“大家听清楚了，两小时后车队就要到达上海，所以我们的工作必须在120分钟之内完成。这么庞大的国宾队伍需要75套客房，由一百辆轿车组成的迎宾车队，供一二百人用膳的国宴……这一切必须在两小时内按时、按质、按量完成!”命令一下，全体动员。距离两小时还有十分钟时，任百尊准备检查，他先来到客房。
推开房门，他仔细打量，地上、四壁、平顶均一尘不染，床面平挺、毛毯平顺。
他点了点头，又审视了一下床头的插花，那些花枝枝含苞、造型新奇、典雅大方。
当检查完所有的客房，看到服务员已微笑着各就各位准备迎接贵宾时，任百尊满意地笑了。这时，厨师长也通过电话报告：厨房一切就绪。任百尊看了一下表：离120分钟还差5分钟。
当所有准备工作都就绪时，任百尊接到电话：
“国宾车队已到达淮海路茂名路口，两分钟后将进入客房。”
齐亚·哈克将军一行入住锦江饭店后，对饭店的各方面服务非常满意，赞不绝口。到那一刻，任百尊一颗悬着的心才算放了下来。事后他说：“接待元首国宾大抵都是如此紧张，一般这样的接待任务都有这么几个特点：规格高，任务急，时间紧，因此要求大家都像打仗一样，而且必须兵贵神速。”
仅仅用两小时，完成如此高规格的接待任务，对任何一家饭店来说都是极大的考验。如果没有一切行动听指挥的团队精神，没有每个人“按时、按质、按量”保证完成任务的高度责任感，要完成这样的任务、做到万无一失是不可能的。
“按时、按质、按量”是命令要求，也是保证完成任务的核心。这三大标准，不仅仅是完成任务的内在客观要求，也是制度要求，要刻进每个员工的心里。
这样一来，不管接到任何任务，员工都会自觉地首先对时间、质量和数量进行规划，然后有节奏、有步骤地去执行，保证任务的完成。
当执行难度很大但又关系重大的时候，“死命令”就是对制度要求的特别强调，这时的执行更应是坚定不移的。
只有这样，才能保证任务的完成。
熟悉长征历史的人，一定不会忘记“飞夺泸定桥”的故事。
“飞夺泸定桥”是中国共产党长征时期的重要事件，具有重大的历史意义。而夺取泸定桥，就是执行命令。
1935年5月25日，一方面军强渡大渡河后，要用仅有的几只小船将几万红军渡过河去，最快也要一个月的时间。而国民党的追兵紧追不舍，形势十分严峻。
5月26日上午，毛泽东等作出了夺取泸定桥的决定。5月28日，红四团接到命令：“军委来电，限左路军于明天夺取泸定桥，你们要用最高的行军速度和坚决机动的手段，去完成这一光荣的任务。你们要在此战斗中突破过去夺道州和五团夺鸭溪一天跑一百六十里的纪录。”接到命令后，红四团昼夜兼行240华里山路，于29日晨出其不意地出现在泸定桥西岸并与敌军交火。
当时一百来米的泸定桥已经被敌人拆去了约八十余米的桥板，敌人密集火力，严密封锁着泸定桥桥面。为了突破封锁，当天下午四点，由23名红军战士组成的夺桥突击队开始冒着枪林弹雨，向桥头发起了猛攻。
在23名战士的冲锋陷阵之下，红军队伍很快就冲过了桥头，打退了敌人的反扑，占领了泸定桥。整个战斗惊心动魄，但只用了2个小时。“飞夺泸定桥”的成功，粉碎了蒋介石南追北堵想借助大渡河天险将红军变成第二个石达开的美梦。
有人评价说，“飞夺泸定桥”是毛泽东用兵最狠的一次。为了完成“死命令”，240华里的山路，红军是跑着完成的。不仅如此，在跑完240华里的山路后，红军立刻就投入了战斗。但就是这种敢于对“死命令”负责的精神，让夺取泸定桥的胜利为实现具有重大历史意义的红一、二、四方面军会合最后北上陕北结束长征奠定了坚实的基础，在中国革命史上写下了不朽的篇章。
“死命令”有时看起来似乎有些严酷，甚至是有些残忍，但往往事关重大甚至决定了生死存亡时，对“死命令”的执行就毋庸置疑，必须用尽一切办法，保证完成任务!
制度相对于执行而言是不可或缺的，没有制度，执行力就会无从下手;制度为执行力的落实提供着保障和空间，这一界定是非常明显的。很多时候你只能在这个限定内，不可越雷池一步。尽管社会为我们提供了一个非常优越的可以在不违法的前提下，制定自己的行为准则的环境，但是制度决定执行力的本质并没有改变，为此，我们依然有着依靠制度改变执行力效果的广阔空间。
无条件服从，打造强大战斗力
任何一个组织的执行人员，服从指令，服从权威，服从上级，往往不需要任何附加条件。服从，没有为什么，只有“是!”企业员工只有无条件服从，才有强大的战斗力。
很多企业可能正在遭受这样的尴尬境地：你的团队因执行不力，正陷入萎靡不振之中，而此时，你最需解决的问题也正是如何快速地让你的团队重整旗鼓，从失利走向胜利，但你也知道，只有想法没有方法也是空想。你该怎么办?你可以向巴顿将军学习，学习如何建立军规，学习如何在15分钟内将懦夫变成“战斗狂”。
第二次世界大战期间的北非战场上，美军第二特种部队成为隆美尔率领的德军直接反击的目标，损失惨重。美军重新集结力量，并在卡塞林隘路进行防守。然而号称“沙漠之狐”的隆美尔精心部署，特别派出一个坦克支队，与美军在隘路上展开了一场大规模的战斗，结果美军遭到惨败，陷入困境。为了扭转战场形势，重振美军力量，美国当局任命乔治?巴顿将军为第二特种部队的司令官。
巴顿将军一到任，就立刻与副官布拉德讨论军队为什么会失败的问题。巴顿认为军队惨败的原因在于“他们看起来不像军人，他们的举止也不像军人”，所以也不可能期待他们打仗像军人。布拉德认为之所以会这样，主要的原因是因为军队的纪律很差。非常时期需要非常规则。于是，针对军队纪律不强、士兵懒散、战斗力差的问题，巴顿认为最先要做的就是制订无机可乘的军规，杜绝涣散的军营生活作风。整顿军纪迫在眉睫，巴顿决定在15分钟内打造一支雷厉风行的军队。
同样，在企业的组织管理中，要加强约束，一开始就要建立相应的规章制度，凡事做到有章可循。尤其在企业面临非常情况的非常时期，要真正提升团队的战斗力，提高企业的市场竞争力，一定要严格要求，建立起无机可乘的非常规则。对于软弱无力的制度，要及时做到具体问题具体分析，并加以完善健全。对于企业管理而言，制度是执行的保证!
巴顿严格要求士兵绑腿、戴钢盔，否则将会遭到惩罚。在餐厅里，巴顿看到伙房长没有绑腿，就问他：“你的绑腿呢?”伙房长毫不在意地笑笑说：“管它呢，我是个伙夫。”巴顿立即接过话来说：“你是军人!”然后严肃地说：“罚款20元。”当场进行处理，杀一儆百，以儆效尤。
巴顿自己始终都坚持绑腿，戴钢盔。要求士兵做到，他自己以身作则。
还有一次，巴顿到了营房，当时正是士兵们刚起床的时候，有人在忙着穿衣服，有人在梳头发，有人在翻箱子找东西……突然，巴顿在一位士兵的面前停住了，盯住士兵身后墙上贴着的一张裸女图，表情相当严肃。他端详了片刻，突然挥动手中的鞭子，越过士兵的头毫不留情地把裸女图打落下去，并且对士兵们说了一句：“这里是军营……不是娼寨”。巴顿就是这么一个不讲情面的人，因为他知道好言好语规劝士兵撤下裸女图，士兵不一定会听，索性自己动手，做给士兵看。军纪就该是这样的。
巴顿来到医院，检查医院的花名册后，问医官：“我听说有两个自己致伤的病例?”医官回答：“是的，长官。”确认之后，巴顿下令：“将他们赶出这里。”因为巴顿认为自己致伤的士兵不配与因战负伤的士兵住在一块。医官接受命令：“长官，我会找人把他们抬到别的地方去。”然后，巴顿说道：“我的部队今后没有‘弹震症’，以上是命令。‘弹震症’是懦夫混进医院的门票，我可不鼓励懦夫。”医官再次接受命令：“是的!长官。”当巴顿离开医院的时候，他再次重申：“今天就把那些胆小鬼赶出医院!”
当巴顿要离开医院的时候，他发现医官没戴钢盔就要求戴上，可是医官解释：“我戴钢盔不能用听诊器。”巴顿想了想，对医官说：“那就在钢盔上挖两个洞，让你能用听诊器!”就算把钢盔挖出两个洞来也一定要戴，这是怎么样的命令?怎么样的军纪?服从，没有任何理由。我们看到巴顿在对医官下命令的时候，医官都是回答“是的!长官。”这才是一个真正的军人所体现的作风：无条件服从并执行。
一个组织的制度与规范也要像军队一样!制度不是拿来摆设门面的，而是要真正落实到位的。比方说，现在有些企业为了杜绝员工迟到的现象，在制度中明确规定“上班迟到一次处罚50元”。一旦有员工触犯了这条规定，就要坚决执行处罚条例。如果碍于情面不处罚，只会姑息养奸。
任何一个组织的执行人员，服从指令，服从权威，服从上级，往往不需要任何附加条件。服从，没有为什么，只有“是!”企业员工只有无条件服从，才有强大的战斗力。
严格执行零缺陷管理
每个企业都不该放过任何一个影响到执行结果的环节，高标准、严要求地实现零缺陷管理。这种管理的核心观点是，在企业的生产经营过程中，如果有99个产品零件、99道工序、99项服务做得都很到位，但是如果仅仅有一个零件、一道工序、一项服务没有做好，出现了差错，整个执行的结果就等于零。
把执行力落实到位，是所有企业都在下气力研究和追求的，但有一点是要强调的，执行力的提升离不开以完美的蓝图为指导，这个蓝图就是执行力落实的目标和方法，同时，它又体现着自身的执行要求，也就是蓝图体现着组织的管理意图。
要求做到不放过任何一个会影响到执行结果的环节，高标准、严要求地实现零缺陷管理。这种管理的核心观点是，在企业的生产经营过程中，如果有99个产品零件、99道工序、99项服务做得都很到位，但是如果仅仅有一个零件、一道工序、一项服务没有做好，出现了差错，整个执行的结果就等于零。
这要求企业管理者要发展壮大自己的企业;就要把任务的执行当做一个系统来看待，每一次和任何时候都不能松懈，不放过任何一个可能会对执行结果造成不利影响的环节。管理者还应该从全局的角度使每位员工认识到认认真真做好本职工作的重要性，因为一位员工百分之一的疏忽会让公司其他员工百分之百的努力化作泡影，百分之一的疏忽都可能对顾客造成百分之百的损失，还会给公司形象造成难以挽回的巨大损失。
实现零缺陷管理实际上就是要求员工“第一次就把事情做对”、“绝不从我手中放过一个缺陷”。创造了企业界神话的海尔集团之所以会有很高的执行力，这除了与它强大的企业文化有关之外，还与其零缺陷管理的做法有关。
1984年，张瑞敏入主青岛冰箱总厂后，向员工反复强调产品质量的重要性，但是受到传统做法的影响。员工对产品质量的重要性还没有产生足够的认识。1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。张瑞敏二话没说，立即到仓库中对储存400多台冰箱进行一一检查，发现了76台存在质量问题的冰箱，其实其中有些质量问题一般看来是微不足道的，但是张瑞敏却不依不饶地找到检查部，要求检查部搞一个劣质产品展览会，在展室里面摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。
员工们对这些存在质量问题的产品参观完后，张瑞敏说，这些冰箱必须就地销毁，否则就无法杜绝以后出现类似的产品!于是，他当着全体员工的面，高高举起一把大锤砸向这些有问题的冰箱，与责任者一起把这些产品全都销毁，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。
砸冰箱事件强化了员工的生产责任心，砸出了把工作一步做到位的意识。在海尔的7个工业园40个制造单位中，每个工业园和制造单位都把“精细化，零缺陷”作为工作的目标和工作理念。海尔集团从1998年开始实施的内部市场链的流程再造活动中，每个岗位都定出了“零基目标”及实施标准，零缺陷、零延误、零投诉、零冗员，经过几年的实践，这些基础性的工作已见成效。较为典型的是冰箱事业部采取的新举措：将生产现场出现的每一个废品都换算成“现金”来衡量，并且都要落实责任人承担。零缺陷的理念一步步强化着员工的认真执行意识，促使员工主动思考出现质量问题的原因，找出改进的措施，降低了不合格产品的数量，提升了海尔产品的品质。
在国外，软饮料第一名牌企业——可口可乐公司也是实行零缺陷管理的代表。它要求产品生产的任何一个环节都要保证100%的质量合格。就拿清洗这个环节来说，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生达标，公司规定各生产厂的生产管道连续生产一天就要进行一次三步清洗，连续生产一周就要进行一次五步清洗，清洗完后还要做烘干处理。每次清洗用时短则15小时，长则2.5小时，用水量是生产用水的4倍多，而且为了避免管道中残留的水分影响到第一批可口可乐的口感，还要用糖浆冲洗一次管道。不仅如此，就连每听可乐的听口这样细微的地方都有专门的人员进行清洗。这种精益求精的做法看似很浪费成本，其实它减少了错误返工的成本，提高了员工的生产效率和一步执行到位的意识。
除了中国的海尔、美国的可口可乐之外，还有荣事达、鞍钢、通用、摩托罗拉等著名公司都在执行零缺陷的管理模式，取得了很好的效果，它最大的作用是每位员工不再是单纯的执行者，每位员工都是管理者，都在按标准为实现的共同目标进行自我管理。
