（4）会议讨论、辩论程序化。
（5）会议表决程序化。
（6）会议结果公示。
总之，作为一种对授权工作的管理手段，授权会议是授受双方互相了解、沟通，建立感情，表达意愿的一个良好场所，是一种既有经济价值，又有情感价值的管理方式。
有这样四个人，第一个人总是对别人显得特别友好，希望获得别人的好感，并期望成为公众注目的人物；第二个人曾经是个无赖，但是聪明开朗，善于辞令，并且有数学硕士学位；第三个人则嗜酒如命，总是轻易许下诺言，有着出色的表演才能，并且善于经营娱乐场所；第四个人是位虔诚的天主教徒，在生活上专注于家庭。
他们被一个俱乐部老板招至一块工作，老板几乎没有怎么给他们做指示，他们的工作都非常出色。为什么四个性格迥然不同的人能取得这么好的合作效果呢？
老板认为，正因为他们性格不同，所以给他们分派的任务各不相同，他们的权力与承担的职能划分得特别明确。但是，他们经常会聚在一起开会，有时候老板也参加，讨论有关俱乐部的发展方向、有关任务目标等大事以及教练学员和选拔教练该如何进行。老板很少发表意见，他们各自都能从不同方面提出自己的想法，当他们出现争执时，他们就各退一步，努力寻找到大家都能接受的方案。所以，尽管他们总是有不同的想法，但是他们最后做出的决定都是综合了每个人想法的妥协方案，可行性强，并且谁都能接受。
授权会议经常召开，但是老板却并不需要有太多的指示，在一种自由又有序的气氛中，通过讨论总是能得到最佳方案。
进行正式授权
正式授权是相对于非正式授权而言的概念，是对已经确定的有重大意义的任务进行授权时应采取的方式。正式授权可以体现授权的严肃性，能为授权决定提供良好的组织氛围并给予受权者更大的权威。作为组织权力结构的调整，授权是组织中的重大事件，特别是就一些关键性任务做出的授权，往往关系着组织的前途和命运。
正式授权必须遵守一定的规章制度，才能与组织目标相符，才能让组织成员接受。
1.组织中应制定有关授权的规则
所谓正式，其实就是符合规则，所以正式授权首先需要组织中存在有关授权的规则，不然正式或者非正式的问题就无从谈论了。
组织是依据各种规则而建立的，组织的结构和权力体系的划分也都遵循规则。授权是组织权力的一种行使方式，组织不对授权做出规定，会造成权力行使缺乏依据和权威。因此，任何稍具规模的组织都应对授权做出规定，可以是正式成文的，也可以是非正式不成文的。授权规则的主要内容有：
（1）授权主体，即谁有资格做出授权决定。
（2）授权客体，即哪些类型的事情可以通过授权解决。
（3）授权程序和形式，即授权决定应该如何做出，采用什么方式。
（4）授权对象，即什么人可以授之以权，什么人不可以。
（5）授权过失处理，即如何处理不当的授权及授权人。
2.正式授权应符合组织规则
组织有规则是一回事，遵守与否则是另一回事。现实经济生活中，很多公司的领导往往以变通为理由，对组织规则置之不理，而按照自己的意愿授权。图一时的方便而放弃正式授权规则，是既有损于领导权威，又使下属感到无所适从的不智之举。遵循授权规则，进行正式授权与随意授权是不相容的，它要求：
（1）授权者正视自己的岗位及责任，了解自己是否可以授权，能授出什么权力及多少权力。
（2）授权者必须明白自己能向谁授权。
（3）严格遵守授权的程序做出授权决定。
（4）根据组织规则及任务需要，明确授权事项。
（5）根据组织要求的程序和方式，监督控制授权工作。
3.符合授权的形式化要求
一般来说，正式授权都应该采取庄重而严肃的形式，需要有严格的程序。这一方面是组织结构性及纪律性特征对授权的要求，另一方面也能体现对组织权力的慎重态度以及对受权者的尊重。
正式授权的形式要求，可以从以下几个方面实现：
（1）会议决策。有关授权的决策都应该由集体会议做出。包括授权事务的确定，授权人选的选择，授予权力的大小，以及授权事务在执行过程中的监督控制等。集体会议的形式可以保障授受双方都能参与到授权决策中去，增加授权决策的合法性和透明度。
（2）授权文书化。正式授权还有一个重要的形式要求就是文书化。文书是现代组织活动的一种必不可少的形式，甚至可以说组织的全部工作都是通过文书的上传下达及交换才得以完成，获得确认的。
授权也是组织活动的一项内容，虽然授权的最终结果需要体现在具体的工作上，但是从做出授权决定到验收授权工作的成果，都应有一定的文书凭证，这也就是授权的文书化。
具体说来，授权文书化应注意以下几点：
(1)授权决定应制作文书凭证。
(2)授权应有任命书（授权书）。
(3)授权事项应有说明文书。
(4)授权计划方案应有报告文书。
(5)应制作授权工作检查监督文书。
(6)应制作授权成果验收文书。
文书虽然是形式，但却是授受双方确定关系的证明，可以为授受双方的互动关系提供指导。
正式授权对于组织工作的开展有着不可替代的重要作用，是组织正式权力的一种常规运作。规则化与形式化、程序化、文书化是正式授权不可或缺的要求。
汤姆被公司安排去做培训老师，他能言善辩，富有个人魅力，身边总是围着很多人与他说话，开怀大笑。
公司本来只有总经理才能任命培训老师，而汤姆只是一个基层的宣传主管，本来不会被授权的，但是比他级别高的那些经理们都不愿意做这事，于是总经理选中了他，通过他的直接上司宣传部长向他授权去做培训工作。
公司对培训工作的要求是，通过培训让新人学会：
1.学习并且能发现和提出问题。
2.掌握基层工作的基本技能。
3.帮助员工确定自己的努力方向。
4.帮助员工树立正确的价值观念。
5.向员工宣扬公司的传奇故事。
6.向员工介绍公司的英雄人物。
为达到这些目的，汤姆可以调用公司图书馆的所有公开资料和书籍，可以在需要时请求所有的获得公司荣誉的人去做演讲，可以随意安排所有培训老师的讲课内容和方式，还可以自由利用公司划拨的10万元培训专用资金。
汤姆的教学和训练方法很出色，因为他的独特魅力，学员们都非常乐意与汤姆相处，非常乐意听从他的安排学习各种东西，并且乐于接受汤姆的建议。
进行非正式授权
一般来说，正式授权能够满足组织各项工作的需要，可以涵盖绝大部分需要授权完成的事务。但是，也有一些事情，可能由于过于紧急，来不及履行正式授权所需的各种手续；或者太过于细微，与组织的目标和主要业务关系不大但又不可缺少，不需要大张旗鼓地去授权。
非正式授权省略了正式授权中的许多环节，但却不是对组织规则的违反，只是授权规则在特殊情况下的变通。然而正因为它是对正式授权的变通，管理者在进行非正式授权时更是要慎之又慎。
1.确定可以做出非正式授权的事情或情景
正式授权一般是通过授权会议决定，需要制作授权文书。而非正式授权则不需要特意讲究这两项要求。那么非正式授权有什么特殊之处呢？特殊就在于授权任务。
（1）管理任务紧急，不容履行授权和各项程序。如果管理者面临一项紧急任务需要授权，等到召集会议、制作文书后再授权，可能丧失机遇，可以先对某人授之以权，让他去完成任务。在这种情况下，对规则的变通是为了追求更大的利益，因而非正式授权是合理的。
（2）任务太微不足道，不必要履行正式授权程序。比如日常的后勤工作，一些程序性的简单任务，大张旗鼓地对之授权，反而显得小题大做，进行非正式授权就足够了。
2.非正式授权要有特别的权责划分
在正式授权中，权力的分享与责任的划分都是确定的，授受双方的界限明确。但在非正式授权中，权责关系的划分具有特殊性。
（1）在处理紧急情况的授权中，管理者应多承担一些责任，多下放一些权力。处理紧急事务，下属临危受命，对任务可能缺乏认识和准备，因此，他们可能比正式授权的受权者承担的风险更大。所以管理者应给予他们更多的自主决定权，分担更多的责任。这样才能体现公平，并且能使受权者放心地去完成自己的任务。
（2）对于那些组织不可缺少的小事情进行非正式授权，则应该加重受权者的责任。这样的事情虽然细小，但是也需要认真对待。而这些事情正因为不重要往往会被认为可以随意处理，只有加重其责任，才能使受权者严肃对待。
3.非正式授权需要更严格的控制
非正式授权缺乏正式授权那样的严格程序和文书证明，相对于正式授权而言，权威性和约束力都会大打折扣。为了确保任务的完成，必须对受权者的工作有更多的监督和控制，从而保证授权工作能够沿着正确的轨道发展。
过多干预和控制在正式授权中可能成为对受权者工作的干扰。但是在非正式授权中，管理者如果不对授权工作投入比较多的关注，不随时了解和掌控授权工作的进程，那么授权工作很有可能出现偏差，走向歧途。
特别是紧急任务的授权，管理者应该参与到工作计划的制订中去，随时了解各种情况，调控工作进程。因为像这样的紧急任务往往需要准确的判断能力和冷静的心态，在这方面，管理者往往比下属做得好。此外，紧急任务的处理也应照顾到组织整体的需要，要考虑长远发展，这方面管理者一般比下属做得更好。
4.非正式授权正式化
对于紧急而重要的任务做出了非正式授权，不能让这种状态持续太久。如果授权任务需要较长时间才能完成，那么必须将非正式授权转变为正式授权，完成正式授权的各种程序，明确权力与责任的划分，并以文书形式确定授权的各种事项。
作为一种非常规的授权方法，非正式授权具有很大的灵活性，是组织面对瞬息万变的社会和市场不可避免要采用的管理手段。如果能够灵活掌握非正式授权，将大大提升组织的灵活性和快速反应能力，使组织更能适应市场的变化。
当美国与苏联正为古巴导弹危机闹得剑拔弩张的时候，一艘美国核潜艇与一艘苏联的核潜艇在西北太平洋的海域中不期而遇。
美国潜艇的舰长胡恩上校清楚地知道现在两国正处于战争一触即发的危急时刻，双方的军人都非常仇视对方，而这种不期而遇很容易造成擦枪走火。他无法判明对方的意图，所以他给全体人员下达了这样的命令：在对方没有发射出武器之前，任何人不得随意行动；如果判明对方已经发射出武器，则坚决进行反击。
这时候每个人都高度警惕，因为不管是谁判断失误，都有可能引发一场世界大战。侦察兵、鱼雷手、核弹操作者、潜艇驾驶员以及胡恩自己都格外紧张。每个人都成了一个独立判断的主体，每个人的决定都可能成为导火线。但是每个人都格外冷静，因为谁都知道判断错误将会带来什么。
苏联潜艇与美国潜艇对峙了很长时间，坚守岗位的美国水兵们几乎都紧张得全身麻木了，但是没有一个人乱动。后来，苏联潜艇总算改变了方向，向别的地方开去，大家才从紧张中缓过气来。
胡恩的决定对了，他信任下属的自制能力和判断，下属没有给他闯祸。事实上，非正式授权总是意味着巨大的风险，当然也意味着可能取得巨大的成功。
写好授权书
授权书是以文字形式确定授受双方关系的书面凭证。在一个用公文办公的时代里，文书是一切关系与结果的证明。授权书既是证明授权关系的凭据，又是授受双方相互约束的依据，在授权关系中有着重要意义。
授权书既然是以书面文字确定授受关系，那么就应该准确而全面地记录各种授权事项，需要有严格的形式要求。
1.授权书的内容必须全面准确
授权书其实就相当于授受双方约定权责关系的合同，它要对双方具有约束力，首先必须做到内容全面、准确。
（1）约束对象的规定：授权书必须详细列出受约束者，包括授权者、受权者、辅助人员。很多时候，授受双方可能都是以集体形式出现的。例如董事会授权给一个工作小组，那么授权书就应列出这个集体的负责人姓名。辅助人员是指受权者可调用的人员或可向之进行咨询的人员。
（2）任务规定：受权者所接受的任务，授权书中应该有定义或限制。任务一般表现为执行具体的事情，组织内各任务的执行者所做的事情往往会有交叉的情况，授权书中应对这种可能出现的交叉情况进行限制，避免重复工作。
