要使测评表格具有可操作性，必须做到每项测评标准都要进行量化或等级化，也就是为每一个测评项目制定出数量标准或可比的等级标准。例如知识测评可以以多少年正规教育所应有的正常水平为标准，以年为单位对比。比如，在知识问答中答得最好的相当于15年教育，其次14年、13年……再例如，在个人道德中的责任感可依次设定为极强、强、一般、较弱、非常弱五个等级。
制定表格，确定了测评项目及评定等级，针对每个人的表现进行打分，再与每项工作对个人素质的要求一一对照，每个人才的优缺点就一目了然。管理者只要有一张表格在手，就能知道什么工作可以授权给什么人，应该对此人进行什么培训等。这无疑将大大方便人才的选拔和培训。
某大型公司在对员工用“评价中心方法”进行测试后，制定了一个中层业务主管人员候选人评估表（见下表）。
公司要选拔两位中层主管，A是当然的人选，但在B、C之间却难以抉择。最后，公司依据管理者主要的素质要求，即领导能力、决策能力和思维创新能力，确定C为另外一个人选。事实证明，公司的选择是正确的，这两人一走上管理岗位，就锐意改革管理方式，积极团结下属员工，在很短的时间内就使所管理的部门焕然一新。
从内部选拔所需人才
一般来说，授权工作应优先考虑组织内部人选，让组织内部员工享有机会上的优先，这既是组织团结的保证，也是激发组织内部员工积极性的需要。并且，从组织内部选拔出来的人才，熟悉组织环境和运作机制，有人际关系基础，能迅速投入到新的工作中去，为组织节省大量培训费用，并大大缩短工作周期。但是，从组织内部选拔授权对象也有很多问题需要管理者注意，稍有不慎，就有可能损害下属的工作热情，使与下属关系恶化，影响组织的团结稳定。
差距效应：一个组织中只要有几个出类拔萃者，就能在成员之间产生心理不平衡，形成挑战，激发追赶意识。
在内部选拔人才的情况下，必须做好以下四个方面的工作。
1.培养良好的竞争环境
没有内部竞争的组织是不可能出现很多优秀人才的，即使偶尔有，也会被同化为一个庸庸碌碌的人或者会因无法忍受而离开组织。所以，对于一个组织来说，要使内部有源源不断的优秀人才涌现出来，必须先在组织内培育良好的竞争环境，使组织内部员工有不断发展的动力。要创建良好的竞争环境，有几个方面不可忽视：
（1）要建立合理的利益分配机制。竞争的动力在于利益，因此，要使员工产生与人竞争的欲望和动力，利益分配必须体现差别性。这一点不用多说，我国大部分国有企业之所以效率低下，就是“大锅饭”、“平均主义”等不合理的分配制度的恶果。需要强调的是，不要把利益简单地理解为工资、奖金、福利待遇等纯物质性的东西，而应扩大理解为包含物质与精神方面需要的总和，特别是对于有优异才能的人来说，地位、尊重及自我价值的实现更能激发他们，单纯的工资、奖金等并不足以调动他们的工作积极性。
（2）建立有效的参与机制。并不是有利益差别竞争就能展开，一个组织如果人事制度死板，集权程度太高，也不容易产生竞争。所以，要在组织中建立起有效的竞争环境，必须从决策和参与两个方面保证竞争机会对每个人都平等。让每一个有意参与竞争的人都了解决策的内容甚至能参与决策，让每一个有能力的人都有选择一项工作的机会。
（3）培养组织内部融洽的人际关系。很多心理学家都有这样的共识：两个长期处于竞争状态的人，如果缺乏彼此的交流和沟通，则很容易产生仇视心理，相互关系紧张。许多管理者在面对下属时，往往只注意让下属相互竞争的一面，而忽视让他们互相交流，这样从表面上看似乎不影响组织内部竞争环境，其实从根本上伤害了下属的积极性。
人都是社会的人，每个人都需要在一定的组织中寻找安全感和认同感。因此，如果一个在组织中竞争获胜的人在接受授权任务后，却发现周围的人都在嫉妒他，排斥他，甚至仇视他，那么他将丧失基本的安全感和认同感，工作的热情将大打折扣，参与竞争的信心将逐渐消失，并且他周围的人也会因为他的遭遇而对授权工作持有戒心。
要克服这一障碍，需要管理者主动采取措施。可以通过组织各种集体活动，增进员工之间的感情，培养员工的组织认同感和集体归属感。这样才能避免恶性竞争，防止因工作原因造成组织内部关系恶化。像定期召开员工恳谈会、组织员工运动会、召集节日聚会以及组织员工出游等，都是增进员工感情、排斥敌视心理的有效途径。
2.选拔授权对象应采取民主、公开、公正的方式
当组织内部竞争环境良好，可选拔的授权者很多时，管理者也不能想当然地认为随便选一个合适的人授权就行了。在多数情况下，如果可授权的对象很多且大家势均力敌的话，没有民主、公开、公正的选拔程序，管理者很可能只会选择那些与自己关系亲密的下属，从而在组织中逐渐形成裙带关系，这将对组织的人事结构和长远发展造成极大伤害。
内部选人必须采取民主、公开、公正的方式。既然授权对象是组织内部的人，那么竞争者对对手的情况是非常了解的，对组织内部的人际关系也很清楚。在这样的情况下，只有进一步将人才选拔的准备过程、评审过程、评审标准、上级评审结果都置于民主公开的形式之上并向全体成员公布各种信息，才能取得令人信服的结果。如果有一个程序不民主，有一点信息没公开，就难免有人会产生怨愤，造成组织内部关系恶化。
民主、公开、公正的选拔程序需要从以下几个方面做好：
（1）预先公布选拔时间、参与程序。
（2）预先公布选拔条件。
（3）预先公布评审人员。
（4）各参与者是否有资格参与，以及出局入围原因。
（5）及时公布参与者在评审中的成绩及原因。
（6）及时公布评审结果及依据。
在没法完全照顾到事实公正的情况下，形式的公正无疑也能给人带来极大的安慰，内部选人的民主、公开、公正程序，就是要从形式上保证民主、公正，最大限度保证选拔人才过程中组织内部的人心稳定。
3.从内部选拔人才，要注意事后的安抚
良好的竞争环境以及公正的选拔程序可以起到稳定人心的作用，但是并不能保证完全没有抱怨和失望情绪产生。毕竟确定了一个授权对象，就意味着其他所有参与者都失去了展示自己的机会，不可能每个人心里都很痛快，都毫无怨言。因此，在授权对象已经确定之后，对其他人的安抚也是必不可少的。
安抚下属情绪的主要方式有：
（1）召开总结会议。以会议形式让大家了解入选者的优势以及自己落选的原因，使大家认识到自己的不足之处，并鼓励大家努力克服自己的弱点，提高自身素质。
（2）安排其他工作。让未入选的下属从事其他工作，并帮助他们认识到合作与理解对于组织发展和个人发展的重要性，能专心于本职工作，分散他们对于选拔结果的注意力。
（3）最关键的是采取各种方法，让大家认识到以后还有机会。不以成败论英雄，管理者应该让下属了解组织的长远目标和实现目标所需的工作，使每个人都对组织充满信心，让每个人都明白只要自己努力，组织能为大家提供充分展示自己才华的空间。只要机会还在，每个人就会有希望。
一家企业成长的关键首先还是靠自身内部人才的培养，但是内部的人员升迁因为涉及职员的利益和关系，所以并不是可以随意决定的。良性的竞争环境，程序民主、公开、公正与人心的安抚，是内部选拔人才的三件有力武器，管理者不能为了选拔少数人而失去多数人的人心。
松下电器公司创始人松下幸之助是一个极有知人之能的领导，至今人们对他提拔山下俊彦为总经理的故事仍津津乐道。
山下俊彦原是一个普通的雇员，他39岁时就被提升为分公司的部长，经营管理业绩卓著，具有出众的才能；更重要的是，他对公司内部因循守旧的弊端看得很准，并且迫切希望进行改革。
松下幸之助发现了他的才干，认为他是比自己家族中其他人更优秀的人才，在整个公司中也是最有大将风范的。于是他不计门户出身，力排众议，破格启用山下俊彦。1977年，当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面“老资格”的董事，直接被擢升为总经理。山下俊彦当了总经理之后，也颇有松下幸之助的风格。他重视有才干的“少壮派”，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了空前的加强。
人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年，公司的经营状况就从原来的守势经营很快变为积极进攻的态势。1983年，公司创利比他刚上任时增加了一倍以上。
从外部招揽所需人才
大多数时候，组织内部就能够找到足够的人才来开展授权工作。但是，当组织业务扩大造成人手不足，或涉足新领域，追求更高发展层次却没有合适的内部人选时，就必须考虑向外部招募人才。从外部选拔新人，可以为组织带来新思想、新作风、新技术和新的人际关系结构，可以说是组织创新的重要因素。
从外部招募新人也存在风险，新人忠诚度可能不高，培训费用可能较大，投入工作所需时间可能较长。管理者必须同时考虑到正反两方面的可能，做好从外部选拔人才的工作。
1.要创造良好的组织形象，吸引人才
人都有盲从性，在选择职业时，一般来说最主要的依据就是组织的外部形象，如组织规模、所有制形式、知名度，以及组织的外部环境、员工形象和工资待遇等。他们不会也不可能了解组织内部的人事制度、创新机制等内在品质。鉴于组织规模、所有制形式等不可能随意更改，因此，要创造良好的组织形象，可以从其他几个方面入手。
（1）尽量借助各种传媒手段提高企业知名度。对于大型企业来说，不需要太多的传媒投入就会有一定的知名度。因为大企业往往与国家或地区经济命脉相关联，有重大的社会影响，所以无形中就能形成相当的知名度。但是，对于中小型企业来说，提高知名度则不仅意味着投入大量资金，更需要找准投资点，使有限的宣传资本能为组织带来尽可能大并切实有效的声誉。
在选人的过程中，宣传组织形象、提高知名度更应该有针对性。比如在大学中通过校内海报或校园网进行宣传，就是一种既经济又有效的手段。值得一提的是，通过网络技术宣传比广告费用相对低很多，并且接触的对象知识层次更高。宣传的内容则应该突出组织能为应选人才提供的发展空间及组织的长远目标和计划，让他人看到组织的发展前景，及其自己可能做的奉献和可能的收益。
当秦始皇采纳了李斯《谏逐客书》的劝告之后，秦国统一天下的步伐便不可阻挡了，因为他们的用人体制对全天下的顶尖人才有着强劲的吸引力，各种奇人异士蜂拥而至。
（2）科学设定工资待遇等应聘条件。许多人事经理都有过这样尴尬的遭遇：招聘中打出了比别的组织高的工资，却没有别的组织能吸引人才。高工资未必吸引人，这足以让财大气粗的老板们引以为鉴。
对于刚参加工作的人来说，能锻炼自己的能力，能让自己稳定下来，能提供更多学习和发展机会的工作是最具有吸引力的，工资的高低反而不是最重要的考虑因素。所以，对于新招募的人才，向他们许诺更多的培训机会、稳定的生活环境和提升的可能，能吸引更多的人才。
（3）向外展示良好的员工形象。可能很多管理者不觉得内部员工的形象会影响组织对外部人才的吸引力，这其实是很不明智的。企业员工形象作为企业人文环境之一，是企业形象的重要内容，也是外界看企业的一个重要窗口。轻松、活泼、严谨、有序而高效的员工形象，给他人展示的其实是组织的文化和发展潜力，是吸引人才的一块磁石；相反，如果企业员工给人的感觉是反应迟钝、感情冷漠、工作机械、互不关心，则首先就拒人于千里之外了，不但不能吸引人才，反而会排斥人才。
好的员工形象可以从一些最基本的表现做起，如：
(1)衣着方面——服装统一，色彩鲜明而整洁。让人感受到组织的团结和亲和力。
(2)表情方面——仅仅要求微笑是不够的，关键是让人觉得真诚。
(3)言语方面——能让员工表现得幽默轻松最好，如果不能，就应当简洁有效。
(4)工作方面——尽量做到程序化，向他人展示高效率的一面。
2.通过科学的培训和测试留住人才
能引来人才的企业未必能留住人才，这是个不争的事实。一方面每个人寻找工作的目的各异，企业未必能满足；另一方面企业内部状况给每个人的印象不尽相同，对一部分人可能会产生离心力。要想找到忠诚之士，必须高度重视招聘、试用、培训及任用的各个环节。
（1）招聘过程中了解应聘者的工作心态。招聘过程中，不能只注重应聘者的能力、学历，更应该应用各种手段，通过各种渠道了解应聘者的求职动机，对待工作的态度和加入组织的目的，以及加入组织后的自我设计，从而判断此人是否可用，忠诚度如何。对那些动机不纯、目光短浅、自私、组织集体观念淡薄的人，在这一过程中就应予以拒绝，以免给组织造成损失。
（2）试用阶段进一步考察所选之人的工作心态。所有正规的招聘都有试用期，试用期的长短根据工作需要而定，但最短不应少于两个月。因为只有保证足够长的试用期限，才能全面了解员工的能力、心态以及对组织的看法。
