（3）授权是人才培训的最佳方式。授权工作作为一种实践，在人才培训方面有着不可替代的作用。组织管理者在确定了培养对象之后，可以根据组织的需要进行授权，锻炼其各方面的能力，特别是统筹管理和沟通协调等能力，从而让受权者在实践中学习、体会，能得到直接的管理知识和经验。
2.以授权工作促进未来领导人才的成长
没有经过授权工作锻炼的人，不能轻易委以大任。哪怕这个人从表面看起来非常能干，但其实他可能只会纸上谈兵。通过授权锻炼人才，应该考虑到授权方面的能力培养和多次重复的实践经验。
（1）通过授权，培养未来领导人才的业务能力，尤其是基层领导能力。这是最基础的实践锻炼，但不是因为层次低就不重要。后备人才最好是能够深入了解基层的工作和生活状况，不了解基层的管理者，很容易成为空谈家或不切实际的幻想者，也就是大家熟知的“纸上谈兵”的人。所以，作为组织的后备人才尤其是未来管理者，首先需要在基层从事一些直接业务工作，从最基本和最细微的环节开始全面了解自己的组织，了解下层员工的工作、生活和心理状况等，从而锻炼自己的业务能力及领导能力。
纸上谈兵：赵王被赵括的空谈迷惑，认为他有领导军队之才，便授权他指挥赵国军队抗秦。这个没有经过实践锻炼的空谈家，一到战争前线就导致了标志赵国走向灭亡的长平之败。
（2）通过授权，培养后备人才的思维能力。良好的思维方式在信息时代是一个管理者最需要的财富，思维方式决定行为方式。所以，让后备人才学会像管理者一样的思维方式，并能将之与自己长期生活过程中形成的思维方式相结合，是管理人才培训的关键内容之一。通过授权，让他们承担一些特殊任务，并适当地进行指导，让他们学习一些管理的理论和案例等，可以有效地促使他们自主思考，自主判断。特别是通过模糊授权，在任务、目标、要求都不甚明朗的情况下，必须依靠个人经验和知识，并结合工作中遇到的情况做出决定。这是对人的思维能力的巨大考验，当然也是训练思维能力的有效途径。
（3）通过授权，培养后备人才的信息处理能力。管理者的主要工作是处理和加工各种信息。因此，接受信息、处理信息的能力对于一个后备人才来说是至关重要的。这种能力不可能从书本上学到，只能在实践中培养。因此，通过授权，让受培训者亲身致力于信息处理，是培养出色的后备领导人不可或缺的一个过程。让受培训的人具体参与到决策或咨询参谋的工作中，每天接触大量信息，使他们学会：
(1)大量快速地接受信息。
(2)准确而迅速地筛选甄别信息。
(3)快速而有效地处理各种信息。
(4)有针对性地反馈信息。
(5)针对相关信息迅速果断做出决策并采取行动。
（4）通过授权工作，帮助后备人才养成特殊的行为作风和习惯。一个人的工作作风和习惯往往与个人的层次与经历有关。在组织中，不同层次的人需要有不同的工作作风和习惯。组织选拔人才的过程是一个让被选中的人跨越不同层次的过程，要的就是作风和习惯的改变。没有这一工作经历，人们是不可能改变自己长期以来的习惯的。
3.通过授权选拔人才，需要注意一些问题
（1）保密：不让提拔的对象知道被提拔的可能，确保授权效果的客观性。
（2）指导：有目的地培养受权者的领导素质。
（3）多次授权：持续的实践锻炼是未来领导成长所必需的。
（4）目的性：授权者根据被授权者未来职责设计授权任务。
选拔未来领导人才关系到组织长久健康持续发展，组织未来的领导者只有在组织中不断得到锻炼，提升自己的能力，熟悉组织情况，才能成为合格的后备人才。
费舍是柯达公司为扭转长期亏损而新任命的执行总裁，他的走马上任给人耳目一新的感觉。
首先，他从来就不拘礼节。他总是低调、和蔼可亲，很少大声说话，几乎从不发怒。其次，他比以前的执行总裁更常露面，更容易接近。他总会出现在研究人员的会议上或讨论会上，了解项目的最新进展；或者在员工自助餐厅与工人们闲话家常。更重要的是，他一直很有说服力，虽然大家都明白当时柯达的景况并不怎么好，但是与费舍交谈过的人都觉得这只是暂时的，一切都在往好的方面转变。
这位新的执行总裁平息了长时间郁积在员工们心中的失望和不满情绪，成功地说服了大家接受自己的改变计划，并让大家对公司裁减800名员工的决定保持平静。
那些中层管理者则没办法拒绝费舍提出的加强报酬与责任联系的管理改革，接受了费舍为他们设定的标准体系。这意味着如果他们的工作达不到标准体系的要求，就得面临公司的惩罚，而以前他们很少有人能达到这个标准。
费舍的出色领导使柯达摆脱了尴尬的局面，公司迅速投入了大量资金和人力发展数字化摄像技术，并与外界的诸多相关企业建立了合作关系，很快将信息技术对公司的冲击转变为公司发展的动力。
评估自己的授权表现
授权是管理的一个重要内容，也是检验管理者素质的重要依据。管理者通过考察自己在授权活动中的各种表现，可以了解自己的管理素质和心理素质，从而认识自己的优缺点所在，以改进自己的管理方式，调整心态，提高自己的管理水平。
管理者要正确认识自己在授权中的表现，可以从以下几个方面进行评估。
1.总结和评估自己对待工作的态度
一个人对待工作的态度会左右他的授权观。工作狂总是希望自己无时无刻不处在忙碌之中，他们总是试图将所有的工作都揽过来，不让别人插手自己的事情，拒绝他人的建议和帮助。对于管理者来说，如果自己每天都被无数的事情缠着无法脱身，自觉或不自觉地成为工作狂式的人物，都是非常不明智的。
考察自己是否能正确对待工作，可以回答一系列问题：
（1）自己是否能马上说出三项最重要的工作目标？明确工作目标是对工作进行取舍的根本依据，管理者对自己的工作目标有充分的把握，才能下定决心从那些对目标贡献不大的事情中抽出身来，致力于与目标最紧密相连的事务。
（2）自己是否是个完美主义者？追求完美是很多人的习惯，但对于管理者来说，这却不是个好习惯。追求完美会使管理者整天处于忙碌和担忧中无法自拔，并且总是为了把一件与目标关联不大的事情做得完美而耽误时间。尤其糟糕的是，完美主义者只相信自己，不可能信任别人，所以不会愿意授权。
（3）是否总把工作带回家去做？老是把工作带回家去做，在以前是社会提倡的一种美德，但现在却成了被批评的现象。理由很明显，老是把工作带回家去做的人，或者是在工作时间偷懒了，或者是不会安排工作以致效率低下，都不是一个优秀管理者应该出现的问题。
（4）回到办公室时，是否总有太多的工作等着自己去做？老是有很多的事情积压着，有两种可能：一是工作计划太糟糕了，老是顾此失彼；二是自己揽的工作太多，超出了精力与能力范围，根本不可能做完。这都是与授权理论相悖的。
（5）是否总是没有时间来做那些最重要的事情？如果前面几项都是肯定回答，那么这个问题也只能肯定回答了。一个管理者，不能从各种复杂的事务中脱身，是不可能集中精力去做管理者本该做的事情的。
2.考察自己对待下属的态度
对待下属的态度可以体现管理者授权意愿的大小。有的管理者事无巨细必详加过问，并要下属绝对服从；有的管理者似乎糊里糊涂，从不过问下属干了些什么，但却对所有的工作进程和每个人的表现都了如指掌。
成功的领导者并不常做出指示，总是对自己的下属很放心。因此，如果在对待下属的态度上，能很好地处理这几个问题，不难检测自己的授权表现。
（1）下属是否经常提出很多问题？下属疑问的多少与上级指示的多少成正比例关系。如果上级指示与命令多，那么下属为了尽量符合上级的要求，必然不敢贸然行事，随时都期待上级的指示，什么事在做之前都得先判明上级的意图，问题自然也就多了。
（2）是否喜欢干预每一项工作？好大喜功者或完美主义者肯定希望每一项工作都能体现他的智慧和影响，所以他们希望干预每一项工作。然而，这种态度正是授权工作的致命伤，上司的干预过多只能导致下属无所适从，在执行命令和按照自己的意愿行事两者之间选择，大多数人都会选择执行命令而放弃自己的构想，授权也就被架空了，名存实亡。
（3）是否常下达非常详细的命令？一般的工作指导，命令详细未必不好，但在授权工作中，需要的是下属能发挥自己的聪明才智去独立解决一些问题，完成一些任务，这需要他们思考。如果命令太详细了，那么下属只有执行而不需要或者不能够独立思考了。事实上，管理层越高，下达的命令就应该越简约。只有在基层执行时，命令才应该详细到方方面面。什么事情都规定死了，还要找那么多管理人才做什么？
（4）是否常担心因为下属表现不好而误事？“疑人不用，用人不疑”，这句话值得每个管理者深刻记住。在选择授权对象时，就应该选择可靠而能干的人，这方面的内容后文将有详细阐释。
管理者应该牢牢记住一点，那就是一旦决定了授权给某个人，就不应该怀疑他，不应该过多干预他的工作，要有指导但不要太过频繁。要相信，他一定会很棒地完成您交给他的工作。
王经理是一家电脑销售公司的地区分公司的负责人。上任初期，他每天都处于百忙之中，毫无闲暇时间，他总觉得自己每天筋疲力尽，但是公司的职员并没有因为他的拼命工作而变得勤勉，反而比以前更消沉了。
对此王经理已有所警觉，他认识到问题可能出在自己身上。自己老是不放心他们，总是想把所有的事情按自己的方式安排，总觉得承担着重责，时刻不能松懈。
分析了原因之后，王经理暗下决心。他开始把要做的事情按照重要性、难易程度排序，分派给合适的下属去做。自己只负责布置任务，协助下属，提供信息和帮助；检查下属工作成果，激励下属工作热情，提醒他们可能的失误。
这样做了一段时间之后，王经理发现其实自己不需要那么忙也能把公司管理得很好，员工工作热情高涨，并且不再冷漠，他们主动寻求与自己搞好关系，要求分派任务。公司业绩明显上升。
最让王经理欣慰的是，他原本紧张的家庭关系也得到了极大改善，因为他有更多的时间陪在妻子和女儿身边，和妻子逛商店，与女儿一起看动画片，不再是家庭的局外人。
