直接现象就如：渠道体系多是销售人员个人的体系，而难上升为企业可控制的整体销售体系，在这种情况下，某些渠道环节不是人走茶凉，就是政策支持因为个别人为因素差异过大，给整个市场体系的稳定和可持续发展，带来了危害。
(2)不是重结果轻过程，就是因为对过程缺乏足够的监控，造成了渠道政令的执行难、执行差问题。
结果由过程而来，细节与成败相连。这直接造成的后果是：有限的促销、宣传支持被渠道成员或销售人员侵吞、低价倾销冲货上量等。
(3)由于自身市场拉力资源的储备与市场的实际需要相比，存在较大的缺口；由于给渠道成员的承诺与兑现不匹配等原因，许多制造商的产品都会在渠道的某个环节发生堵塞，最后向渠道链下游延伸的可选途径、可达半径越来越受到限制，商家日趋不听使唤，更别说管控。
在此种情况下，中小制造商们和商家的合作极不稳定，变动大，更鲜有能接上所谓的战略合作伙伴关系的。最后的结果通常都是市场越做越滥、越做越难。
(4)与上种情况相比，中小制造商们因为自身品牌地位及营销资源的相对有限，渠道向心力的相对薄弱，在处理渠道关系时常有力不从心之感，以至在对经销商的更换等方面能腾挪就腾挪。
而当断不断的通常结果是“其必自乱”，这进一步造成制造商的被动和疾病的沉疴。
（三）未来：把准脉搏早动刀
结合前述，下面再让我们来看看有关渠道规划、管控的一些走向。
1．对中间商动刀
由于渠道扁平化和超级终端等现代意义的大型分销商的崛起，传统中间商的作用逐渐被淡化，并处于一个越来越明显的变革期。其中的职能变革特征表现得非常明显。
对众多的中小制造商而言，如果不能紧跟渠道变革趋势的脉搏，分化、调整传统中间商及自身销售机构的职能与权限，自己的市场将难免随着逐渐萎缩的中间商环节一起萎缩。
2．多元化精耕细作有重点
在许多制造商的眼里，对渠道的精耕细作，就是对商家潜能的激发，对销售区域及终端网点空白点、销售潜力的挖掘等。但实际操作过程中，许多环节都存在精耕不精，细作不细的问题。
如对重点客户的认识还仅限制在跟自己最接近的经销商、直供商层面，而在中小普通终端却缺乏对重点客户的定级授信和区别性对待；抱着“对手搞终端拦截，自己不搞好像会吃亏”的思想进行终端拦截，而忽视了进行终端拦截的盈亏和投入产出分析，甚至是连自己到底应该在什么样的地方开展终端拦截都没弄清楚，等等。
除了以上问题之外，一个企业较为安全的渠道组合通常都是多种渠道模式共存的复合性渠道，如存在主力渠道、潜力渠道、辅助渠道的区分。因此，欲弱化单一渠道风险，针对不同销售贡献和不同发展潜力发展渠道，甚至开发独特销售渠道都是非常必要的。但同时，这也对精耕细作中的营销资源的分配、每阶段渠道重点的取舍提出了挑战。
3．为取胜，关注过程与细节
以业绩为依据来晋升和奖励营销人员，而其中的许多销售冠军都成为不了一个称职的管理人员；以销售量、进货额来为渠道成员提供扣点返利，而其中的众多商家都在为拿到返利而使用扰乱市场的手段……所有的这些都在说明，目前的许多企业一直都在贯彻结果导向，都在为自己的结果导向付出重大代价。
显然，要将制造商们从结果导向的惯性之路上，转轨关注过程与细节之道，由于对过程与细节管理的技巧积累不够，组织架构与管理职能转变的难度等原因，显然存在相当大的困难。但如此转变势在必行。
营销金法
营销渠道的建设与管理至关重要，其本身在于营销渠道的重要性。产品的收益来源于营销渠道的建立与管理。
营销渠道需要一种动力
一、系统思考下的渠道动力体系平衡
（一）价格问题是渠道纵向冲突的根本
渠道纵向冲突的表现形式很多，但最终会归结到价格问题上来，因为价格关系到各方利益的分配状况，而在现实当中，价格总是在波动的，实际价格偏离名义价格的过程，其实是渠道各方利益矛盾协调和磨合的过程，价格的波动自然引起各方利益分配不均，渠道冲突随之产生，这也就是渠道纵向冲突的症结所在。
在实战中，也有许多因素催生渠道矛盾恶化，譬如：
1．价格策略随差异化营销的大行其道，也越来越常见，厂家常认为价格高开低走，不仅可以从高价格的表面现象来支撑其差异化的附加价值，还可以通过高利润空间、甚至降价来增加渠道流通的动力。其实价格的波动通常会引起渠道商对价格维护责任感的消失，还降低品牌形象，加速品牌的衰亡，更加促进产品降价倾销。
2．同行同质化竞争，模仿严重，价格是竞争的唯一手段。
3．过剩经济，供过于求，恶性渠道促销等手段导致产品从促销的变相降价转变为真实降价，而且价格有刚性，降下去就上不来。
4．重销售数量而不重质量，以销量论英雄的经销商和营销人员业绩考核制度，在短期形成供过于求的局面，加上库存不合理，容易产生即期品，这也是导致降价的重要原因。
中医学讲究整体辩证治疗为出发点，采取治病求本或标本兼治等法，并应依据不同病症、体征、发展阶段等综合因素合理决策，应对渠道冲突也应该从系统思考的角度来寻求渠道机体的综合平衡。价格波动是“病症”，利润不均引起的冲突是“病源”，而“病根”是整个渠道动力体系设计失衡的主要因素。
（二）渠道动力体系设计基本原则
我们知道，梯级的价差是渠道流转的基本内驱力，没有价差的飘柔等产品，如何获得渠道流转的动力？这是其合理的渠道动力体系使然。广义的渠道动力体系通常包括基本价差、销售奖励、促销支援、津贴补助、驻地业务支援等五大方面，其设立过程其实是企业内部资源优化配置全面的过程。动力体系的设计要遵循五个方面的基本原则：
1．渠道价盘的稳定性。价格的稳定决定各渠道商利益的稳定性，是市场稳定的基础。合理的动力体系要有助于维护渠道价盘的稳定。
2．市场开发的引导性。动力体系的最终目的是对渠道商等多方主体形成激励，该体系的根本目的要能够引导和激发渠道商和厂家将战线统一起来，形成一致的愿景，形成“上下同欲”之势。
3．促进厂家对渠道的掌控。动力体系既是渠道体系的游戏规则，也是厂家宏观调控的手段，在设计之初，当考虑如何用最有限的资源来最大限度地调动各方的积极性和主观能动性，对他们产生最大的影响力，实现厂家对渠道的掌控。
4．市场均衡的调节性。在战术层面上，渠道若“渠”，动力体系要使“水流”（商品流）稳定，就要根据不同的情况调节“水压”（渠道政策），能灵活机动地从厂家到终端、到消费者，针对不同环节的具体情况发力，以调节供求平衡，平衡渠道流通；并协调渠道多方面的矛盾与冲突。而在战略层面上，要动态地协调市场短期与长期发展的均衡。
5．渠道流转动力持续性。这是动力体系设计的最基本原则，也是最容易忽视的。渠道动力是一种合力，这种合力不仅来自推力，也可以来自渠道拉力。渠道处于动态和不确定性的发展当中，各种动力源会因势而变，甚至会失去效力，利差体系要有能促进不断地形成新动力源的机理，以保持渠道持续性的恒久动力。
（三）渠道动力体系的平衡术
1．合理的基本价差是稳定渠道价盘的基础
基本价差是渠道动力体系的主要内容，从短期来看，价差的设置当以行业价差标准为参考，如A厂家的渠道价差设计比较偏重于代理商和终端，这样的好处是，容易招商，也比较适应于“决胜终端”的潮流，而且业内早有赋予二批“价格杀手”的称号，而此时将其利润空间降低，减少砸价的空间和概率。
但从供求关系来看，这种设计会埋下渠道纵向冲突的隐患，二批利润不高，自然会对产品进货有更多的抵制情绪，然而代理商的积极性很高，很容易形成供过于求的局面，对产品增加降价的压力，一旦厂家的返利政策不合理，加上库存压力，即期品等都会成为降价倾销的动因。
而且，从整体上看，二批环节没有处理好，造成渠道流通瓶颈，直接影响向着整个通路的畅通。
在基本价差设计上，不仅要参考行业平均价差，还要尽量减少价差层级，层级过多，一是，层级利润减少，诱因乏力，渠道商推销积极性不高；二是，层级过多，厂家不好控管。当市场逐渐成长，从粗放走向集约化经营的时候，会因为增加大量终端客户，而需要更多的分销商，面对这种情况，厂家往往是将区域细分，分别设立经销商，但其中要经历一个青黄不接的时期，即市场不足以支撑两个代理商的运营，而此时市场成长，往往会引起渠道层级的和渠道中间客户的增加，因为在管理幅度不变的情况下，终端客户增加，只能是管理层级增加，这与厂家固定的价差体系是相冲突的，重新设计价差体系难度很大，此时厂家的办法就可以考虑向代理商派出驻地业务，辅助其市场管理，一方面，既是对经销商的市场成长的奖励，也是对其更大的激励，因为厂家对其派出驻地业务是其经销商地位提高的表现；另一方面，驻地是维护市场秩序的使者，不仅有助于公司营销政策不折不扣地执行，还可以有效加强对渠道中间商的监督力量，有利于将砸价等渠道冲突问题防患于未然。
导致渠道冲突的各种问题，厂家难以有效全面避免，作为渠道动力体系的价差部分，终究会逐渐消失，至少是会减少，只是时间的问题，厂家的应对政策不仅是要有加强渠道中间商的监督与管理，及时解决渠道冲突，防止价格下滑过快；更重要的是，要优化动力体系结构。
2．优化政策结构，加强对客户的战略引导与约束
在制定返利方案时，“轻基本价差，重销售奖励”，而在销售奖励中，“轻销量返利，重过程返利”，不失为一剂良方，而且越来越多的企业青睐于过程返利更甚于销量返利。
累进式的销售返利政策更能激励客户，但它也是一把双刃剑，一方面既能激励经销商做销量，另一方面也容易误导经销商走入重销量轻市场的误区，对市场进行掠夺性开发。比如，经销商为了争取更高的回报率通常不择手段，压库，倾销习以为常，尤其在经销商距一个更高层级还只有一步之遥时，许多经销商便会毫不犹豫地铤而走险开小差。
过程返利恰好弥补销量返利的缺陷，它旨在引导经销商从单纯做销量转向做市场，比如，厂家不以单纯的销量为计算返利的主要基数，而是将市场拓展与维护的基本动作细分，并通过各项指标量化后，通过与激励制度挂钩，对经销商的市场运作形成诱因，以至于在指标的约束和引导下，扎扎实实地完成每个细节动作。
其具体操作是按销量设定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。再把区域市场的各种有关市场拓展的动作细分，按照经销商的不同动作给予各自的奖励，比如，公司按照经销商的铺市动作的执行情况按铺市率标准奖励；对于经销商通路精耕和网络建设情况给予深度分销以及客户开发奖励；按照经销商的卖场和零点陈列情况给予生动化奖励等等。
如此一来，经销商在达成个人短期目标的同时，公司的长远战略目标随之实现，通过细分的过程目标，能更大程度上在厂商之间达成行为动因上的协调一致，经销商往往只关心利润赚了多少，厂家关心的是市场的开拓和稳步发展，而过程返利将大家的视线集中到市场上，虽然厂、商难以在经营理念上达到根本性的协同，但至少在行动上取得了一致，毕竟大家一道为在同方向上发力。
而且，这些细分的过程性指标有利于调节市场发展的综合平衡，厂家可以随时根据市场上的盲区和软肋来调整指标考核的权重，从而达到引导和约束经销商的作用。
3．协助经销商经营，加强对渠道的控制
无论是基本价差，还是销售奖励，最终往往是以现金的形式表现出来，因此有个最大的弊端就是，有利润就有砸价的空间，客户就能掌握各种违规操作的灵活性，依旧难以避免长期超额利润归零的经济规律，只是能最大限度避免和减少渠道冲突，延缓那一天的到来，无法从根本上解决渠道推力逐渐减少的根本性问题。
有的厂家为了快速启动渠道，价格策略往往是高开低走，产品利润空间较大，对中间商诱惑力十足，即使滞销了，也可以有足够的利润空间支撑频繁的促销甚至是降价甩卖，但是长期而言，这是促进产品短命的根本原因，价格的波动损害品牌形象不说，还让厂家的商誉丧失殆尽，低性价比的产品是对市场和消费者不负责任的表现，价格的频繁波动对渠道商的经营也会带来巨大的风险，很容易让渠道商对产品失去信心；再者，高利润空间是价盘失控的导火索，当局部价盘失控以多米诺效应导致全局失控的时候，也就是产品寿终正寝之时。
显而易见，比较合理的动力体系，其销量返利和基本价差给渠道商带来的经济利益应该有所限制，因此厂家在设计利差体系时，一方面，以现金形式出现的部分应该尽量少，而且有必要考虑将返利的发放形式以实物等取代现金，比如，对渠道商提供培训学习，或帮助经销商进行改善经营状况的投资，如跟经销商建立信息系统等。
另一方面，将基本价差和销售奖励的利益转化为增加补贴和促销支援的形式，在增加渠道流转动力的同时，相当于替经销商做主，将经销商自己本该投入到的费用，在厂家的统一控制下投入到市场当中，促进厂、商形成市场行为一致性。
4.灵活的促销政策，均衡调节市场平衡
对于渠道商利益的不足，厂家可以通过对代理商给予贸易促销、终端促销、消费者促销和广告媒体的支援，以及各种补贴来弥补上述经济利益的不足，提高渠道商的积极性。而且这种投入有助于厂家对市场机会的把握和对渠道的掌控。
比如，在淡季或关键市场机会开展各种销售竞赛，饮料市场在学校开学或者春节来临之际，可以额外增加返利或贸易促销搭赠，迅速挤占渠道，以把握市场的主动；而当渠道某个环节囤货过多，渠道堵塞，可以取消上游促销活动，而在其下游增加促销，如此来疏通渠道。
再比方，针对经销商配送的方面，可特别设定配送补贴政策，根据经销商实际配送发生的费用按照统一的标准给予补贴或报销。在提高经销商配送服务质量的同时，也潜移默化地转变了经销商的经营理念，这种补贴也鼓励经销商走出门去，积极开发客户，引导经销商从坐商向行商转变。
