虽然对手仅仅是一个不过20余名员工的小公司，但是出于对这次并购的重视，微软公司的董事长盖茨亲自出马，坐在谈判桌前，与hotmail公司年轻的创始人进行面对面对购并条款进行谈判。在谈判过程中，由于信息充分，沟通及时，双方从接触到最终签约时间还不足三个月。
这种科学而大胆的决策为微软带来了一个又一个关于风险投资与企业购并领域的经典案例，而微软公司也正是借助于hotmail所来的注册用户和迅猛增长的业务，使自己旗下的www、msn、com网站，一跃成为全球注册用户最多和访问量最大的三大网站之一。
即使微软不是最早在某一领域开展工作的，但是由于微软在财务上有很大的自由度，所以就能自己决定是否把钱投向那些被认为值得做的事情。盖茨的贡献就是有先见之明，并且通过强有力的决定使它最终得以完成。
同时，微软公司还采取一系列高科技信息化的管理手段，使得公司在人员、产品、客户、技术等方面都采取了世界上最先进的管理，使得做决策时，无论IT发展形势如何，微软公司也可以始终立足于不败之地，在全球低迷状态下保持高速增长。技术竞争力是微软永远追求的方向，确保微软技术领先的地位是其发展的根本动力。
（二）运用知本管理知本
微软公司人才济济，公司的管理者们起着重要的作用。几乎毫无例外，管理者们都能够承担本部门每一个人的核心工作。懂行是他们的特色，也是他们的法宝。
编程小组的管理者都是程序员，他们绝不是那种枪抵在脑袋上才能写程序的家伙。几乎每个人都是极其出色的程序员，包括盖茨本人。
营销小组的管理人员都是营销员，而促销小组的管理者则是出色的促销员。微软创业时期的一位销售副总裁，他在全公司最佳促销员中每年几乎都能名列第一，同时他还是一名非常优秀的管理者。
一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有效地管理他们。
第一，对不懂行的领导，做具体工作的人不会表现出太多的尊重。无论对错，人们都不可能重视不是内行的观点。
第二，管理者如果不会做具体工作的话，又怎么能够为这些工作制定决策呢？他们的决策依据在哪里？决策自然应该来自最精通的人，同样的，他往往也应该是对问题抓得最松的那个人。
第三，管理者怎样才能真正明白下属的工作状况呢？如果自己不懂行的话，他们会一直被蒙在云山雾海，直到产品真正交付使用的那一天。
与此相对，美国大多数公司的管理效率都不高，因为管理人员普遍不称职。无数企业的行为都只是随波逐流而已，由于效率不高，最终惨遭淘汰。每个公司都执行的行为并不能说明他们都有效。
而微软上下遍布着优秀的管理人员。他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了其他许多公司的平均水平。原因很简单，做微软的管理人员主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。值得再提的是：管理人员需要具备很强的技术或其他相关专业知识；同时公司也考虑到了管理天才的存在，只是这些天才最多也只能得到中层职位。
这一原则被运用于公司上下，甚至包括盖茨，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程——微软的核心产品皆源于此。
这正是微软兴旺发达并将继续兴旺发达的原因。其他公司包括IBM在内，都把销售人员提升到最高管理层，而微软则只提升程序员。所以，每一场战役微软都是赢家。
（三）简洁高效的网络化管理
科技的快速发展使得人与人的沟通更加直接与方便。利用电脑网络，盖茨可以快速而又直接地与员工讨论或是下达命令，员工也可以通过网络来和盖茨直接沟通，不需要中间的层层传达，大家都可以很快地知道对方的想法，知道对方想要些什么，如此一来可节省公文传递的时间，达成工作上的最高效率。这样可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。
作为全世界最大的个人电脑软件公司，微软公司的员工和企业文化本身就是和电脑分不开的。因此，微软可以比其他企业领先一步跨入资讯时代，采用先进的电脑网络作为管理工具。
在管理学组织理论上，网络式组织的定义是指：利用网络连接的概念，精简组织机构，使其保持弹性并富有竞争力。
盖茨的确成功地运用了网络式组织的概念，作为其管理及沟通的手段。因此，能够达成网络式组织的管理优点——即有效的管理，打破管理上的层级之分，减少和避免了多层管理所带来的问题。
不过，这种管理方式有极端的“优”也有极端的“劣”。“优”的是，企业的领导者将自己的想法贯穿始终，使公司营运符合他的计划；“劣”的是，公司的员工有极大的工作压力，因此，这是一种相当极端的管理风格。体现在盖茨管理风格上的一个重要特点便是控制大于授权。
在员工执行工作时，盖茨能够授权并给予员工自由，但在管理上，盖茨则是事必躬亲，让许多人都会觉得他颇为充分。
工作上的充分授权，可以使组织保持灵活的弹性，管理上的集权控制，又可百分之百确保目标的达成。
不过，这二者的协调还必须依靠网络的沟通，盖茨无疑是掌握了未来管理的“精髓”，因此能够使组织非常有效率，这也是他管理上的最大特点之一。
（四）让会议迸发出创意
为了鼓励员工发表自己的创意，微软常常举办员工静思聚会，由于比尔·盖茨的坚持，这些聚会把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”或是“组成团队的练习”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部车程数小时内的地方举行，首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通信电话线路，让每个人每晚都能打开笔记本式计算机连上电子邮件。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。请听微软职员对这些创意会议的描述：
“我们告诉员工，如果有些人不曾嘲笑过自己的想法，连一个都没有，那么也许他们不够有创意。”
“噢，上帝。那像是走进一间闹鬼的房子，很可怕但也很有趣。比尔喜欢敢跟他对立的人，他讨厌应声虫。”
“会议先是以一场简报揭开序幕。显然，简报者是个紧张的工程师，他只不过讲了20个字，比尔·盖茨就勃然大怒。接下来的一个小时，比尔·盖茨尖叫、挥舞手臂、咆哮、打断别人的讲话和口出残忍且语带嘲讽的辱骂。挨骂的人面对他的指控则努力勇敢地表达自己的观点，尽量试着不被他逼到想杀人的边缘。”
“哎呀！我心想：‘怎么没人打电话给警察？’”
“终于，会议结束，比尔·盖茨静静地坐在他的椅子上，有节奏地前后摇摆，陷入沉思之中。然后他轻声地说：‘好吧……听起来不错……尽管做吧。’”
比尔·盖茨后来向人们解释，开会前他读了许多有关那项计划的电子邮件，所以他只是以难题挑战那伙人，确定他们是不是真的把每件事都想得很透彻。
当比尔·盖茨对你说，你刚刚说了蠢话的时候，那未必表示你即将成为每年8、7%离职人员中的一个。比尔·盖茨习惯对部属说，某事是他“听过最蠢的事”，早已闻名遐迩，甚至连他都必须自我消遣一番：
“世界充满着臻于极致的事情。我不断抵达新的极限。那真不可思议。往事过去就让它过去吧，我可以经常地碰到或听过最蠢的事。这使得生活兴趣盎然！我知道，我人生的高潮还在前头，而不是在我身后。”
一位著名记者初见比尔·盖茨时，他观察到一种重要的特质：
“比尔·盖茨能承认他是错的，令我印象深刻。如果某某人有更好的方法或更好的技术，比尔很愿意敞开胸怀接受。”为此，在微软召开的创意会议通常总是喧嚣一时。
比尔·盖茨在鼓励员工大胆地发表创意的风格上，与英特尔公司总裁格鲁夫有着相同的看法。此时，微软与英特尔公司之间的关系，已使两家公司成为业界龙头。比尔·盖茨与格鲁夫凑在一起，是因为IBM公司选择不用386微处理器作为初期个人计算机的结构，而比尔·盖茨宁愿选择更新、威力更强的芯片。其他个人计算机制造商跟着采用，造成IBM公司的市场占有率流失。尽管比尔·盖茨与格鲁夫最后终于成为盟友，但他们刚开始的关系并不融洽。以下是《财富》杂志刊出的部分联合访问：
比尔·盖茨：“……曾有一度，我记得我们的英特尔联络人不觉得微软对某项计划有反应。所以我去你家吃饭。我们的承包商介绍你是在我的地盘威胁我的大人物。”
格鲁夫：“那一晚真不愉快。我记得宴席服务员朝饭厅窥视，想知道究竟为什么吵闹不休。我是在座唯一的把鲑鱼吃完的人。”
比尔·盖茨：“是啊，我们绝对是有不同的观点。”
格鲁夫：“在那之后，我们公司的其他人继续做生意，但我们两人，却有好一阵子不说话。”
近年来，格鲁夫与比尔·盖茨一起密切合作，别人甚至称他们俩儿是“英特尔双胞胎”。
1990年，在一卷放给员工看的录像带《运销软件》中，微软专业主管克里斯·彼得斯告诉员工在微软最好的工作态度就是：不断地向比尔·盖茨打小报告。
“你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。你应该有勇气大声地和他争吵。我能提供或给你们的唯一建议是，带你们最、最、最好的程序设计人员跟你们去参加会议，好让他们能用事实把他给淹没，绝不能不预先准备。但是要勇于说不，比尔尊重人说不。”
虽然好消息不费力就迅速传遍整个组织，比尔·盖茨说，对坏消息视若无睹更是危险的倾向：
“从某种意义上讲，略为睁一只眼闭一只眼是必要的，尤其是当你冒险的时候。你必须假设一些悬疑，例如说：‘嘿，我们将要发展这个未经验证的产品，让我们全力以赴。’可是有时候，你的组织中有部分人士需要对市场调查，目前着手发展的产品是不是真的有市场。做到这点不容易，你想没想过，有人会在会上说这种产品根本没有市场。”
比尔·盖茨说，对坏消息仍可以采取对策：
“我们从不浪费许多时间谈论我们表现优异的事。那真的不是我们的文化。每场会议谈的都是：‘没错，我们赢了7个项目，可是第8项呢？’”
“对于在充满异国情调的环境中举办会议，我有偏见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”
比尔·盖茨每年在瑞士的达沃斯参加世界经济论坛。曾经和与会的近2000位学术界人士、政治人物和商业领袖会晤，包括资本家索罗斯、俄罗斯前总理切尔诺梅尔金，以及美国前第一夫人希拉里·克林顿。
也许，比尔·盖茨会将这些经济论坛当做自己高级的创意联谊会，也想从中找到创造和管理的灵感吧！
（五）保持小公司的感觉
微软的业务不断迅速增长，然而比尔·盖茨一旦从巨大的成功中冷静下来，就发现随之而来的弊端也更加明显起来。
比尔·盖茨担心，大量冗员会对公司的活力与组织产生不良的影响，比尔·盖茨曾经宣称，他的公司最多不超过200名雇员。但过了一段时间，比尔·盖茨不得不重申：“我并不反对生产和人员的增长，但我认为增长速度不能太快。在目前的情况下，我不想让公司雇员超过1000人。”而到1986年，在微软股票上市的时候，公司已有差不多1200人。
比尔·盖茨在如何保持微软员工的活力和同心力上，显示了自己敏锐的预见力，也表现出他能防微杜渐，逐个解决问题的本领。
微软和他们的股票市值比起来可算是一家小型公司。而在微软的内部，为了维持创业的环境，公司总是在分裂成更小的单位。有时，微软因为变得太快，在一个星期内就会增加几个新部门。盖茨为了便于自己控制公司，也刻意保持简单的组织。一旦他觉得沟通的渠道过长或模糊时，他就立即简化组织。
虽然微软现在全球员工人数已达数万人，但盖茨始终十分注意保持小公司的感觉。他说：“我们即使是大公司，也绝不可以用大公司心态去思考，否则我们就必死无疑。经营层是由我管没错。但在名义上，其实也只有几个人是直接为我工作的。我们其实算是良好地合作共事。连我的时间如何充分利用，我该在什么时候用什么方式去帮他们把事情做好，才会比较有效率，也都是讨论出来的。”
观察家们认为，微软比其他电脑公司，包括与苹果相比，更加优秀，就在于微软更能保持公司创立时的工作乐趣和兴奋感觉，这使公司成为一个轻松的地方。盖茨说：“我们喜欢大家一起工作——大家都是聪明人，需要共同解决一些富有挑战性的问题。”“这一行竞争相当激烈，而他们全都领会我给他们的反馈，连负面的反馈也在内。我们的收入都很不错，我们工作都很愉快——我们的公司没人会有很多不快乐的经历。”
微软组织的秘诀全在于让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。每次微软膨胀得太大时，盖茨马上把它拆成小单位，每一单位的人数以200人为限。“当年我们只有80人时，公司进出的每一个人我全认识。我知道他们的车牌号码，知道他们每人在做的工作。每个人我都可以接触得到，他们写的每一行代码，我一定都要看过。现在就没那么直接了。我们光是在产品开发部门就有3000多人。我自然没办法个个都认得，但我还是认得关键人物。”无疑，这样的做法，可以让盖茨更好的管理公司。
