股神沃伦·巴菲特曾经对李嘉诚赞不绝口：“李先生是商业界的领袖，所有赚钱的人都想效仿他。按照李先生所说的话做人、做生意，即使不能成为富豪，也绝不会是个穷人。”
可见，对商人来说，觅得时机就是找到财富。而机会总是偏爱有准备的头脑，李嘉诚能洞悉业之兴衰定律，找准时机而衰之转捩，因而能在商海自由翱翔。
竞争中以质量求生存
我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的发展壮大。
--李嘉诚
在市场竞争日益激烈的今天，质量是企业赖以生存和发展的基础。企业的效益和产品质量是成正比的，良好的产品质量是企业不断发展壮大的保证。一个企业没有了质量，没有了诚信，也就没有了市场，因此也就失去了生存的能力。
确保质量求生存
面对激烈的市场竞争环境，只有不断地满足并超越客户的需求，不断地强化提高整条质量链的能力，才能够在日益激烈的市场竞争环境下立于不败之地。
创业不久的李嘉诚因追求数量而忽视了质量，从而使长江厂面临倒闭的危险。而航天机电却重视质量，从而获得了生存空间：
航天机电在实施全面质量管理的过程中，将质量控制分为三个阶段，即“事前”的产品质量控制阶段、“事中”的过程控制阶段和“事后”的质量把关与处理阶段，通过系统的、全面的“事前”预防与控制来实现对产品质量的最终控制。按照“零缺陷”质量管理要求，确保生产过程的工序与生产能力符合并超越顾客的要求，并通过全员参与的方法提高一次合格率，对一次合格率长期跟踪，对出现的缺陷进行收集和跟踪，制定相应的改进措施。公司下属制造类企业17种主导产品一次交验合格率平均为99%以上。
航天机电下属传感器分公司在建立质量成本的信息采集、评判和统计标准及科学管理流程的基础上，重点关注质量成本策略的执行力。在执行前让每一个相关部门明白“做什么，怎么做”，在执行中要做到明确责任，赏罚分明，做到事事有人管，人人有职责，办事有标准；在执行过程中还密切注意信息反馈，随时监督，随时纠偏，做到事前控制、事中处置、事后归零。
复材公司是航天机电下属的一家为军品生产配套的企业，对在产品的设计、生产、试验、服务中出现的质量问题，从技术上、管理上严格按照归零的标准分析产生的原因及机理，并采取纠正措施、预防措施，以避免问题重复发生，以此形成一个闭环反馈系统，促进产品质量水平的不断提高，变“被动归零”为“主动归零”，变“要我归零”为“我要归零”，经过一年的时间，复材公司质量损失率下降了12%。
技术创新是航天机电提升质量的又一重要举措。航天机电设立技术创新基金，进一步完善科技人员职务发明享受三年新产品效益奖的实施办法，制定技术创新专项基金管理办法等长效激励机制，努力培养一批业务素质好、技术水平高、攻坚能力强的技术人才队伍，推出一批质量技术和管理的领军人才。公司积极开展质量攻关活动，自2006年以来，先后对13个攻关项目进行了嘉奖。质量攻关项目不但侧重于提高产品的可靠性和改善产品的外观质量等项目，更加侧重于企业的长期收益，实现攻关项目短期效益和长期效益的平衡性。
航天机电下属太阳能公司将技术创新和稳定优化生产工艺作为提升质量的方法和手段，三年来，仅其电池片制造部技术组就申报了22项电池片生产技术专利，其中“高效率单晶硅、多晶硅太阳能电池器件制造技术”获得上海市科技进步三等奖，TPB155×155高效多晶硅太阳电池被评为国家重点新产品。在单晶多晶电池制造工艺的研究上，技术组针对PECVD操作流程确立了生产规范，扩散工艺采用同一炉管同一工艺，最大程度上保证了工艺的一致性，目前公司电池片制成品平均转换效率已达到或超过行业水平。
由此可见，只有提高产品的质量，才能符合消费者的购买需求，从而让产品在市场上有销路。
提高企业竞争力
提起海尔集团，我们都不陌生，但是有谁能想象它的成长历程却有如长征般艰辛呢？在风雨中成长的海尔，是怎样在竞争中处于不败之地的呢？让我们一起来揭晓答案：
1991年，海尔还是一家仅有800名员工、负债累累的集体小企业——青岛电冰箱总厂。尽管当时引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术，但1984年冰箱的年产量仅为6000台，销售收入只有348万元，亏损达147万元。
今天，海尔已发展为品牌价值高达265亿元（2002年）的中国家电第一名牌。通过资本运营、兼并控股，海尔先后兼并了18家企业，盘活15亿资产，上缴税收5亿元，吸纳员工2万~3万人，15年内获得了平均81.6%的超速增长，目前已经能够生产白色、黑色和米色家电中58个系列，9200多个品种的产品。在营销方面，海尔培育出1000多个店中店、专卖店和电器园，发展了4万多个市场营销网路，2002年在国内的销售收入达268亿元。
在跨国经营方面，海尔的产品已批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，不仅在海外发展了62个经销商，36000多个经销点，而且在海外设厂5个，在建的8个，2002年海尔集团来自海外的销售收入达1~4亿美元。据中国海关统计，在中国出口的家电产品中，海尔的产品占了向德国出口的98%，向美国出口的53%，向欧洲出口的33%~42%。
海尔的企业竞争力，已经可以和国际著名家电企业比肩。1997年，在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中，海尔集团名列榜首，超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。同年12月18日，海尔总裁张瑞敏荣获香港《亚洲周刊》颁发的“九七年度企业家成就奖”。1998年11月30日，英国《金融时报》评选出的亚太地区最具信誉的企业中，海尔列居第7位。2002年12月7日，英国《金融时报》公布的“全球30位最受尊重的企业家”排名中，海尔总裁张瑞敏荣居第26位。
每年有国内外数十万的各类人员来海尔参观、考察，包括松下、GE、三星等国际著名企业的管理人员也来海尔交流学习。1998年，“海尔文化启动休克鱼”被收进了哈佛大学管理案例中，海尔集团总裁张瑞敏也亲临哈佛讲台与学生讨论，海尔的成功经验，开始为全球瞩目。
其实，海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。海尔不仅凭借过硬的质量树起了自己的品牌，在全体员工的精心培育与呵护下，已经成为国内外消费者信赖的好品牌，企业在顾客及员工心目中也有了好形象，这些宝贵的无形资源给企业带来丰厚而持久的收益。
海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。
另外，海尔的决策者不只关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。
可见，为了企业的生存和发展，我们只有提高产品的质量，以优质的产品和一流的质量使企业屹立于世界之林。
塑造完美的形象
为了适应时代发展变化的需要，也为了企业自身的生存和发展，企业必须以市场为导向、以创新为手段、以效率为核心，重建企业形象。
--李嘉诚
形象是社会公众对事物整体和个体的印象及评价，是内在素质和外形表现的综合反映。在市场激烈竞争的环境下，塑造完美的企业形象和个人形象显得尤为重要。
精雕企业形象
良好的企业形象，是企业的无形资产。每个企业都必须根据自身的环境和发展目标树立品牌理念，打造良好的企业形象，这样才能在创造社会效益的同时，创造更多的经济效益。
李嘉诚说：“建立个人和企业的良好信誉，这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。”
其实，无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期大力培育自身优势：
海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在“国门之内无名牌”的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系认证，而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本SMARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。
海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。
海尔非常重视技术创新，仅2002年就开发出582项专利技术，平均每天就有2~3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90%以上，当年80%的销售收入来自新产品。
目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客资讯反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售200万台。
海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易”开拓国际市场的理念；“用户永远是对的”服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）管理模式。
海尔树立了自己的企业形象，创造了自己的品牌，从而在竞争中使自己立于不败之地。
细琢个人形象
良好的个人形象对自己的发展与前途有着不可忽视的作用。良好的形象是美丽生活的代言人，是走向人生更高阶梯的扶手，是进入成功神圣殿堂的敲门砖，是成功人生的潜在资本。
良好的个人形象对自己而言，可以增强自己人生的自信；对他人而言，能够较容易地赢得他人的信任和好感，同时吸引他人的帮助和支持，从而会促进自己事业的成功，使自己的人生顺达。让我们看看华人首富李嘉诚是怎样塑造个人形象的：
1991年7月12日早晨，李嘉诚边吃早餐，边听广播。得知中国华东地区发生百年不遇的特大水灾，他立刻打电话与长实系四间公司的首脑联系，取得共识后，即通知新华社香港分社，以长实、和黄、港灯、嘉宏四公司的名义，捐出5000万港元赈灾，同时倡议全港市民掀起救灾热潮。数日后，汕头遭遇强台风灾害，李嘉诚又以个人名义捐出500万港元给汕头市政府。
李嘉诚在华人行办公室，接受香港《文汇报》等多家报馆记者采访，他说过去对公众事业，一般是以私人的名义，这次以公司的名义，是想让全公司的股东和员工都参与，国家有难，匹夫有责。“作为一个香港的中国人，这是应该做的事。以香港今天的情况，每个中国人尽心尽力，应有很大的力量可以帮助华东灾区。希望各界人士、各个社团，只要经济能力许可的，都踊跃参加，用最快速度、最有力的方式来支援灾区。”
李嘉诚慷慨解囊的善举义行在家乡广为流传，树起一座心碑。李嘉诚的善行义举固然是出自商人的仁义之心，但充分显示了他崇高的人格和品德，从而客观地为他树立了良好的形象，树立了一块无价的金字招牌。
