现在的员工和过去的员工有很大的不同，比较强调个性和个人利益，对集体和团队的事情都不怎么上心，也没有为组织、为他人负责的习惯，很多人只满足于完成本职工作。
陈先生问自己：员工为什么要对你安排的工作尽心尽力，为什么要为你这个领导负责，为什么要为所在的集体付出和贡献？
当他发现自己无法回答这些问题的时候，便开始努力寻找这些问题的答案。
他首先从员工的切身利益着眼，个别布置工作任务。每次作任务交代时，他都会告诉员工这项工作对其个人成长有什么好处和作用，让员工意识到支行是个人成长的平台，工作是个人成长的机会。这样一来，大家把支行的工作与个人的利益挂起钩来，每个人都感到自己在为支行工作的同时也是在为自己工作，于是工作的主动性有了很大的改观。
有些员工只想完成自己的本职工作，此外什么也不愿意负责，更不用说为他人做点事情了。对此现象，他没有采取简单的说服教育的办法，而是组织每日讲评，表扬先进，让员工感到在为支行为他人负责时积累的是职场人脉，是在增加自己的职业资本，不愿意负责的人是不会得到大家的认可的。
后来，他总是把工作交给那些工作努力、愿意负责的员工，这些员工通过工作的锻炼，能力有了很大的提高，在岗位选拔时总是能够获得“先手”。这便再次让大家感到努力工作、承担责任对个人成长的意义。
相反，当员工犯错误时，他对员工的惩罚就是不让其工作，剥夺其积累个人职业资本的机会，让其在个人职业发展中失去竞争力。
当员工充分认识到工作的重要性时，便开始抢着工作，主动负责。于是，拖拉、推诿、应付等问题都得到了有效解决。
陈先生所在支行的人都知道，主动工作对自己有很大的好处，争先恐后已成为这个支行的一种风气。从此，陈先生再也不用为没人愿意工作而发愁了。
员工之所以不想工作，是因为他们还没有从根本上认识到工作对于自己的真正意义。
一旦懂得了工作的真正价值，工作就会变成一种乐趣。
陈先生并没有对员工进行过多的说教，而是通过日常的管理让员工感受到努力工作、承担责任对自身的价值。
陈先生的理性管理，促进了员工的理性工作和理性发展，他坚信只有让工作对每个员工来说有意义，他们工作起来才能有劲头，才能想办法做好工作。员工知道了为什么这样工作，工作对他们来说就不再是一个沉重的负担。员工能在工作中享受快乐和成长，支行则收获了效益和发展。
及时更新“操作系统”
前些年，国人比较推崇科学管理，强调规章制度等条条框框的约束力。但是规章制度如果过于教条，在具体执行过程中便难以收到应有的效果。
在支行，规章制度涉及人、物、事的方方面面，如果不顾每个支行的具体情况，完全按照上级定下的规矩和要求去管理，就等于是硬性配置了不适合支行的“操作系统”，就可能因此使管理失去效能。
那么，为什么有些支行长不结合本行的实际，及时更新“系统”呢？原因主要有以下几条。
第一，上级行的制度规定已经相当复杂周密，一些支行长觉得不需要自己再动脑费力去做。
第二，怯于上级行的权威，不敢随意改动制度规定。
第三，缺少独立的思考，没有形成自己的管理思路，不知道该怎么办。
第四，怕自己另外制定的条条框框员工不接受，给自己的管理增加麻烦。
支行是上级行工作部署的承担者和落实者，只有结合本行实际，提出自己的管理办法和规章制度，才更有针对性、更加有效。
完全照搬上级的管理方法和规章制度，虽然方便简单，但不一定是最切合实际的管理。要形成本行独特的管理办法和规章制度，就必须根据本行情况，对上级行的各项管理规定进行具体的细化和调整，形成特色化管理。
只有不断更新“操作系统”，才能实施最有效的管理。
只有最具支行管理特色的“系统”，才能管理出最优秀的支行。
让规章制度“版本升级”
吴女士刚到支行时，发现所有的管理制度都是上级行发下来的，厚厚的几大本，根本没有人看这些制度，在管理中也没有真正按照这些制度来执行。
于是，她研究、整理了这些管理制度，将需要用到的内容分为三个部分。
第一，基本管理办法。这部分涉及管理的方方面面，都是支行当前急需的内容。
第二，细化工作制度。这部分涉及日常岗位工作的基本要求。
第三，员工素质要求。这部分对员工的基本素质和专业要求做了明确的规定。
这三部分内容都是支行员工切实需要了解和掌握的，加起来只有十几张纸，很快就能看完。如此一来，员工在学习和掌握这些规章制度时就觉得很方便了。
在此基础上，她每个月都组织员工讨论这些规章制度，有时会结合当前的工作和管理需要添加内容。员工不用再学习灌输就能很好地掌握这些内容。对于那些不适应支行工作需要的制度和要求，她会征求员工的意见后再予以删除。
当有些条款内容过多时，就说明这一条对工作和管理来说已经非常重要，她会再组织员工讨论，确认这一制度的重要程度，从原有的制度中分离出来，形成新的、独立的制度。
由于员工参与了制度的制定和执行，因此这些制度执行的阻力就很小，每个员工都把执行这些制度看作自己必须要达到的基本要求。
现在这个支行的管理制度还是这三个基本方面，但是有些重要的制度已经相当细化，可是员工并没有感到这些制度的烦琐，而是每说到这些内容都能娓娓道来。
支行的管理也随着规章制度“版本”的升级和员工执行力的升级不断提高，吴女士觉得自己的管理水平也有了很大的长进。
吴女士没有照搬上级行的管理办法和规章制度，而是在工作中形成了一套自己的管理方式，经实践证明，这样做是卓有成效的。
制度管理是支行的基本管理方式，照抄、照转上级行的制度要求，不能算错，只是不能切实从本行的实际出发，其效果一定会大打折扣。
做善于动脑，善于把上级行的指示精神和管理思想创造性地贯彻到支行管理过程中的管理者。
吴女士的过人之处就在于，她真正理解了上级行的制度规定，并将这些管理方法和制度规定中适合支行的部分梳理出来，而且她懂得让员工参与其中，大家一起根据不断变化的情况，对各项规章制度进行“版本升级”。这样一来，管理者的管理水平和员工执行力得到了同步升级，最终实现了管理效能的提高。
而这正是一个优秀支行所要追求的目标之一。
顺应人性“规则”
人本管理也叫人性化管理，它是现代管理中一种充分注重人性要素的管理模式。在支行的实际管理中，能够贯彻其管理原则并收到成效的并不多。
一些支行长总想让员工顺应自己的性格、喜好和工作方式，强制员工服从自己的命令，而不考虑员工的想法，一切只求达到自己的工作目标。这样做的工作效果往往是不好的，因为它背离了人本管理的原则，完全忽视了员工在工作中合理表达自我的内在需求。
还有一些支行长只从自己的角度出发，在工作中对员工的行为和品质进行简单粗暴的假定，并由此推断出自以为严格、有效的管理方法，而不是真正依靠对人性的认识来作出合理的管理判断。
我们都知道，人性中既有善的一面也有恶的一面，严格的管理或许可以抑制员工的一些不好的行为，但这并不是根本的、长期有效的做法。人本管理主张以激励为主，即扬善。一旦人性中好的一面被激发出来，不好的一面就会得到抑制，员工心中善的本性就会成长起来，对待工作的态度也会焕然一新。
以人为本，就是要做到从人本身出发，遵守人性的规则，不要只把员工当作需要管理的对象，而是要实实在在为员工想问题、做事情。
支行作为银行管理体系中的基础部分，需要依靠员工进行管理，要更多地让员工参与到日常的管理中来，才能让支行的工作真正见成效。
在员工中过分强调自己的权力，或者炫耀自己的权力，会导致员工反感，最后往往政令不通。
另外，如果支行长过分相信自己的个人能力，而忽视了员工在管理中的作用，甚至拒绝让员工参与日常管理，就等于是把员工摆在了管理的对立面上，从而形成不必要的阻碍。
实际上，无论哪一种管理都需要有群众基础，远离员工的管理，还有针对个别员工的管理都是不科学的、错误的。
柳宗元的《种树郭橐驼传》中说得好，“顺木之天，以致其性焉尔”。种树如此，管理亦如此。只有顺应人性的管理，才能“管”出一个轻松高效、快乐严谨的支行。
制度就是员工的自律
何先生到支行任行长后发现，支行的许多制度都不是很完善，针对性不强，他便在怎样完善制度上动起了脑筋。
他没有急于对制度进行修改和完善，而是先进行调查分析，在完善这些管理制度有了一个基本的思路后，按照轻重缓急制订了一个修改完善的时间表。
然后，他与员工一起讨论管理制度完善的问题。在讨论中，他对员工提出的问题并不急于表态，而一旦讨论到他想要修改完善的内容，他便会马上给予肯定。这样一来，讨论到最后大家的想法就基本与他的想法相吻合了。
接下来，他选择一名员工担任管理制度的执笔人，并由大家推荐两至三名员工参与制度的修改完善工作。这几个人得到整个支行的认可，可以代表大家行使制度制定的权力。
初稿完成后，何先生会过目一遍，先肯定大家的责任心和为此付出的劳动，然后再与大家讨论。在讨论过程中，他真实表达自己的看法和想法，一般都得到了大家的认可，这使他的管理思路能够很好地融入新制度，成为其中的一部分。
由于新制度的制定有广泛的群众基础，因此修改完善后的制度经全体员工讨论时，一般不会有什么反对意见；表决通过后的执行也没有太大难度，很少遇到阻力。
对日常管理中一些有针对性的单一制度，他一般都会让在这个制度的执行上有问题的人担任起草人。这个人在起草该制度的过程中，会通过反思自己日常工作中遇到的问题，提出一些切实有效的解决办法。在多数情况下，制度还没有成型，起草人的执行问题就已经得到了解决。
所以，从某种程度上来讲，制度起草的过程就是一个自我反省、自我教育的过程。
当这一类制度表决通过后，他便指定那些有类似问题的人，负责制度的日常监督、检查和落实工作，令他们在监督管理别人的同时也自然而然地约束好自己。
在何先生所在的支行，员工几乎都参与了管理制度的制定和执行。他们通过这个过程，充分理解了制度制定和执行的意义，工作变得更加自觉。
何先生的管理大体上与其他支行长相似，而且他也非常重视制度的制定和执行。他的不同之处在于，他了解人性“规则”，能够让这些制度执行得更加顺畅。
