(2)集中型渠道组合：指在单一产品的市场中建立多种渠道，这些渠道之间既有重叠又有竞争。比如彩电产品在大型商场和专卖店中都有销售，他们面对的都是相同的消费群体，但由于在价格和服务上存在差别，就不可避免地发生彼此竞争。
(3)分散型渠道组合：指在每个特定产品的市场中建立相对独立的渠道，既不重叠又不竞争。比如瓶装水和桶装水，前者采用的是批发渠道和大众零售渠道，针对的是户外随机消费；而后者则是建立大量的供水站，通过顾客订货提供上门送水服务，针对的是家庭消费。因此这两者的渠道是各自独立的，没有直接的竞争关系。
2．渠道的整合
(1)渠道整合是指综合运用多种渠道形式，这些渠道在销售过程中各自承担不同的职能，以使产品获得更多的顾客。
(2)渠道整合的核心是在达到相同目标的前提下，尽量选择成本较低的渠道。比如一种饮料产品，是选择大型超市还是选择大量小型的杂货店，前者的成本较高但影响力大，而后者的成本较低且覆盖的范围广，那如何选择呢？企业可以在产品推广的初期选择大型超市，因为需要靠它的影响力来带动产品的销售；而在产品被市场广泛接受以后，就要把大量分散的杂货店作为重要的销售渠道，使顾客能够更加方便地购买到产品。
3．渠道的投资管理
(1)确定获取收入的机会：对各级渠道进行分析，了解不同渠道在整个市场中的市场份额，以及其在一定时期的销售规模，比如某类产品在一个大型超市的月销售额以及占该类产品整体市场的比例。
(2)对渠道的收入进行预测：根据各级渠道在市场中所占的份额和销售规模，并结合产品的市场占有率指标，就可以预测产品在不同渠道中可能达到的销售收入。
(3)提供渠道资源：主要是指为进入渠道所需要配备的销售人员数量，以及进入渠道应提供的资金数量（如进场费、陈列费等），由此判断企业是否能提供相应的资源。
(4)渠道投资的成本：根据以上各级渠道可能达到的销售收入，以及企业能够提供的资源，计算出各级渠道所需投入的总成本和投入产出比例，最终确定渠道的组合。
4．渠道效果的评价
(1)确定总的经营目标：将每个目标分解为相应的定量指标，包括销售收入、销售利润和客户服务，将评定重点集中在三至五个主要指标上，并且量化。
(2)设定渠道效果指标：其原则必须是具体而量化的，要设定时间期限，并且指标的数据要便于分析和管理，比如销售收入的增加比例、销售成本的变动比例或者是顾客投诉比例的变化等。
(3)制定渠道效果评定制度：确定应该加以重视的环节，对各个环节的要求制定相应的标准，并使之规范化。
(4)找出效果差距并制订渠道推广规划：利用效果评定制度对各级渠道在销售中的表现情况进行跟踪检测，以随时进行调整；对渠道的整体进行推广，是销售人员掌握的重点，从而更有效地提高渠道对销售业绩的推动力。
五、巧建渠道，掌控主动
“拥有工厂，不如拥有市场”。市场网络对每一个有志于抢占市场高点的企业来说，都事关生死，甚至可以这么说，现在已到了渠道为王的时代。
资本在终端网络建设中日趋重要。
在市场愈加发达，竞争者日益增多而消费者更为理性的时代里，谁最先接触到消费者、最先了解到其需求，谁就抢占了先机。因此，发展忠诚和快捷的终端渠道，将是今后企业工作的重点。苏宁、国美、三联等零售商大户，控制市场，“挟天子以令诸侯”的例子，更让我们认识到了渠道的重要性。
基于以上原因，国内诸多厂商都不惜重金打造属于自己的市场网络。TCL很早就花费巨资建立上千家专卖维修店，从而使自己的产品能以最快的速度、最优的价格送到用户手中；也一直强调专卖店的重要性，短短几年内，专卖店在全国县以上城市遍地开花，甚至部分较发达的乡镇都可觅其踪影；产品被某商家贱卖的尴尬，给长虹敲响了警钟，“彩电大王”斥资2.9亿人民币搭建自己的终端网络，专销旗下的各种产品；IT业领头羊联想则一直在建设自己的大联想渠道“联想1+1”，同时兼营其他厂商的产品。
拥有自己可控的渠道网络是各个厂商梦寐以求的，而在中国建造一个真正属于自己的庞大网络，则不是普通厂商所能企及的。从国内厂商与国外厂商在中国的营销策略中，可以看到资本在其中越来越重要。拥有优良产品和技术、强大品牌形象以及雄厚资金实力的厂商将是这场销售网络建设热潮中的胜利者。
就家电行业来说，完全由自己去建设一个终端，平均大概要20万元，以全国3000介网点计算，总共需要花费6亿元。对于资金雄厚的大厂商，这也是一笔不小的投入。利用现金形式对现有的经销网络进行股权收购，从而达到控制网络的目的，将是今后市场网络建设的主流方向。
以某工业品上市公司为例，该公司利用其强大的资金优势，在全国各地发展了600多家授权经销商，统一品牌，统一形象。通过与经销商签订合同，为经销商提供技术与品牌上的支持，收取每家5万元加盟费。这样不但建立了自己的网络，而且另外还赚取了3000余万元，再加上经销商每年为公司创造的上亿元收入，可谓一举三得。该公司现正准备整合渠道资源，利用其良好的资本市场优势，实行渠道分拆上市。这样不但使经销商赚到产品的经销利润，同时也在资本市场上体现了其渠道价值，赚取另一部分利润。对于该公司而言，本身也拥有了一个庞大的市场网络。
现在宝马、雷诺、奔驰、本田等世界级跨国公司，也都积极利用资本、品牌这一强大组合优势在中国市场上大搞终端网络建设，从而为自己大一统的战略形成强有力的通路。
综观各大厂家的所作所为，在未来终端争夺战中，具备良好融资渠道、拥有熟谙法律并懂得资本运作人才的企业，将在市场中取胜，中小经销商网络生存环境的变化和各大厂家的终端争夺．将使终端并购成为可能，资本的重要性日薷凸显出来。
（一）利用好连锁加盟形式
现行各大厂家的经销体制，大部分实行总代理分级批发制，在渠道中体现的是经销商自己的品牌和利益。这种模式极易给以后的统一造成障碍，经销商一旦得到竞争对手更好的条件，就可能“反水”，从而影响产品在当地的销售。利用统一品牌、统一形象、统一服务的连锁加盟形式，能够较好地解决这个问题，也能为将来扩大规模和资本运作提供良好的平台。
现以某环保企业为例，浅谈怎样利用该形式推进全国网络市场的建设。
1．找准市场定位，区分直营和网络营销两个市场
该公司一开始就对市场进行仔细的调查，就其市场状况分为两大类市场业务，一类是大型制冷设备的节能改造，另一类是家用、汽车制冷设备及其他小型制冷设备的改造。一类市场是由公司自己在各大城市（一般为省会城市）建立分公司，负责大型设备的改造；另一类市场则是各授权商在各自限定区域从事小型设备的改造，这个经营网络要经过严格审查，从原来拥有良好市场的空调制冷设备维护经销单位中选出。
2．对经销商的培训与有力的后续支持
公司定期为经销商提供产品、技术与知识等方面的培训，并在全国各地设立维修服务网点，为用户提供及时的维修保养，免除了经销商对产品保修的后顾之忧。
3．畅通无阻的沟通渠道
公司充分利用网络优势，建立公司网页，及时将公司业务进展情况通报经销商，避免经销商因信息阻塞而延误商机。经销商还可以通过网络查询到各地销售情况及产品优惠情况，并将需求资讯反馈回公司。这样，公司可以随时掌握各地经销商的销售动态，并对生产、销售计划作出适时调整，从而达到降低库存，提高订单满足率，压缩订货周期的目的。
（二）以股权为纽带，与经销商双赢
中国有句老话，叫做同舟共济--大家坐在同一条船上，遇到什么风吹浪打，就得齐心协力来渡过难关，否则船沉了自己也得跟着遭殃。这个简单的道理在建设渠道时也很有用，企业与经销商之间应该形成合作伙伴关系，在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利。在资本日益市场化的大环境下，这种伙伴关系可以通过奖励股权的方式来维系，让经销商直接成为企业利益体的一部分。
具体的做法是：企业以股份制为号召，由各代理商在各自区域市场共同组建营销公司，即由企业出60%（虚拟数）的资本，代理商出30%的资本，预留10%的浮动股本，根据将来代理商的业绩、货款回笼、铺货率等情况按一定比例将活动股本的增值部分奖励给代理商。这样一则可以减少铺货资金，扩大股本；二则可以控制稳定销售网络，增加代理商的积极性，使产品快速到达终端；三则可以为将来上市做好构架准备，从而形成双赢局面。
与经销商同舟共济-G.C公司的营销之道
G．C公司是一家着名的制冷剂生产商。其产品集环保、节能、高效于一体，性能可靠，科技含量高，是传统制冷剂CFC（氟里昂）的理想替代品。中国是氟里昂大国，全国氟里昂消耗量占全球一半以上，在中国，氟里昂替代事业大有可为。鉴于对中国环保产业市场的巨大信心，G．C公司在国内建立了一套行之有效的授权商经营网络体系，推广G．C制冷剂的应用。
自1998年来，G．C公司在北京、海南、湖北、深圳等地分别设立了营销分公司，负责各地市场开拓以及5匹以上制冷设备的G．C制冷剂换装业务。并在当地物色对环保产业感兴趣的企业法人，由总公司审批后，注册到G．C公司名下，正式成为G-C公司授权经销商，专门从事5匹以下（含5匹）制冷设备的G．C制冷剂换装工作。在未设分公司的城市，则由当地企业向总公司直接申请，成为G．C授权经销商，职责范围与设有分公司的城市相似。
G．C公司对授权经销商的选择非常严格，必须具备以下几个条件：①需向G．C公司提供授权申请书，以及成为G．C公司授权经销商后一年内的发展计划。G．C公司与申请公司互访和实地考察，资历好的公司优先予以授权；②需向G．C公司提供营业执照副本、资信证明等文件；③需向G．C公司缴纳相对应的授权履约保证金；④签完授权协议后，需一次性购买一定数量的G．C制冷剂等等。
成为正式授权的经销商后，G．C公司将定期提供教育培训，含产品、技术与经营，并为经销商提供销售人员手册、工程师手册、换装设备明细表等，使他们充分了解G．C产品的性能、优点及使用方法。同时，G．C公司与中国有关环保机构合作建立培训中心，帮助各经销商培训工程师，以应付各种技术难题。
另外，G．C公司充分利用网络优势，通过及时将公司业务进展情况通报经销商，保持信息畅通无阻，以避免不必要的猜疑与纠纷。经销商可以通过网络查询到各地销售情况及产品优惠情况，并将资讯反馈回总公司。
G．C公司不仅与各级政府建立了良好的关系，还投入大量精力进行企业及产品宣传，以促进销售网络的建立和用户的认同。为防止不正当竞争对经营体系造成冲击，G．C公司对串货、低价倾销的行为也绝不手软，各地分公司可以在必要时协调地方经销商的关系，对于违反经营规则的，将给予相应的处罚，直至取消授权经销商资格。针对市场上出现的假冒授权经销商，G．C公司联合当地工商、质监部门，定期开展打假行动，最大限度地保护授权经销商的合法利益。
以上举措极大地提升了经销商对G．C公司及其产品的信心。
与大多数企业不同，G．C公司并不用现金或产品奖励经销商，而是采用赠送股权的方式，力争让经销商成为自己的利益同盟。经销商在完成销售任务以后，总公司即赠送一定的股份；超过任务部分，按比例再给予股份奖励。经销商可根据股份多少参与年终分红。
品质、技术、利润以及前景，对于每一个有眼光的经销商来说，足以构成死心塌地经销G．C产品的理由。事实上，G．C公司更长远的打算是：条件成熟后，由总公司收购经销商手上的股权甚至经销商的资产，这样一来，原本的经销商就真正成为G．C公司一家人。一个稳固的全国经营网络体系也宣告完成。
六、考量渠道控制
对于渠道而言，如果要克服经营失范等旧恶，提高产出、增加可控性，或是增加拓展空间或另辟蹊径，培养新的销售增长点……都难免不牵涉一个回顾与展望及其对渠道控制进行考量的问题。
这里，先与朋友们探讨一下这个问题。
（一）渠道规划：积重
谈渠道，就不得不谈渠道规划。但就市场表现来讲，渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。
1．观念仍停留在企业本位、产品本位。
在进行渠道规划之时，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者开展”的老训抛在了一边，仍习惯性地从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中出现了许多到达消费者、服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，实用性不足。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大情况，也不得不对渠道作出重大调整，或极大地追加自身投入，这样是极为不合理。
其中一个相对普遍的表现细节就是：重点客户局限在大经销商、大中间商、大终端商层面，而发生大频率、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点，
1．从最开始的经销商选择到后续的经销商及其他直供商家考评、监管，缺乏规范化的动作，一个直接表现就是多按浮于表面的信息、业绩结果和经验办事，缺乏实战科学的工具。
这是一个由来已久的问题，如此办事通常出现的情况是：考评结果与背后事实不符，对渠道成员的取舍、奖惩，渠道政策的调整、渠道问题及销售队伍的规划等缺乏指导性。
2．渠道激励措施的效果，因为商家习惯性的将激励支持嵌入价格，由于行业激励措施竞争的恶化，由于激励措施的执行过程缺乏控制，而受到极大的淡化，与此同时的是，在一些企业较为普遍地出现了通路促销压倒消费者促销、通路支持压倒消费者拉力培育之投入的情况。
这又从一定程度上造成了过度营销问题的繁衍。
3．监管“围城”。
主要的表现有如下这么几点：
(1)对许多中小制造商而言，就渠道体系的监管就像自己企业内部的管理一样，充满了许多人治的成分，变动及不稳定因素极多。
