面对各项规章制度，员工首先考虑的不是自己能不能做到，而是这些制度是用来干什么的。如果是针对他们、管他们的，那么无论这个制度对错与否，他们都会有一种不舒服的感觉，便会在心理上产生抗拒。
让大家参与制度的制定，就是为了增加员工对制度的认同感，这是打消员工抗拒心理的最好方式。一旦他们参与其中，便会自然而然地成为制度的执行者和监督者。
优秀的支行长一定是对人性把握得相当准确的管理者。
有的支行长一到任，就拿出一大堆新制度来约束大家，尽管这些制度并不是针对哪个人的，但是总会有人与这些制度对着干。
何先生的聪明之处就在于，他把员工对制度的不良情绪都消化在了制度制定的过程中，把每个员工都培养成制度制定和执行的推动者。
灵活“加载”业务指标
支行承载着全行经营目标落地的责任，把管理搞好说到底是为了促进业务的发展。
离开业务目标，管理就等于是无的放矢。而且，员工的成长也是在业务发展的过程中实现的。假如一个支行长不能带领员工实现业务发展，那么不管他有多少管理的招数，都是不可取的。
不过，业务的发展不是一蹴而就的事情，而是一个慢慢积累的过程。支行长在管理时，应根据实际情况给员工“加载”相应的业务指标，让员工在这个逐渐“加载”的过程中提高业务能力，实现业务的发展。
有些支行长觉得自己的能力很强，不愿意把指标压在员工身上，还认为这是为员工着想。其实，这样一来，员工就失去了非常重要的锻炼机会，使其业务能力的提高受到影响。
有些支行长为了实现简单的平衡，就把各项业务指标平均分下去。结果反而造成了不平衡的局面，增加了行长与员工、员工与员工之间的矛盾。
还有些支行长在业务指标的分配上有私心，不是从员工实际能力出发，而是搞远近亲疏那一套，按关系给员工分配不同的业务指标。结果，员工不愿接受，支行也因为各种矛盾而处于管理的混乱状态。
给员工灵活地“加载”业务指标，不是要随心所欲，而是要让员工理解不同的任务状况、不同的岗位职责以及员工个人能力的差别。让员工理解承担业务指标不仅是为支行做贡献，也是为自己的成长找机会。
员工理解了承担业务指标的意义和目的，积极性才会被调动起来。了解了岗位及能力的差别，才能由被动接受逐步变为主动自觉地“加载”。
这样一来，支行内部就会形成一个争先恐后、共谋发展的工作氛围。
有了这样一个氛围，员工就会被团队“你追我赶”的情绪推动，先进者的步伐会更快，后进者也会被带动着，想办法紧跟上来。
业务指标“加载”的过程正是支行团队精神形成的过程。
优秀的支行长总能适时地为员工“加载”业务指标，提高员工能力，推动员工成长。
我相信你们有办法
邹先生是从国有商业银行跳槽到一家新开业的股份制银行任支行长的。他面临的第一件大事就是要把业务做起来。
邹先生选择了贷款拉动的方式来与客户建立联系，放款便成了那一段时间的主要工作。当时负责市场营销工作的只有三个人，他便与这三个人没日没夜地工作，但是仍然难以实现他制订的工作目标。
他开始有些急躁，几乎要对员工发脾气。但是很快他就平静下来，认识到这个时候如果在员工面前表现出急躁情绪不仅于事无补，而且还会因为挫伤员工的积极性而影响目标的达成。
他静下心来仔细分析了一番后发现，业务指标的“加载”方式有问题。他只是让员工看到了任务的紧迫性以及所面对的巨大压力，却没有为员工提供一个应对压力的方式。
经过考虑，他把贷款处理流程分成了三段：前段为市场开发与信息收集，中段为文案与处理，后段为审查与放款。
他与一名客户经理负责前段工作，并故意放慢了客户信息的提交速度，为后段的处理留出时间。然后，每隔几天就比前期增加一个客户的处理量，随着前段提速，后段的工作也以同样的速度进行了处理。
随着市场开发速度的加快，业务处理量越来越大，后段处理的人员又感到有些吃不消，他就与这几名人员一起研究讨论，寻找解决的办法。
经过大家的讨论分析，真的找出了一些解决问题的办法，他便立刻给予鼓励：“我相信你们有办法解决这些问题。”
通过这种不断“加载”的办法，这家支行不仅完成了业务目标，客户经理也得到了强化训练，在这段时间里，每个人的业务能力都得到了较快的提高。
在上面的案例中，我们看到邹先生对客户经理的指标“加载”，还仅限于业务量的增加和办理速度的提高，其实无论是业务结果、工作质量，还有个人素质，都可以通过“加载”的方式来实现。
如果邹先生不是通过这种逐步“加载”的方式来实现业务量和办理速度的提高，而是硬性加压，那结果不仅很难提高，甚至还会出现下降。
银行的经营指标年年都要增长，支行也要承担这种任务增长的压力。但是，如果硬性地让员工承担这些任务，他们的抵触情绪就会很大，会抵消那些支撑任务完成的正能量。
业务能力的“加载”最好是一个循序渐进的过程，而不应该是突然的压力。
对员工自己来说，没有指标当然更好，有一些指标压力也能接受。但是，如果他们面对的是靠自己的努力和能力无法完成的任务，他们就会放弃这种努力。
邹先生正是通过这种渐进式“加载”的方式来实现业务的推进和员工素质的提高的。
用数据来鞭策
推动业务发展和员工成长的方法有很多，考核是其中最常用、最便捷、最有效的方法。如果完全没有考核便无法形成压力，没有压力便没有动力，没有动力便没有执行力。
考核的原则是，要什么考什么，想达成什么样的业务目标就考核什么。它具有较强的引导作用，你想让业务向什么方向走就做什么样的考核。
另外，考核的过程也是工作评价的过程。在这个评价的过程中，员工不仅能知道自己该干什么，干得怎么样，还会知道自己因为什么获得了肯定，受到了什么激励。
考核必须具有整体性。如果过分偏重某一方面，就会出现业务发展中的畸形，从而形成业务风险。而且，考核不应该是笼统的，应该分清考核的种类和项目，让员工清楚自己在哪些方面做得好，哪些方面还存在不足，并明确改进的方向。
具体到支行来说，考核应该以定量为主，定性考核为辅：让定量考核评价员工的能力和结果，让定性考核评价员工的品质和发展能力。
由于考核是一组科学严密的数据组，是最能够用事实来说话，能够让员工心服口服的方法。并且，支行虽然实行的是行长负责制，但考核不是行长对员工的个人评价，而是支行全体员工参与的民主评价管理的过程。在全体员工参与考核的全过程中，数据就像一根无形的鞭子，凡是没有如期完成业务指标的员工都会感受到它的压力。
合理的考核对支行工作的推动作用是毋庸置疑的，重要的是看支行长有没有通过考核引导、推动支行工作的意识和能力。
考核不应该是一次性的，更不应该年终“算总账”，而要特别注意日常考核和与日常考核相结合的日常管理。日常管理的工作做得越好，阶段性考核才越有价值。真正有效的鞭策正是来自于用数据说话的日常管理。
考核评价的日常管理核心内容是结果反馈、改进商谈和过程指导，通过这些活动不仅让员工认可考核结果，还能够让员工找到自己的不足和改进的方法，从而更好地完成业务指标和实现个人工作能力的提高，推动员工职业生涯的发展。
我更看重的是贡献
赵先生刚做支行长时，沿用的是原来的考核办法，即只考核每个员工所承担的业务量。
运行了一年后，他发现，这种考核办法容易对工作造成不好的影响。员工只注重个人业务的完成，忽视相互之间的帮助与配合，没有谁愿意关心全行的整体工作水平，团队精神和岗位协作明显不足。这明显对全行的持续发展不利，他便考虑通过新的考核办法来改进和弥补这些不足。
他在解释考核问题时提出了一个观念：我们更需要看重的是贡献。
怎样实现这种考核呢？把所有相关的考核内容数据化。他把这个问题提出来，组织大家讨论，最后出台了一个全新的考核内容：
第一，在工作过程中，你主动为其他同事做了哪些事情，提供了哪些帮助，为他人减轻了哪些工作压力和工作负担。
第二，在工作过程中，你采取了哪些主动配合的办法，保证了同事工作的顺利进行和工作质量的提高。
第三，面对工作中的问题，你与同事作了哪些具体的讨论和研究，使问题得到了有效解决，并提高了工作质量。
第四，你为全行的工作提出过哪些合理化建议，哪些建议被采纳后收到了良好的效果，解决了大家关注的问题。
第五，你对工作中的经验和教训作了哪些总结，哪些经验教训对同事和全行的工作起到了指导和借鉴作用。
第六，当全行工作出现压力时，你作了哪些突出的努力，具体做了哪些事缓解了同事的压力，提高了大家的工作效率和工作质量，产生了相应的效益。
第七，当同事产生这样那样的思想和心理问题时，你给予过哪些恰当的支持和疏导，及时帮助同事走出生活和工作的艰难时刻。
内容初步确定之后，他们便开始设计相应的考核流程，用计分的方式把这些内容折合到整体业务指标考核体系中，并确定了相应的权重。
大家从这个考核方法中发现，仅仅自己完成工作任务，并不能让自己在整体考核中处于领先，只有对全行的贡献率提高了，才能更加突出自己在全行工作中的地位，并且能够得到更高层次的认可。
这一考核内容实施后，那些平时注意对全行贡献的员工得到了鼓励，只顾自己做事情的员工受到了影响，考核的引导激励作用很好地表现了出来。
一年后，这个行的风气有了明显的变化，成为上级行“团队建设”的一面旗帜。
赵先生很清楚地知道考核对工作的鞭策作用，但同时也知道只有合理、适用的考核才能真正做到这一点。
所以，当他看到工作中出现的种种弊端时，便果断放弃了旧的考核制度。在制定新考核制度的过程中，他充分考虑了该考核应该对业务目标所起到的推动作用，把贡献率树立为最重要的考核标准。他还充分组织支行员工对新的考核制度进行讨论，使其能更加全面有效地贯穿到实际工作中。
不仅要懂得数据的意义，而且要能够用数据来鞭策员工成长。
我们可以看到，好的考核制度在支行长手里就像一根魔棒，能有理有节地处理问题，避免工作过程中的各种矛盾，能让大家心甘情愿地跟着走。
其实很多支行长对工作的想法都是好的，但他们往往缺少驱动的手段，这就是对考核的作用认识不清和把握不准造成的。
作为支行长，要有想法，更要有办法，恰当地考核是一个值得用足的好方法。
