不过，心理学家通过研究还发现，他人在场产生的“观众效应”，既有促进个体行为效绩的作用，同时，在某种情况下，也有干扰个体活动效绩的作用。比如，在某一段时间里，大学图书馆是一个相当理想的学习地方，有不少空闲的座位可供使用，没有噪声和其他干扰活动。但是，每当考试之前，则非常拥挤了，大家紧紧地围坐在一起，撞倒椅子和有人交谈的声音经常出现，在这种情况下，他人在场，容易使你精神分散，以致学习效率和效果大不如单独一人的状态。许多科技工作者也认为，独自在一个安静的环境中搞科研效率高。
为什么会出现这两种情况呢？
20世纪60年代的社会心理学家查荣克在研究中发现，“观众效应”的作用积极与否取决于个体从事活动的性质。
他由学习理论中的动机原则想到，一个人在动机很强烈的时候，他的优势反应能够很轻易地表现出来，而较弱的反应会受到抑制。所谓优势反应，是指那些已经学习和掌握得相当熟练、不假思索就可以表现出来的习惯动作。如果一个人从事的活动是正在学习的、不熟练的，或者是需要颇费脑筋的，他人在场反而会产生干扰作用。
对任何一个人来说，认识到这一心理效应的不同作用非常重要。
对管理者而言，只有充分了解“观众效应”，才能根据工作性质的差别，为员工提供恰当的工作环境，提高管理绩效。比如，在安排员工的办公区域时，一般来说把一个人单独放在一个完全与其他同事隔绝的办公室或角落，是不可取的；派下属出差催款时，最好南北市场各派一人，这样有利于他们之间展开竞争，促使他们想尽一切办法，为公司收回更多的款。
对于那些特别需要脑力的工作，比如研发、创作等工作，让每个人有一个相对独立、安静的空间很有必要。据某报披露，以《新星》的成功而蜚声文坛的柯云路，在他的家门口挂着牌子，上面写着“写作时间，概不会客，请勿敲门”等字样，房间里还贴着条子，上书“谈话请短”。显然，这种暂时性“疏远交往”、“耐得寂寞”的措施，是由其个体的活动性质决定的。
在工作中，我们也可以运用“观众效应”激起员工的积极性。比如，在办公室里放一个钟，谁完成了一个单子，就前去敲一下钟，然后大叫一声“与某某客户达成协议”，这样势必会让员工之间展开激烈竞争，让他们始终觉得有一双眼睛在看着他们。
运用人类竞争的天性，激发他人的进攻意识
明明的妈妈是一个作家，她希望自己的儿子长大后，也能像自己一样成为作家。但明明对写作不是十分感兴趣，他除了作文不好外，其他的科目都很优秀。
为了让自己的愿望实现，明明的妈妈决定通过让明明读更多的少儿读物来提高他的写作能力。可惜明明宁愿在外面玩，也不愿读这些少儿读物。每次妈妈都会告诉明明：“如果今天不把这些少儿读物读完，就不给零花钱。”为了零花钱，尽管明明每天都读完了妈妈规定的少儿读物，可是没有记住，写作能力没有多少长进。
邻居家有一小孩强强与明明同岁、同校、同年级，喜好却与明明很不一样，特别喜欢看儿童读物，还坚持写日记。
有一天，明明的妈妈心生一计。她和往常一样给了明明几本少儿读物，不过这一次她没有说：“如果今天不把这些少儿读物读完，就不给零花钱。”而是把台词换成了：“强强这孩子真是不错，今天我碰巧遇到强强的妈妈，他妈妈对我说，强强每次写的作文，老师都当做范文，在班上念给全班同学听。强强能写这么好肯定和每天都看很多少儿读物有关。看来强强真的比你强多了。”
听完妈妈的话，明明说：“谁说强强比我强，我下次也要让老师念我的作文。”于是明明每天放学后，就自己找来少儿读物看，再也不需要监督了，而且还主动问妈妈要书看。
明明的妈妈采用的是什么心理战术呢？就是人们常说的“竞争意识”。
利用“竞争意识”，明明的妈妈直接指出：看少儿读物让强强比他强多了，让明明主动改进。人人都有竞争意识，都渴望自己能够强于竞争对手，即使不能比对手强，也不希望落后于对手。
心理学家多伊奇等人曾做过一个经典的实验，证实了人的这种天性。该实验要求两两成对，两人分别充当两家运输公司的经理，两人的任务都是使自己的车辆以最快的速度从起点到达终点，速度越快，则赚钱越多，要求尽可能多赚钱。
每人都有两条路线可选，一条是个人专用线，另一条是两人共同的单行道，但道近路窄，一次只能通行一辆车，因此使用这条近而窄的道路只有一种办法：双方合作交替使用。研究的设计者明确告诉受试者，即使交替使用单行道，也必须要有一点等待时间，但走单行道远比启用个人专线经济、有效。实验最后以受试者从起点至终点的运营速度记分，分数越高越好。
实验的结果表明，双方都不愿意合作，狭路相逢、僵持不下的情况时有发生，虽然在实验中也会偶有合作，但大多数都是竞争的结果。
当研究者要求受试者阐明宁可投入竞争也不愿选择合作的理由时，大多数受试表示自己希望战胜其他竞争者，他们并不重视自己在实验中的得分多少，即使得分少也宁可去竞争，胜过他人，实现自我价值。这一实验证实了人们心理上倾向竞争的论断。
研究还表明个体之间的竞争与群体之间的竞争有很大区别。在群体竞争的条件下，群体内成员的工作是相互支持的，共同活动的目的指向性很强，彼此交流及时，相互理解和友好，提高单位时间内的效率。在个人竞争的条件下，多数人只关心自己的工作，相互不够支持。
既然竞争意识能够激发他人的进攻意识，从而超额完成任务。那么我们如何使用呢？
第一，建立良好的竞争环境。在组织内部，如果能够创造良好的竞争环境，就能激发大家的竞争意识，大大提高工作效率。
美国密歇根大学的研究人员曾经进行了一项实验，他们设计了一个
“竞争房间”，并安排一个工作小组的人员在这个房间内一起工作了几个月。结果发现，在这种具有竞争气氛的办公室内工作的人员，比平时他们在传统的办公室内的工作效率提高了很多。另外，密歇根大学的研究人员还对6组几乎没有在“竞争房间”工作过的软件开发人员进行了测试。他们利用软件开发业通常采用的考核方法，对员工的劳动生产率进行评价，然后，将评价后的效率数据与在“竞争房间”内工作的员工的工作效率数据进行对比。结果表明，后者的工作效率是前者的两倍多。
之后，密歇根大学的研究人员又做了11次后续试验，得到的结果几乎一样，有的甚至把工作效率提高到4倍！
有位企业总裁在工作中发现，下属的一家钢铁厂产量远远落后于其他工厂。同样的设备，同样的资源，为什么会产生这么大的差别？他便亲自前往钢铁厂，希望查明原因。该钢铁厂的厂长对他说：“我几乎想尽了所有的办法，不断地提高奖金，工人们却似乎无动于衷，总像头驴子似的打一鞭子动一下。积极性就是上不来。”
总裁在厂里巡视了一天。到了白班工人要下班的时候，问他们白天总共炼了几吨钢，领班告诉他有6吨，他就要了一支粉笔，在车间的水泥地上写了一个很大的“6”，没做解释便离开了。
晚班工人来上班，看到地上斗大的“6”字，他们很好奇这数字是什么意思，白班工人告诉他们：“今天总裁来突击检查，这是他记录下的我们今天的产量。”第二天一早，总裁再度来到车间，发现他昨天写下的那个“6”已经被晚班工人改为“7”了。而早班工人看到地上的“7”，就铆足了劲工作，在一天之内炼成了10吨钢，骄傲地在地板上写下新的数字。
从此以后，打破昨天的数字，刷新对方的记录，成了工人们每天奋斗的目标，这座钢铁厂的产量直线上升，不久便雄踞全公司所有钢铁厂之冠。
第二，表扬某人的竞争对手，使其奋起直追。
说到竞争对手，也许人们都会想到一同参加某项比赛的人。其实，竞争对手是无处不在的：从小一起长大的玩伴、年龄相差不大的兄弟姊妹、同班同学、亲戚、同事、比赛场上的对手……我们都可以看成自己的竞争对手。因为，他们与我们有可比之处。
不知大家有没有这样的体会，你的领导当着你的面表扬你的竞争对手在某方面的能力时，你是不是认为这是暗示自己在这方面比较弱？如果有这样的体会，接下来你是不是不自觉地拿自己与对方比较？如果感觉自己确实不如对方，那么在今后的工作中，你肯定会刻意加强这方面的能力，以求提高自己、超越对方。
正是出于对这种心理的把握，不少领导就以赞赏竞争对手的方式去刺激下属，提高下属的工作能力，提高团队的效率。值得注意的是，在表扬某人的竞争对手时，称赞的重点必须是那个人所关心的。
言传不如身教
有一个公益广告是这样的：一个小男孩看到妈妈给姥姥洗脚，于是，小小年纪的他也去为妈妈端了一盆水，说要给妈妈洗脚。
一个人习惯了在每天工作之前先到酒馆喝酒。在一个下雪的早晨，他吻别了妻子和孩子，又径自向酒馆走去，他感觉有人跟在后面，当他转过身，发现他的孩子正踩着他留在雪地上的脚印并且幸福地喊着：
“爸爸，你看，我正踩着你的脚印！”孩子的话使他为之一愣，从此再也不去酒馆。
有一个宰相的妻子非常重视儿子的前途，每天不辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要有礼貌、讲信用、忠于国君等。而宰相却是早上离开家去上朝，晚上回来就看书。爱儿心切的夫人终于忍不住说：“你别只顾你的公事和看书本，你也该好好地管教管教你的儿子啊！”这宰相眼不离书地说：“我时时刻刻都在教育儿子啊！”
以上三个例子都说明了同一个问题——言传不如身教。相比絮絮叨叨的言传，不言不语的身教更能影响人、打动人。
为什么身教胜于言传？原因在于人们容易在不知不觉中模仿他人的行为。
行为心理学家研究发现，在日常生活中，对他人的行为人们惯于效仿，或观察别人的反应后再作出相同的反应。比如，一位老师在授课时，要求学生跟着他把左手举起来，在自己的头顶上划圆圈，速度由慢到快。在做的时候，老师突然把自己的双手放在了额头上，大家也跟着把手放在了额头上，而很少有人把手放在下巴处。
行为心理学家还发现，下属或者年幼的子女更加习惯于效仿，他们总是在观察领导或父母的行为，并且不分好坏地加以模仿。
在心理学家看来，效仿能够对人的行为产生三种效果：第一，观察和学习的效果。换句话说就是，从被模仿者的行为中学习新的行为。比如，某位家长喜欢跷着二郎腿，他的孩子也喜欢。通常情况下，这种效果比直接学习更有效。
第二，抑制自己的行动或促进正在抑制的行动的效果。著名心理学家基德曾做过这样一个实验，他把受试者分成三组，然后让他们观看一个人百般虐待芭比娃娃的短片，并对第一组受试者说这种行为太残酷了，对第二组受试者说这样的做法不可取，对第三组受试者没有任何交代。实验结果表明，心理学家对不同的受试者的态度，对他们后面的行动产生了不同的影响。第三组因为没被告诫，所以他们的攻击性比较大；第一组被告诫这种行为太残酷，所以他们在后面的实验中降低了攻击强度，第二组直接被告知这种行为不可取，所以他们的攻击性最低。
第三，促进反应的效果。相信我们经常遇到这样的情景：一群人围着电视看球赛，你刚好路过，就情不自禁地停下来跟着一起看。
身教重于言传，言传轻于身教。一般来说，人家不仅会听你说什么，更注重看你干什么。所以我们要以身作则，凡事严格要求自己，你的一言一行、一举一动别人都会看在心里，记在心里，并且学在行动上。你千万不要以为说几句漂亮话、几句大话就可以糊弄人，人家就买你的账。人家注重的是你到底会不会做，到底做得怎么样，言行是不是一致，若你做的与说的是统一的，人家就会信服你，你的威信就会倍增。说一千道一万，不如实实在在做一件。南方李锦记的领导便是如此。
南方李锦记有一个捐款制度，在公司很多地方设有透明的捐款箱。
迟到、早退或者开会期间接打电话的人，无论是员工还是领导都必须捐款——李锦记称之为捐款而不是罚款。且有一个明确的规定：普通员工10元，总监以上100元，总经理和董事长200元。南方李锦记的会场总会见到自觉站起来捐款的人，从而形成了一种独特的会议文化。需要说明的是，这些捐款全部用于资助南方李锦记在全国设立的十几座希望学校。所以，大家都非常乐于接受。有一次在北京开会，老总路上遇到大塞车，虽然塞车是客观原因，但李锦记一到会场就先找捐款箱，拿出200元放进去。
这就是身为领导应该起的模范作用——绝不给自己任何借口。在一个组织里，领导当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，如果想让下属遵守规章制度，与其在大会小会上三令五申，不如自己严格按照规章办事；如果想让下属吃苦耐劳，与其大力宣扬吃苦耐劳是一种美德，不如你首先表现出不怕苦不怕累的精神。可见管理层必须以身作则，身先士卒。
正如史玉柱所说：“有一次柳传志跟我谈，他说他们公司规定，开会的时候迟到是要罚站的，迟到多长时间，就罚站多长时间。有一次，本来约定8点开会，结果突然市领导找他谈话，等回来开会就迟到了。
按一般情理来说，柳（传志）是为了联想很重要的事才来晚了，本来可以不罚站，但柳传志仍然坚持罚站，直到时间到了，他才坐下。”
父母想让孩子养成好习惯，也是如此。孩子还小，很多话可能还听不懂，如果父母只是对他讲道理，他可能会记下，却未必能理解，更未必知道该怎么做。父母期望孩子成什么样，最好的办法是从自身做起，以自己的实际行动告诉孩子什么是对的什么是错的。孩子也最善于模仿，他看到大人的举动对他是一种鼓励和刺激，他有照着做的欲望。比如，你想让孩子喜欢读书，不必反复申明读书的好处，只需在孩子面前多多读书；想让孩子拥有孝心，不必大讲特讲中国的传统美德，只需在孩子面前孝敬你自己的父母……
在推销方面，“身教”也是一个不错的方法。
有一次，李嘉诚去推销一种塑料洒水器，一连走了好多家都无人问津。一上午很快过去了，一点收获都没有，如果下午还没有进展，他无法向老板交代。尽管推销做得很不顺利，他还是给自己打气，精神抖擞地走进了一座办公楼。他看到楼道上灰尘很多，突然灵机一动，没有直接去推销产品，而是去洗手间，往洒水器里装满了水，将水洒在楼道里。非常神奇，经他这么一洒，原来很脏的楼道，一下子变得干净起来。这一举动立即引起了办公楼主管的兴趣，一下午他就卖掉了10多台洒水器。
