不能从各批次钢珠中辨认出这批特别准备的钢珠。这样，就避免了磨洋工的现象的发生，也避免了发放的工资不恰当的情况。
采用这种方式来避免工作质量的下降，之后，立即采取有效的方式来增加产量，这样改进后的工作方法取代了原来马虎行事的工作方法。工人每天的工作数量和质量的情况都被精确地记录下来，目的是使领班不能偏袒任何一个工人，从而使每个质检员都能得到不偏不倚地对待。在相当短的时间内，借助这些记录，增加那些工作量大、质量高的工人的工资，同时降低那些工作完成得漫不经心的工人的工资、解雇那些又粗心又迟钝但却不思悔改的质检员，这些措施都激发了所有质检员的雄心大志。借助秒表和表格，对每个女工的工作时间进行认真的测试和记录，来决定每种类型的质检员的工作速度，同时为每个女工能又好又快地完成工作创造条件，但同时，应该避免给她们布置过于繁重的任务，以免由于过度劳累或疲劳而引发健康危险。调查结果显示，这些女工将大量的时间花费在偷懒、闲聊上，只有一半的时间在工作，有时甚至什么都不做。
当工作时间由105个小时缩短到85个小时后，一项观察显示，在连续工作了15小时后，女工们开始变得焦躁不安。显然，她们需要休息了。明智的做法是在她们感到疲惫时，立即让她们休息，因此，我们安排她们每隔125个小时就休息10分钟。在休息时间（上午和下午各休息两次），强迫她们放下手头工作，并鼓励她们离开座位四处走走或闲聊等，以使她们能够彻底放松一会儿。
在某一点上，无疑，人们会认为这些年轻女工得到了残酷的对待。她们的座位彼此之间离得很远，以至于在工作的时候她们不能进行交谈。
然而，为她们缩短工作时间、提供据我们所知最舒适的工作环境，这些使她们真正稳定地工作成为可能，而不只是做出一点体恤的高姿态。
当女工被恰当地挑选出来之后，一方面，采取预防措施防止她们过度疲劳；而另一方面，消除她们磨洋工的情况，并为她们准备好最好的工作环境。只有经历了人员重组阶段以后，才能采取最后的一步，以确保工人们最想得到的高工资，以及雇主最想得到的质量有保证的最高产量——这也意味着较低的劳动成本。
这最后一步就是，每天经过仔细权衡，为每个女工安排适当的工作任务，这是一个有能力的技工每天所能完成的工作量，同时，只要她按时完成工作任务，就支付给她一笔丰厚的奖金或补贴。
上述情况是通过建立差额计件工资制来实现的参照我在美国机械工程师协会上宣读的论文——《计件工资制》，第十六卷，第856页。
——原注。在这一制度下，每个女工的工资增长幅度与她所完成的工作量成比例，同时也与她的工作质量成比例。
接下来，读者将会看到，差别工资率（重复质检员检验的数量构成了差别工资的基数）使产量大幅增加，同时，也使工作质量有了显著的提高。
在她们出色地完成任务之前，我们发现，有必要每隔四个小时就检验一下每个女工所完成的工作量，对于稍微落后的女工，派一个老师去对她进行个别辅导，将落后的原因坦率地告诉她，然后鼓励并帮助她赶上去。
所有对人的管理特别感兴趣的那些人，应该能领会到在质检工作背后存在着一个一般原理。如果奖励能够有效激励工人竭尽全力地工作，那么在他将工作完成后，应立即发给他一大笔奖金。因为很少有人能期待超过一周或最多一个月，并能为了那个到最后才能获得的奖励而坚持一直努力工作。
普通工人必须能计算出自己每天所完成的工作量，并能清楚地知道如果每天他把工作做到最好所能获得的奖励。对于那些处于基层的人，如检验自行车钢珠的年轻女工或“孩子们”等，每隔一个小时，就应该给予他们以上级的个人关怀或看得见的报酬作为努力工作的恰当激励。
“合伙制”公司或“分红制”公司经常通过股权激励或员工分红等形式来激励工人努力工作，然而收效甚微，主要原因之一就是工人只能到年底才能获得相应的报酬。每天不紧不慢地干活，显然比每天为了6个月后与别人共享收益而辛辛苦苦地干活，更具吸引力。“分红制”收效甚微的第二个原因是没有设计一个有效的合作形式，在这种形式下，每个人都有实现个人抱负的自由空间。通常情况下，个人抱负的实现比一般的奖金福利更具激励性，以激励工人们竭尽全力地工作。在合伙制公司中，少数被放错岗位、游手好闲却分享同等收益的懒人，必定会把优秀的工人拖下水。
合伙制的另一个难以克服的困难是收益均等分配的问题，事实上，工人都期待分配收益，却不能或不愿意共担亏损。更进一步说，在许多情况下，由他们来共享收益或共担亏损，是既不合理也不公平的，因为收益或亏损的取得，在很大程度上超出了他们的影响力或能力范围，所以，不能由他们来分享收益或共担亏损。
让我们再回到检验自行车钢珠的案例上，改革后的最终结果是，35名年轻女工完成了以前需要由120名年轻女工完成的工作。但是，快速度下的检验准确率却比慢速度下的检验准确率高三分之二！
这些年轻女工所能得到的好处有：
第一，与以前相比，她们的工资增长了80%~100%。
第二，每天的工作时间从105个小时缩短至85个小时，每周六还能休息半天。而且，每天她们还有四次的休息调整时间，对于一个健康的女工而言，这样的工作强度是不可能造成过度劳累的。
第三，每个女工都能感受到来自管理者的特殊关怀和照顾，而且，如果她遇到任何问题的话，总会有可以依赖的老师来帮助她。
第四，每个月，所有年轻女工都有两天的带薪休假，放假的时间可由她们自主选择。虽然我不太确定，但是印象中，这些女工确实有这一特权。
公司从这些改革中所能得到的好处有：
第一，产品质量的实质改进。
第二，虽然要额外支付办事员、老师、工时研究人员和重复质检员等的工资，但是，质检成本确实是实实在在地降低了。
第三，管理者和雇员之间建立起了友好的关系，从而减少了各种形式的劳工纠纷，避免了罢工。
这些成果是通过多项改革取得的，包括用良好的工作环境取代恶劣的工作环境。然而，我们应该意识到，有一项因素比其他所有因素都重要，那就是要仔细地挑选反应快的女工，来代替那些反应迟钝的女工，即用“个人系数”低的年轻女工取代那些“个人系数”高的年轻女工，这就是科学地选择所需要的工人。
到目前为止，我们所列举的案例都是比较基础的工种，因此，在读者中必然存在一种强烈的质疑：对于比较聪明的技工而言，这种合作是否必要？也就是说，对于更善于抉择的人来说，出于自己的意志，他们是否会选择更科学、更完善的方法？我们将给出以下案例，目的在于证明这样的事实：在更高级别的工作中，科学规律的形成是如此复杂，以至于高附加值的技工在寻找规律、加以选择和发展、并培养自己按照科学规律工作时，需要（甚至是廉价劳动力）与比他们受过更好教育的人合作。这些案例十分清楚地证明了我们原先的假设：在几乎所有的工艺技术中，构成每个工人行为基础的科学是极其深奥的，以至于即使是最能胜任他所从事的工作的人，如果缺少教育或智商不够高，就理解不了这门科学的本质。
例如，绝大多数读者可能会存在这样的疑问（在这样的情况下，某一工厂每年都大量地生产同样的机器，因此，在这个过程中，每个技工不断地重复步骤有限的一组操作），每个工人的聪明才智以及他从领班那里不时得到的帮助，难道就不能形成一种优越的方法和一种个人的技能从而使工作效率得到实质性的提高吗？当然，目前我们还不能对这种个人技能进行科学研究。
许多年前，有一家雇用了大约300名工人的公司，该公司已经连续有10~15年都在制造同一款机器，这家公司找我们去做报告，看看引进科学管理能给企业带来什么样的收益。企业的车间有优秀的主管、出类拔萃的领班和工人，计件工资制在这些车间已经实行了若干年。毫无疑问，整个工厂的条件比全国机械厂的平均水平要好得多。但是如果采用任务管理，即使使用相同数量的工人和机器，也能使产量翻一番，主管显然不会相信这话。他会说他认为这类说法都有些夸大其词，完全是在误导人，不会增强他的信心，并说这种草率的言辞只会增加他的厌恶感。然而，他还是欣然接受了这一建议，由他挑选一台他所认为的能代表车间平均产量的机器，让我们用这台机器去证明科学方法能使产量翻一番。
他所选择的机器公正地代表了车间的平均工作水平。在过去的10年或12年里，这台机器一直是由一名一流工人来操作，该工人的技能比起其他工人的水平来要略胜一筹。在这样的车间里，不断重复地生产同款机器，该工作有必要大大地加以细分，所以，每个工人整年的工作都局限于相对较少的部分零件上。因此，在双方都在场的情况下，认真记录这个工人完成每个部分实际所用的时间。全部的操作时间，包括他完成每个部件所需的时间，以及送料、调整和拆卸机器等所需要的时间。用这种方法取得各项数据以后，针对这个车间的工作情况，我们写了一份公正合理的报告，报告里就把科学管理的原则运用到了这台机器上。
借助四根经过精心制作的计算尺计算尺（slide rule）是一种模拟计算工具，通常由三个互相锁定的有刻度的长条和一个滑动窗口（称为游标）组成。在20世纪70年代之前使用广泛，之后被电子计算器所取代，成为过时技术。——译者注——它们的用途是确定金属切割机的全面能力，我们对这台机器的每个部分和手头工作之间的关系进行了仔细的分析。借助计算尺来决定它以各种速度运转的拉力、传动能力和恰当的速度，间或调整中间轴和传动皮带轮，以使机器按照恰当的速度进行运转。由高速钢制成恰当形态的各种工具在这里进行适当地装饰、热处理和研磨（要说明的一点是，在这以前一直在车间里普遍使用的高速钢，在我们示范的过程中也同样加以使用）。我们制作了一根大型计算尺，借助它来测算机器精确的速度和传送率，使得在这部特定车床上做的每种工作都能在尽可能短的时间内完成。按照这个办法进行准备后，工人就应该按照新方法进行操作，在这个机床上，就完成了一件接一件的工作。这与我们早期实验中所做的工作和按照科学原则操作机器所取得的及时收益相一致，使用科学管理后，最慢的速度也比原来快25倍，最快的速度则比原来快9倍。
