授权原则指导人们在授权过程中应注意的一些问题，但这并不能让人了解具体应该如何进行授权。只有了解一些基本的授权方式，授权工作才能更具有可操作性，才能使授权从意图变为现实。正确的授权方式不仅能使授权工作进行得更顺利，而且有助于增进授受双方的感情，强化组织内部联系，优化组织结构。而如果授权方式不当，则有可能造成授权对象的理解错误，使授权目标无法实现，并且可能使组织面临结构混乱、上下猜忌的危险，管理者对此不可不防。
授权有很多方式，每一种方式下放权力的多少不同，控制的严格程度不同，需要达到的目标状态不同。因而不同的授权方式会产生不同的结果，起到不同的作用。在各种授权方式中，充分授权与模糊授权是两种有代表性的授权方式。
充分授权，顾名思义，就是授权事项充分明确，授受双方的关系严格限定，是大多数授权工作采取的方式。良好的管理，应从学会如何进行充分授权开始。1.必须做到事项明确授权决定其实就是对授受双方各种关系的确定。充分授权要求授受双方就授权事项所需的各种条件全面约定，并加以明确。
（1）任务与成果明确。授权事项中最中心的内容就是执行什么任务、希望取得什么样的成果或达到什么目标，这一点首先得确定下来。绝大部分事物都可以通过数学模型或者经验推理来预测结果，所以，绝大部分的授权工作都可以预定一个目标状态，这就是授权所要达到的成果。
只有预期成果明确，目标确定，授权关系中的其他事项才能真正明确。所以，任务与成果的明确是充分授权的基本条件，是明确其他授权内容的前提，是使授权变得充分的保证。
（2）双方权力划分与责任分担充分明确。充分授权的一个含义是下属拥有支配授权工作的充分权力，这个权力不但可以确保下属调动充分的资源以展开工作，也能保证下属有力量抗拒上级管理者不正当、不合理的干预。下属只有获得充分的权力，才能够获得最大的自由决策空间，展开创造性的思考和行动，使授权工作得以顺利进行。
而管理者也不是对授权工作不闻不问，充分授权并不意味着彻底放弃了干预和控制的权力，那是弃权而不是授权。授予下属充分的权力以便下属能顺利开展工作，但授出的并不是全部权力，管理者不但应该而且必须保留对授权工作的监督、控制权力，必须能够以自己的权力约束下属的行为，纠正下属的过错。否则，下属在一种不受制约的环境中任意妄为，将会导致事情恶化而不能实现授权意图。
权力和责任是对立统一的，管理者的权力就是受权者的责任，受权者的权力就是管理者的责任。充分授权需要这种权力和责任关系内容明确，形式稳定，要求双方都能恪守自己的权力界限，以自己承担的责任进行自我约束。
（3）充分授权应规定明确的期限。没有期限限制，责任就无法确定、无法落实，授受双方的互相约束也就成为虚无。
充分授权必须明确规定期限。期限的规定有多种方式，管理者可以根据实际需要选择一种。比如规定在一个期限内任意时间完成任务，也可以规定必须在指定的时间点达到授权目的。在生产型企业中，时间观念更强，比如产品交货时间，必须严格按照合同执行，太早完成任务，可能造成产品积压，太晚了则有违反合同规定的危险，所以对时间限制比较死；对科研成果，则不宜限制太死，比如规定哪一天必须拿出成果是不可能的，只能规定一段大致时间，或三五个月，或一两年。
2.最好能做到程序化、标准化
要使被授权者获得真正意义的权力与责任，最好的途径就是将授权中的各项工作程序化，各种评价与检查依据标准化进行。
要避免失误，任何授权方案都必须考虑到授权的有利之处与不利之处。
（1）工作过程程序化。为授权工作制订详细的计划，根据计划安排进程，使所有的工作阶段及工作方式都能程序化、固定化，能将意外情况降至最低并大大提高工作效率。
（2）评估检查程序化。不论是由管理者作出评估，还是受权者自我评估，都应有固定的程序，按部就班，既能达到评估效果，又不干扰工作的正常开展。同样，管理者要检查成果或错误，也要遵循一定的程序，减少下属接待和应酬的时间，减少对下属工作的干扰，让下属安心用权。
（3）控制过程程序化。如果授权工作出了问题，需要对其进行调整和控制，那么对于控制的方式、决定及途径都应该有详尽的规范，最好能做到程序化。
（4）各种评价依据标准化。检查与评估都是依据一定的理论或标准的，在这个过程中，授受双方应该尽可能运用统一的理论或标准。
充分授权是内容详尽全面、规定严格的授权方式，是一种广泛运用的授权方式。管理者只有在掌握了充分授权的意义，并能熟练运用授权技巧时，才能真正进入管理角色，成为一名成功的管理者。
通用公司为了授权方便，为了使各级授权者明白自己在授权过程中的权力大小和界限，制定了一个批准权限图表。表格内容大体如下：
每个层级的经理只要有这个表在手，就能迅速地判断自己可以授多大的权，可以在多大范围内承担责任，这个表格大大方便了经理们的授权。
模糊授权
在西方，有一批由数学家转行而来的管理学家，他们试图用数学模型去改造管理学，使之达到精确、量化，具有高度可操作性。但是有一种类型的授权工作，却是所有的数学家伤透了脑筋也做不出模型的，它的任务虽然能够描述但是难以确定，目标可以预测但是无法计算；它需要最灵活的工作方式，有着巨大的预期利益，同时也有巨大的风险；它的期限难以确定，只能大致规定。这种授权方式就是模糊授权。要想做好模糊授权，需要注意以下几点。
1.创新性授权任务考虑模糊授权
不是任何事情、任何情况下都需要或者可以进行模糊授权。模糊授权主要是针对那些重大而复杂的创新性事务而使用的。
这种事务虽然对组织发展关系重大，但是具体怎么做，可能会出现什么样的结果，需要下放多少权力合适，管理者自己都难以确定，但又不得不去做。这样的事务要通过授权解决，授受双方在权力分配、责任分担、目标预期、时间限制等方面只能有大致的规定，而无法详细约定。
授权事项上的模糊处理，似乎有违事项明确的授权原则，其实不然。模糊不是什么都没有，什么都不清楚。事实上，要进行模糊授权的任务是真实存在的，并且授受双方都应该对于要达到什么目标有一个大致的判断，只是在权力分配和工作进程上可能会不断改变，目标本身也需随着实际情况的不断变化而做出修改。
以开拓市场为例，管理者如果授权下属进入某一区域市场，而这个市场公司以前从未涉入过，就可以采取模糊授权。给下属一定的时间先调查市场情况，给予下属足够的权力调动产品。至于具体给予多少时间和权力，当然无法确定，只能根据市场情况及变化来调整。这个任务也无法限定具体的期限和目标成果，瞬息万变的市场随时可能破坏计划。
2.管理者绝对信任下属
模糊授权既是各种事项都难以明确的一种授权方式，又可以用以解决复杂性创造性任务的，管理者挑选授权对象时，必须慎之又慎，既要求他有很强的个人能力，也需要他有高度的自我约束能力、独立思考能力。所以，一旦选定了受权者，管理者就应该绝对信任。
因为模糊授权从根本上说是一种放任性的授权，各种问题的解决，各种资源的调配，各种计划的拟订以及修改，都只有受权者自己才能做出正确的决定，管理者不了解情况，无法提供具体指导。
如果管理者不信任下属，时时要询问情况，要检查进度，干预下属的决策，很有可能导致下属错误判断形势，或者使下属太过于谨慎而畏首畏尾，不能准确把握时机，做出科学的决策，及时采取行动。
3.管理者对下属多支持、少掣肘
模糊授权对于管理者来说有着更高的要求，那就是更多地支持受权者的工作，更少地干预他们的决策。在模糊授权中，下属本来也只能根据自己的判断，大部分时候是根据自己的直觉去完成工作，之所以进行模糊授权，需要的就是下属发挥这种经验与直觉，所以如果管理者对受权者进行的干预较多，将影响下属的发挥。
而进行模糊授权所授予的工作，其要求与任务难度较普通授权肯定高得多，对于各种资源、信息的需求都难以事先确定，同时又极需要管理者的信任和良好感情。因此，管理者在模糊授权时，对于受权者的支持度比普通的授权更高。
4.管理者应当承担授权工作的大部分责任
模糊授权所要完成的任务往往具有不确定性，这就意味着它的风险极高。对于下属来说，他们的地位和角色是难以承担起主要责任的，并且也不应该承担主要责任。那么，授权的风险和责任自然而然就应由管理者自己承担。
模糊授权是一种新兴的授权方式，有非常大的发展前景。很多有挑战性的任务，下属往往不是没能力，也不是不愿意干，而是怕责任太大不敢干。对于这种情况，管理者承担起责任，下属放开手脚，进行模糊授权，则不但可以创造奇迹，而且能发现和培养下属的特殊能力。
当哥伦布离开西班牙，前往葡萄牙时，他也想不到自己会成为西方历史新时代的开拓者。葡萄牙国王竟然对这个外国人有着特别的好感，并且对他有着超乎寻常的信任。国王给他400多名水手，20多艘大帆船，还有足够他旅行几年的金钱。国王的要求只有一个，找到一条到达印度和中国的安全快捷的海路，带回黄金和白银。他可以自己决定航行路线，他可以统治所有新发现地方的人民。
实际上国王也是迫不得已才格外垂青这位冒险家的。东方的陆路贸易全部被意大利的商人垄断，商品运到地处西欧的葡萄牙，身价涨了何止百倍。旁边的邻国西班牙又屡次派人出海探路，眼看就要成功，西班牙人若垄断了海上贸易，那葡萄牙就永无出头之日了。况且葡萄牙国小力弱，周围强国环伺，如果不尽快开拓海外殖民地，难保不被人吞并。所以国王只有冒险一搏，把所有的希望都寄托在哥伦布身上了。国王不希望给哥伦布太多限制，世界这么大，他走到哪儿都成，只要最终能为国家带来财富和殖民地。
哥伦布不负重托，他选择了向西的航线，以前从没有人走过。他没有到达东方，但却发现了一片巨大的新大陆，为葡萄牙占领了一个比自己大好几百倍的殖民地。小小的葡萄牙，竟然因此称雄欧洲数十年。
葡萄牙国王看似糊涂的决定，带来的却是无穷的利益。
组织授权会议
对那些日常的执行性事务及一些无关大局的小事进行授权，可以随便一点；而对于重大任务的授权，以及授权之后的沟通协调，都需要采取一种既严肃又有效的形式，这种形式就是授权会议。
以会议的形式召集授受双方以及与授权工作有关的人聚集在一起，讨论授权工作中的相关问题，通报各种情况，集思广益做出科学决策，这是所有重大的授权工作都应该采取的一种手段。
1.应作为一种参与管理手段运用
授权会议不要单纯地理解为管理者做出授权决定的场所，这样的理解其实就使授权会议成了一种形式。管理者要想使授权工作达到预期目标，应该以授权会议为途径，在组织中建立起参与管理的良好氛围，激发所有组织成员管理组织的热情和智慧。
（1）通过授权会议让受权者及其他相关人员参与到决策程序中。授权其实是把本属于管理者的任务下移给受权者。要使受权者及其下属成员关心授权事项，恪守职责，最有效的办法莫过于让他们觉得授权工作是自己本该做的事。而要达到这个目的，授权者就应该让受权者及其下属成员参与到授权决策中去，听取他们的意见，让他们能表达自己的观点和看法，在尊重他们意见和看法的基础上向他们授权，让他们觉得这件事情其实是他们自己决定了的，是自己的事。
（2）通过授权会议，让下属自我管理。怎么样才能让下属尽职尽责？毫无疑问，就是让他们为自己规定职责。
授权决定做出之后，授权工作的管理对于管理者来说就成了一个两难选择——管多了有干预下属的嫌疑，管少了又总不放心。而如果利用好授权会议，就可以解决这个两难问题。让受权者自己分析各方面条件和情况，自己做出计划和行动方案，自己设定责任范围，管理者只对他们的决定做出微调，一切管理工作都出自受权者本意，但却能被管理者牢牢控制。
参与管理：开发基层员工的潜力，进而引导其参与到组织的管理过程中去并进行自我管理，形成组织凝聚力的一种管理模式。
（3）通过授权会议，变监督为受权者自我反省。一个有优秀才能的人，往往很难听进别人的意见，总希望以自己的方式行事。授权工作也是如此，能干的下属往往不愿意上司监督控制太严。但是必要的监督控制也是不可或缺的，只是不能伤害了下属的自尊和积极性。
作为征求大家意见的授权会议，可以让管理者引导受权者自我总结，自我反省，既接受了管理者的监督控制，又不伤大家的和气。
2.授权会议应该贯彻民主原则
只有平等的对话，才能得到对方的真心。管理者与受权者从实质地位上来说是不平等的，这使得双方交流比普通人的交流要困难许多。但是，如果通过授权会议上的民主对话，就至少可以做到形式上的平等，减少交流的困难。
在授权会议上，每一个人都要先放弃自己的职位头衔和尊卑地位，创造平等的氛围，这样就能让处于下层的受权者放开心思，畅所欲言。但这还是不够的，要真正做到会议的民主，讨论的平等，还需要：
（1）发言机会平等，每个人都有发言的机会，这是平等的保障。
（2）会议记录平等，这往往被忽视。会议记录者往往只记领导的讲话，对于下属的陈述，则搁笔不记了。领导或许根本没有摆架子的意思，但记录者的行为却明显让其他参与者感到自己是可有可无的摆设。
（3）获取信息平等。对于每一个参与授权会议的人来说，应该有平等的机会获得与会议主题有关的各种信息。
（4）表决权问题。民主难以形成决议，这已经是一个不争的事实。所以在授权会议最终表决一项议题时，一方面要照顾到平等，但也要考虑到决策的效率。简单多数表决及重大事项绝对多数表决制度应该是授权的决策方式。
3.程序化
授权会议的程序化是通过程序的平等来保障会议的民主或者弥补实质不平等带来的问题。程序化的主要内容有：
（1）会议召集过程程序化。
（2）会议提案过程程序化。
（3）会议发言遵循一定的程序。
