在很多人相遇后彼此打招呼时，大家经常会相互问候对方：“身体好吗？”要是确知交往对象身体曾经一度欠安，那么为了表示对对方的关心，与其见面时，人们往往还会热心而关切地询问对方：“病好了没有？”如果彼此双方关系密切的话，则通常还会直接向对方打探：“吃过一些什么药”、“怎么治疗的”，或是向对方推荐名医、偏方。可是实际上人们在闲聊时应该是“讳疾忌医”的，其他人对自己的健康状况关注过多也会感到反感。因为在市场经济条件下，每个人的身体健康都被看做是他的重要的“资本”。
其三，是家庭住址。
在中国人的人际交往之中，大家对于自家的住址通常是不保密的。对于自己的家庭住址、私宅电话号码等等，人们一般都会有问必答，甚至于还会主动地相告于人。不仅如此，中国人还喜欢串门，并且往往乐于请人上门作客。可是国外通行的做法却恰好与中国相反。外国人大都视自己的私人居所为私生活的领地，非常忌讳别人无端干扰其宁静。在一般情况下，除非知己和至交，他们一般都不大可能邀请外人前往其居所作客。为此，他们都不喜欢轻易地将个人住址、住宅电话号码等纯私人资讯“泄密”。在他们常有的名片上，此项内容也难得一见。
其四，是信仰政见。
在交往中，由于人们所处国度的社会制度、政治体系和意识形态多有不同，所以要真正实现交往的顺利、合作的成功，就必须不以社会制度画线，抛弃政治见解的不同，超越意识形态的差异，处处以友谊为重，以信任为重。如果动不动就对交往对象的宗教信仰、政治见解品头论足，甚至横加责难、非议，或是将自己的观点、见解强加于人，都是对交往对象不友好、不尊重的表现。最为明智的作法，就是在涉外交往中对此避而不谈。
上述几个方面的问题，皆属于个人隐私问题。要尊重朋友的个人隐私权，首先就必须自觉地避免在与对方交谈时，主动涉及这四个方面的问题。先给“冷水”，再给“温水”
相信每个人都不会喜欢“凉水”从天而降，这样会让人丧失所有的斗志，但是如果在“凉水”之后再给“温水”，那么人的斗志又会恢复过来，所以每个人都应该学会先给“冷水”，再给“温水”，否者就会出现下面这种情况：
“小王，你到我办公室来一趟！”销售部经理“啪”的一声挂了电话，让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了经理办公室。
“你这个月的销售成绩怎么这么差啊？你看看人家小邓，刚来两个月的工夫业绩就飙到本月第一名。你以为我能让你拿这么多的薪水，我就不能让别人拿的比你更高？再这样下去，你这个销售冠军还能坐多久？”还没等小王开口，坐在老板椅上的经理就一顿连环珠炮般的轰炸，顺便把一叠厚厚的报表扔在小王面前。
“经理，我……我有我的解释。”小王本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。
“你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖金了。好了，你先出去吧。”经理不耐烦地摆手示意欲言又止的小王出去。
满脸委屈的小王无奈地走出经理办公室，越回想经理那咄咄逼人的架势，心里就窝火得厉害。自己从公司创业到现在一直风雨无阻、任劳任怨的开发新客户、巩固老客户，拓展了公司近30%的现有市场。客户的投诉率一直保持在全公司最低，年年被评为优秀员工。这个月小王被经理分派到刚开发的新市场，客户数量不多，但与前期相比正以10%的速度扩充。再加上本月由于公司总部发货不及时，有很多客户临时取消订货单，销售额与成熟市场当然不能媲比，而小邓是新员工，一开始被安排到原有的老市场，客户源稳定充分，客户关系网坚固牢靠，形势大好，自然丰收在即。小王心里觉得经理只看数字，不问事实，心里委屈也是理所当然的。
从经理和小王的这段对话来看，经理始终没有把握好批评的尺度，而是站在一个家长式的角度，指手画脚，态度蛮横，不容下属解释就以纯粹的业绩量来形成上级对下属的评价。这种强硬的、不容辩驳的工作作风是在国有制企业管理的温床上催生的，属于独裁式管理，意即以自我为中心，个人权威性强，一票否决的评价和考核模式。这种生硬武断的统领作风，说明这个领导并不注重自身领导素质的开发和提高，也充分暴露了企业内部管理中的诸多弊端，诸如考核指标不具体、考核不公平、人员流失率大、员工队伍不稳定、工作积极性不高等等，再好的企业在这种管理机制的腐化下，也是注定要走下坡路的。
这么多年来，经常有许多这样的经理人员围绕在我们身边，他们以解雇职员为乐趣。他们很少对其同事或者下属说：“你正在从事着一项非常了不起的工作。加油干吧！”很多人都不明白他们为什么是这样对待他们的同事或者下属的。
也许，对他们来说，表扬别人是一道心理障碍。他们认为，表扬别人是一笔损己利人的买卖。世界上就那么多好话，如果把这些话用来表扬别人，就会使别人成为公众注意的焦点，这在某种程度上会削弱他们自己的地位。实际上，如果他们善于表扬别人的话，其真正结果往往与他们所料想的相反。在你表扬了一个人的同时，你在他心目中的地位往往也得到了提高。想想看，如果有个人特意告诉你说：“你正在从事着一项非常棒的工作。”你会怎样评价这个人呢？相信你给他的评价一定也会很高的。
要克服这种心理障碍需要一定的心理训练。其中一项训练就是找出你批评和表扬别人的比例。你可以统计一下，看看你一天或者一个星期里一共批评了别人多少次，表扬了别人多少次。如果你批评人的次数多于你表扬人的次数，这说明你有什么事情做错了，或者是你真的需要把某个人解雇掉，然后再雇个新的人来。
如果可能的话，你应该尽量把批评人和表扬人的比例保持在一比一上。如果你发现你训斥人次数超过了你表扬人的次数，就要尽最大努力把它平衡过来。
不论是国企、合资企业还是民营企业，人力资源管理始终是企业管理中最核心的部分。平时，我们鹦鹉学舌的照搬一些国外先进的人力资源理论，条条框框的说起来头头是道，又常以“以人性化去关怀员工”来吹嘘企业对员工的高效先进管理，而一旦在批评教育员工时，又往往不易转换角色，一副高高在上，无人能及的态度往往激化了上下级之间的矛盾。
在对下属进行批评的时候也应该有注意的地方：
首先，在开展批评前，要先摆正自己的心态。从法律上说，我们人人都是平等的，没有地位高低、身份贵贱之分。工作的失误有可能是他本人一时疏忽大意，也有可能是不可抗拒的外力所致。注意，开展批评时，只对事不对人，切忌对下属进行人身攻击，也不可将其以往工作中出现的错误集中起来，一齐兴师讨伐。
其次，面谈时最好是以会客的方式来接待犯错误的下属，而不是让下属坐在你的对面，一张桌子横在中间的审判式。会客式面谈既能缓解下属紧张的心理，又避免了过于严肃、政治化的面谈气氛。有些原因下属有所顾忌并不一定会和盘托出，这时你就要运用语言和沟通技巧，循循善诱。双方坦诚布公的交流，更有利于解决问题。永远不要以谈判或审判这种错误的方式来面对你的下属，这样只会招致他的反感，不但不能吸收你的观点，反而更容易成为一只自甘堕落的破罐子。
最后，批评教育面谈最好能以双方达成共识的友好方式终结，找到问题的症结和根源，并着手策划拯救性方案，于最低程度分解错误形成的张力和负面效应。经常看到下属从领导办公室出来都是一副垂头丧气哀莫大于心死的样子。这样的领导在乎的是错误的责任由谁来承担，往往下属挨批之后，结果也就不了了之。可见这样的面谈都是失败的，不能称之为建设性面谈，不具有可取性，同样也警示不了后人。
我们不能单纯地认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育下属今后不再犯如此类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作形成影响的现状。错误是人们自身经验累积和职业成熟的必经过程，没有人不犯错误而取得卓越的成功。所以身为管理者的我们不要忌讳下属所犯的种种错误，不要恼怒这些错误所带来的麻烦和困境，更不要把批评建立在毫无意义的责任担当上，这样只会一错再错。与人交往，多用请求少下命令
管理者在工作过程中有些事情是很自然的，比如对下属下达任务，发号施令。可是，怎样下达命令才会使管理者的计划能得到彻底的实施呢？才能使下属完成工作，而且是积极、主动、出色、具有创造性的呢？
有些话是管理者经常说的，比如：“你把这份材料赶出来，必须以最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把手中的活停下来，马上给我重做！”……这时候的下属一定是面色冰冷、极不情愿的，尽管他们会按照管理者的话去完成任务，可是并不会做得非常好。
然后下属交上去完成的工作，管理者又会感到大失所望，接着很生气的喊道：“好了！看来你不过是个平平庸庸、毫无创新的人而已！我对你期望很高，可你总是表现得令人失望！就凭你这个样子，永远也别想升职……”就这样，上司和下属的关系就完完全全地被一种“恶性循环”包围了。
究竟是哪里的问题呢？那就是上司对下属下达命令时使用的方式不对。有些管理者总是认为自己是管理的，就有权利对别人指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，呼来唤去；就可以自己靠在软绵绵的椅子里，别人被指挥去干事情。
那种命令的口气和高高在上的架势是绝对不会有人喜欢的！有些管理者就是认为自己有那个权力，可是他们忘了，就算他发命令的那些人是自己手下的员工，那也是和自己在人格上是平等的。要如果说存在不同，那就是分工不同，职务不同罢了，而不是存在着什么高低贵贱的区别。就算是“管理者”比“下属”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“下属”这个职务带来的，而不是管理者自身与生俱来的！是那种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了大家，而不是工作本身使人不快！所以，一个管理者如果想让员工用积极主动的态度去把工作完成，那么首先就要让自己的下达任务的口气和方式不是命令性的，而是请求性的。
不用“命令”的方式，而是用“请求”的方式。这样，管理者不但能使员工维持自己的人格尊严，而且能使他们积极主动、创造性地完成工作。就算是管理者要指出的是员工在工作中表现出的不足，员工也会欣然接受，并加以改正。
有一位成功的管理者在介绍自己的经验时说：“我从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：‘你觉得，这样做合适吗？’当我在口授一封信之后，经常说：‘你认为这封信如何？’如果我觉得助手起草的文件需要改动，就会用一种请求的口气说：‘也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。’我总是把动手的机会给员工们，应该怎么做不是我会告诉员工的，只有员工自己动手去做，这样就提高了他们的能力，就算做错了，也可以吸取教训。”
不难想象，在这位领导者手下工作的员工是一定觉得轻松和愉快的。因为使用这种方法，员工的自尊得到维持，员工会感觉自己很重要，绝对不会对抗管理者，工作也可以干得很出色。
在一家小厂里，约翰·居克作为管理者在这方面就做得非常出色。有一天，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。但是这是一个机会很难得的大生意。他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这份订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，如果这个订单可以顺利完成的话，那么对于公司甚至员工都是有很大意义的。工人们听后开始各抒己见：“我们有什么办法来完成这份订单呢？”“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这份订单？”“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”工人们提供了许多意见，并坚持接下这份订单。最后，这个订单完成了，因为他们用一种“我们可以办到”的态度来面对的。
总之，一个管理者想让下属主动地接受任务，而不是被动的，就要把自己的语气从命令的方式变成请求的方式。所以，如果管理者下达命令，想要员工做的事或是要他改正错误，那就不要用“你要做什么”，改成“要你做什么”试试看，会有更好的效果的。日久见人心，平时多积累
无数事实证明，世界最宝贵的不是金银，而是时间，只有时间，才能证明一切，只有时间，才能保持永恒，时间考验人心，也滋养人心，让人心扎根生长，让人心天长地久。
丢勒和奈斯丁就是经过长时间的淬炼，证明了彼此是最好的朋友，他们原本均是奋斗中的画家。由于贫穷，他们必须半工并读才能继续学业。因为工作占去他们许多时间，两个人的画艺进步得都很慢，最后两个人决定以抽签的方式决定一个人工作来维持彼此的生活费，另一个则全心全意学习艺术。丢勒赢了，得以继续学习，而奈斯丁则辛勤工作，供应两个人的生活费。他们协约，当丢勒成功以后，将支持奈斯丁学习艺术，便回去履行他与奈斯丁的协议。但丢勒发现，奈斯丁为了支持自己而辛勤的工作，以致手指都已僵硬扭曲，他那原来敏感的双手已遭到终身的损坏，他已不能灵敏的操持画笔了。虽然奈斯丁一心想成为艺术家的美梦不可能实现，但他却并不为此感到难过，反而为他朋友的成功而高兴。
有一天，丢勒在未预先告知的情况下去拜访他的朋友，意外地发现奈斯丁正合起多瘤节的手，跪在地上，安静地为朋友的成功祷告，天才的艺术家丢勒赶快描绘了他的这位忠心朋友的双手，这幅画后来成为举世闻名的《祷告双手》。今日，世界各地画廊均陈列着丢勒的名画，其中这幅作品述说了这一感人的故事，宣扬着何为爱心，牺牲，辛劳与感觉，提醒着世界各地的人，告诉人们真正的朋友应该如何，以及真正的朋友如何获得安慰、鼓励和力量。
