（4）基于目标体系的授权计划，应有专门的沟通交流计划，为不同的任务执行者提供信息交流的渠道，使他们了解彼此所追求的目标，便于大家寻找合作伙伴，让大家按照整体目标的进展调整自己的工作进展，达到组织整体的统一和协调。
组织目标的明确能对组织成员产生激励作用，有助于提高组织工作效率。
由此可见，根据目标体系进行授权，不但不会导致组织内部分化，反而会使组织在分工的基础上更加团结一致，更加具有凝聚力。
3M公司是世界最大的办公用品生产商之一，曾被《福布斯》杂志评选为全球500强企业。在20世纪90年代以前，3M公司从未涉足中国内地市场，从而使公司在抢占这一未来市场的竞争中失掉了先机。为挽回劣势，3M公司制订了雄心勃勃的计划，准备用5年的时间全面进入中国市场并占据相当的市场份额。与大多数企业依赖广告宣传扩大自己知名度的做法不同，3M公司没有做广告，而是向中国派了四路人马。
第一路由市场分析员组成，目的是调查华东、华南和东北等相对发达地方对办公用品的消费心理；第二路由专业培训教师组成，在深圳和上海开办了两个提高办公效率的培训班，目的是以美国的办公习惯和消费观念影响中国的白领阶层；第三路由一名熟悉中国社会情况的人带领，目的是了解中国的法律制度和政府运作，并致力于获得各级权力机关的支持；第四路则由投资家负责，目的是寻找能与公司合作的中国企业，洽谈投资合作。
这四路人马进入中国，给中国的办公用品和文具市场带来了不小的震动。由于他们都出色地完成了任务，3M公司在中国的知名度很快就超过了许多本土的大型企业，并且在受过3M公司培训的人员带动下，形成了固定的消费群体。通过与中方企业的合作，现在3M公司在中国的市场占有率不断提高。
通过授权提高组织的创新能力
创新是一个组织的灵魂。任何组织失去了创新能力，也就意味着失去了生命力，最终只能走向消亡。因此，保持和提高组织的创新能力，使组织在不断进步的社会中生存下去，是每一个管理者必须严肃对待的根本性课题，是管理的主要内容之一。
不要把创新仅理解为要出新产品，新的工作方法和新的思维方式等都是创新。
授权作为组织人力资源与权力结构的重新分配，可以从以下三个方面促进组织的创新能力：
1.以授权调动下属主动性
创新的基础在于人才，因此要使组织的创新能力得到提高，创新精神得以维持，首先要做的事情就是激发组织中每一个成员创新的主动性和内在潜力。
以授权提高组织成员的工作热情和自主创新的积极性，需要管理者在授权关系中把握：（1）通过授权，实现公事私人化。将组织中的公共事务细分到每一个人的身上，使特定的人与特定的任务相对应，将大家为组织工作的观念转化成为自己工作和为完成自己的任务而工作的观念，使每一个成员都能以关心自己的注意力来关心组织分派的任务。
（2）使人责关系固定化。授权不仅是授予权力，也是授予责任，灵活的授权方式可以让受权者自由决定承担责任的方式，授权任务中本身就可以有创新的要求。
（3）目标、责任与利益一体化。授权的一个直接目的就是将组织工作分给个人，使个人能以极大的关注力来完成任务。但是，要使个人像关心自己的事情一样关心组织分派的任务，就必须将授权工作所设定的目标、任务及责任与一定的利益报酬或利害关系挂钩。只有将创新与更大的利益挂钩，创新才能成为动力。
（4）授权任务竞争选择。这是前一个措施的深化。既然责任与利益挂钩，授权任务与每个人的利害关系牵连，那就势必要在授权中引入竞争机制，能者多劳，多劳多得。创新者有奖励，墨守成规的人只能获得一般的报酬，甚至被淘汰出局。能否出色完成组织分派的任务会直接影响到个人利益，自己在完成组织任务的过程中是否有创造性贡献关系到自己的得失，组织成员势必会思考如何以更快、更好的方式完成组织任务，以争取更多任务，得到更多利益。使个人的创新带动组织整体的创新。
2.通过授权建立更加灵活、更有适应力的组织结构
授权意味着权力的下放和分化，意味着原来没有决定权和主动权的组织成员可以根据自己的情况做出判断和决定，自主采取措施应付各种挑战。这就是说，授权可以帮助建立一种机制，使组织中的每个人都能自动适应各种情况和变化，不需要等到上级做出指示。这是创新精神的组织保证，但是，这种结果并不是自动实现的，它需要组织管理者做到：
（1）决策权力下放。这是授权的一个内在要求，下属只有掌握一定的决策权，才敢对自己遇到的情况进行处理，才会针对自己遇到的障碍进行思考而不是首先想到向上级请示。
（2）组织管理者中立。决策权的下放要求管理者中立，管理者不应对下层做出的决策随便干预，不能随便以是非对错的价值标准评价下层的决策。组织管理者只以资料提供者和意见提出者身份帮助下层做出科学的判断和决策。下层的决策只要不是明显错误或有损组织利益的，组织管理层不应干涉。
（3）保证组织信息沟通渠道畅通。很多时候，组织内部信息沟通渠道的问题总是被忽视。组织中上下不协调，授权效果体现不出来，往往就是因为信息沟通不畅。组织成员只有在能及时获得组织内外各种信息情况下，不断地对自己的工作计划和方式做出调整和改良，才能保证组织的适应能力与创新能力。
3.通过授权和建立目标体系，发挥集体智慧
现代社会创新往往是集体智慧的产物，比如一个新产品的出现，不但是设计者的功劳，也有营销者和生产者的贡献。营销者提供的消费信息和消费者心理状态是创新灵感的来源，生产者是创新由构想转变为现实的中介。
（1）授权基于目标体系建立，是对各种工作的组合。科学合理的分工组合能有效发挥整体的智慧，创造出意想不到的工作成果。
（2）授权工作需要有竞争和协调机制。这意味着组织中的各种思想可以得到交流和碰撞的机会，在这种交流和碰撞中，往往蕴涵着创新的火花。
（3）授权使管理者能从具体事务中抽身，专注于综合性、战略性的思考，用整体眼光综合各种思想，产生创新灵感。
人人都或多或少地具备创新思想，但是怎样使思想转化为实际的创新活动，却是体制问题。授权是组织结构工作分工和管理集中的辩证统一，既能激发个性思维和创新，更能发挥集体智慧，开拓新的视野，是创新机制的一个根本性的内容。
中国的农村改革历程，其实就是一个国家不断扩大对农民授权的历程。在改革之前，农民对于在自己的土地上种什么，如何管理土地没有决定权，一切都得听村集体的安排，每年的耕作也都是由集体先确定。
改革的第一步联产承包，村集体不再过问土地的经营方式和粮食产量，只是划定承包任务，确定交给集体的产品量，余下的由承包者享有。这是国家授予了农民一定的产品支配权和自主决定经营形式的权力。这一授权大大激发了农民的积极性，各地出现了许多有创新意义的承包与合作形式，粮食产量比过去有大幅度的提高。
后来，国家进一步放开了对土地生产的控制，不再对粮食用地和经济作物用地严格控制，只进行宏观调控。农民可以在市场的指导下决定种些什么，如何经营。农民被授予了更多的权力，也激发了他们压抑了许久的创新激情。各地不断涌现了“专业户”，如“花卉大王”、“蔬菜大王”、“养兔大王”等。一个曾经令世界担心养不活自己的国家，一举成为粮食自给有余的大国，不但养活了自己，还能出口粮食和其他农产品。
通过授权选拔组织后备领导人才
选拔组织后备领导人才，是一个组织持续发展的根本任务之一。许多组织之所以昙花一现，辉煌的历史非常短暂，就在于他们在创造了骄人的成绩之后，没有注意后备人才的培养，一旦当年的优秀管理者退休或者离职，组织的所有发展动力也就随之丧失。
良好的接班人需要经过实践的锻炼，需要在具体的工作中培养。而良好的授权关系的建立，可以帮助组织构筑一套科学的人才选拔和培养体系，使组织永远不缺乏发展的动力。
1.通过授权，建立组织内部人才选拔培训机制
组织的人才选拔机制主要有三个方面的内容：发现、评审与培训。授权工作在三个方面都可以起到重要作用。
（1）授权工作为发现人才提供契机。韩愈说过：“世有伯乐，然后有千里马。”组织的管理者不但要有经营管理方面的才能，还要有善于发现人才的慧眼。但是这慧眼不是凭空产生的，它必须借助于一定的载体，授权就是组织发现人才的最佳机会。对每个人都授予一定的任务和权力，等于为他们提供了一个充分展示自我的平台，每个人都会在授权工作中表现出不同的工作作风、能力和思想。管理者作为整个授权工作的控制者，当然有机会并且应该对每个人的表现进行比较和评价，那些作风优良、能力优秀、思想新颖的人就是应该重点培养的人才，是组织应该着力开发的财富。
（2）通过授权评价各类人才。选材必须对各类人才有所评价，才能择优而选。其实，发现人才的过程就是评价人才的过程，两者是统一的。授权工作之所以能在人才评定方面发挥独特作用，关键在于授权工作是建立在目标——任务体系上的。目标——任务体系规定了任务的执行者须具备一些基本的能力，但也仅限于此。在基本能力之外，每个人发挥自己的聪明才智，运用创造性思维去完成自己的任务，造成了每个人在工作中有不同的表现，这种差异性使比较和评价成为可能。没有授权，大家就会拘泥于命令和指示，被动地按照常规去执行任务，官僚主义、公事公办，这不会凸显出人与人之间的差距，只会扼杀创造性的工作方式和表现，也就无法评价和选拔人才了。
