新的人才进入组织中，起码需要一个月的时间才能熟悉组织各方面的情况，在这期间，他是很难毫无保留地表现自己的能力，表达自己的观点的。只有当他熟悉组织环境，并在组织中有一定人际关系基础时，管理者才有可能了解到他的工作表现、一些内心观点和思想倾向以及别人对他的评价，并在此基础上判断他的心态、目标以及与组织的融合程度，决定他是否可以留用，需要做些什么工作来留住他。
（3）通过培训使新人对组织产生亲和力。培训不光要教新来的人学习业务技能，也要帮他们养成高尚的职业道德，帮他们融入组织文化。所以，在设定培训课程时，不能只有业务课而没有思想教育课，不能只有讲课而不进行互动交流。要想留住优秀人才，要想让新的人才尽快融入环境，管理者只有通过在培训过程中展示组织的亲和力，才能增强组织对他们的吸引力。以组织自身的魅力吸引各路人才，以科学的程序和方法选拔合适人才，只要做好这两个方面的工作，组织就不愁找不到德才兼备的人才。
总体上来说，现在的年轻人才有些的确缺乏足够的集体观，跳槽现象严重，任何组织都不可能完全拒绝这些人才，只有想办法通过组织的文化、价值观以及特殊的理念等软环境增强对人才的吸引力和约束力。
某厂地处偏远山区，招不来也留不住人才，整个企业处于奄奄一息的状态，直到公司来了一位高厂长，带来了选人才、留人才的新方法，工厂才起死回生。高厂长留住人才的高招就是切实解决他们的困难，给他们及家属提供优厚的条件，使他们能全心全意留下来为工厂工作。高厂长还通过各种渠道在外地招进技术人才，他给全国各地愿意来偏远地区工作的知识分子逐个写信，欢迎他们来厂里工作，邀请他们来厂里参观，对工厂有一个全面的了解后，愿意留下的表示欢迎，不愿意的可以做一次免费旅行。很多人都被高厂长的这种态度所感动而留了下来。
高厂长对人才既看文凭，又看水平，而且更注重水平。有一次，他在检查工作时，发现一位姑娘头脑灵活，操作娴熟，工作效率高。车间主任告诉高厂长，这位姑娘只是一个三个月的学徒工，高厂长当即宣布：“她现在是二级工了，明天上午到人力资源部办手续。”
由于高厂长重视人才、尊重人才，全厂出现了你追我赶、争学技术、争当先进的兴旺景象，生产效率提高近一倍。
对要提拔的领导人才进行授权
不论是挑选可提拔的对象，还是对已选定的提拔对象进行培养，授权是最重要的途径和最可靠的依据。由于要提拔的人才往往是组织的未来领导决策人才，所以，对于他们的素质和能力有着特殊的要求，与选拔普通的授权者有不同的侧重点及方式。
1.提拔人才必须多授权
综合性人才需要得到全方位的培养。未来的管理者必然要求综合素质很高，个人能力很强，而这只能在多次的授权工作中获得。
（1）通过授权，培养他们的计划、决策能力。管理者的主要工作是制订计划、做出决策。因此，要选择提拔对象，首先要通过授权让他们学习计划、决策方面的知识和技能。
具体的授权方式可以是让他们进入顾问群体，学习分析综合各种情况的能力；让他们做一些参谋性工作，学会拟定战略、方针、计划，同时培养战略眼光和对市场的敏感性；让他们参加公司的高层会议，具体参与到公司战略、计划及方针政策的制定程序中去，领悟公司领导的思维方式和意图。
任何有机会做主管的人，都应吸收基层生活的经验，才能在管理上有所建树。
——L·卡尔
授权的关键是让他们通过接触组织的高层运作，学习战略思维，学习决策的程序和方法，学习分析各种情况并在此基础上形成自己思想的方法。
（2）通过授权，让他们掌握领导驾驭下属的能力。主要是让他们亲自带领一批下属，根据自己的判断和进度安排去完成一定的任务。这一过程需要组织领导不断对他们进行指导，但千万不能代替他们去执行具体领导工作。
作为未来的领导者，他们必须完全依靠自己的努力来树立在组织中的威信。没有特定的授权工作，没有向下属展示自己能力和潜力的机会，威信是树立不起来的。因此，一项授权工作必须有足够的难度和复杂性，但又不能超过授权对象的能力范围。可以先从简单任务开始，逐步增加难度以避免授权失败。
（3）通过授权，培养他们的人际关系基础。这里主要是指授予一些沟通协调的权力和思想工作的权力，让他们有足够的机会接触各层级各部门的人，并在此过程中培养他们的人际关系。
人际关系是一种双方互动的关系。一般来讲，不同层级的人之间是很难交流的，让授权对象在被提拔之前就培养起一定的人际关系，有利于他以后开展工作。如果等到对他的提拔已成事实，他就很难有机会再扩大组织内部的人际关系了。
（4）让下属担当副职，全面提升他们的能力。为提升下属而进行的授权，最好的做法就是让他们以副职的身份，全面协助领导工作。在这一阶段，领导者可以将绝大部分事务交由他们处理，自己只进行监督和指导，适当的时候提供一些帮助。
2.提拔意图应对授权对象保密
和选拔普通授权对象不同，通过授权选拔后备领导人才，不应让员工了解授权者的提拔意图，这是为了取得更好的检测效果和培养效果。
一个人如果知道自己已被选为提拔对象，那么他很有可能有两种心理取向。或者为了使自己能被确定无疑地提升，他会不遗余力好好表现自己，竭尽所能地让上司满意，故意掩饰自己的弱点和不足，夸大自己的能力，这样就达不到客观的授权检测效果；或者他也很有可能有恃无恐，以为提升之事已定，就不用太多地表现自己，甚至飘飘然忘乎所以，认为自己非常了不起而不认真严肃对待工作，这也将损害授权结果的客观性。
授予特别职权以达到检测授权对象是否可以提升的效果，却不让他知道上级有提升他的意图，让他能以平常心态和习惯去工作，既表现出自己的长处，也不掩饰自己的弱点，这样才能对他有全面而客观的了解。
3.对于不同的职务，应培养不同的能力
对于提升对象的能力培养，应有不同的侧重点。他们作为未来的领导者，可能每个人以后要负责的工作不同，要求的能力和素质也不同。在授权过程中，一方面要对他有全面的了解和培养，另一方面也必须通过授权强化相应职务所需的特殊能力和素质。特别是越往高层的管理者，对于工作作风、直觉判断及人格魅力的要求越高，这不是一朝一夕就能培养起来的，需要长期的锻炼和熏陶。
4.不能只依据工作成果来评定候选人
业务能力强的人不一定是好领导，所以在准备提拔一个人的时候，不能只看他的业务能力，不能仅仅依据工作成果。授权工作中表现出来的组织指挥能力、果断决策能力、沟通协调能力等对于未来的管理者更有实际意义，而工作成果因为各方面条件限制，往往很难全面反映出个人的综合素质。
随着社会的不断进步发展，对未来管理者的要求也越来越全面，通才型、魅力型、个性化的管理者将成为未来的弄潮儿。而这样的人才必然需要在特殊的环境中成长，需要特别的授权锻炼。
百事公司在选拔后备领导人才方面就体现出敢于用人并赋予权限的胆识，善于将人才放到实践中去磨炼。罗杰·恩里克曾任美国百事可乐公司总裁，后来被集团公司总裁卡洛维任命为公司的全球食品联营部总经理，他有着十分卓越的才能。但是，恩里克的才能也是在授权实践中不断锻炼出来的。他曾经在百事公司饮料联营部工作，那时，他急于在口味上翻新花样，结果却造成了产品的大量积压。但是，百事公司并未因这个挫败而否定他的才能，反而更看重他的冒险精神，看重他在工作期间取得的成绩和在失败中积攒的经验。因此才有了前面提到的对他的新的任命。
恩里克也的确没有让百事公司失望，当他被派往弗利托——莱快餐联营部时，这个部门已经在和“飞鹰”、“灵巧”两家快餐公司的价格大战中渐处下风。恩里克不辱使命，很快转败为胜，使弗雷托雷再度成为百事公司赢利最丰厚的一个部门。恩里克也被普遍认为是卡洛维的接班人。
避免授权对象选择的误区
选择授权对象关系到管理者的领导能力和切身利益，许多管理者在这方面难免会拘泥于个人意愿和狭隘利益，而走入一个个选人用人的误区里面，导致有才能的人不被重用，被重用的人却不能胜任工作。
求贤若渴的管理者，必须时刻注意避免这些用人的误区，才能真正做到知人善任，成为一个优秀的管理者和授权者。那么在授权过程中应避开哪些误区呢？
1.切忌任人唯亲
从古至今，理论家们都在批评任人唯亲的管理模式，但是任人唯亲的现象现在也不比过去少。授权不但是一种管理方式，也是一种激励手段，授权过程中的任人唯亲对管理者来说，是十分有害的。
任人唯亲的最终结果是管理者的权力被架空。
要避免任人唯亲的管理，管理者可以采用多种方式：
（1）不主动对任何人表示格外的亲密。
（2）不让无才干的亲属干预公司的决策。
（3）听取多方面信息，包括不利信息。
（4）对于下属的帮派关系格外警惕。
（5）主动接近那些有才能但却性情内向的实干者。
（6）不以言辞评价人，只以工作成绩评判个人。
（7）要乐于听取他人反对自己的意见。
2.避免唯才是用
估计绝大部分管理者看到这一点都会觉得奇怪，唯才是用也有错吗？用人过程中，考虑个人的才能是无可厚非的，错的是只考虑个人能力，而把其他因素都抛之脑后了。
（1）重能力但不应轻人品。据美国商业协会的一项调查，美国投资者对于中国雇员最满意的是什么？是个人能力和工作热情。最大的担忧是什么？是忠诚度和职业道德低下。他们随时可能跳槽，他们不会自觉地保护原公司的商业机密，他们随时可能将原公司的专利技术泄漏给新的公司。
在商业社会中，人品的好坏往往会成为最终决定竞争胜负的关键。
如果您是公司老板，这样的员工您要不要？他能迅速掌握公司的核心技术，能帮您出色地完成各项任务，但他也随时能出卖您的公司机密。用一个人时，能力固然是一个重要的考虑因素，但是人格与品质在很多时候比能力更重要。能力可以培养，但品性却难改变。
（2）重能力但不能忽视代价。如果到北京的大型人才招聘会走一走，相信很多管理者都会纳闷：我国的研究生何其多，每个招聘公司都要找研究生，就连一个小公司的办公室主任，都要管理学研究生。
相信研究生一般都是有卓越才能的，这些有才能的人也应该享受丰厚的报酬。关键是，花这么大代价聘请这样一个人才有必要吗？值得吗？一方面是很多要求不高、能力不差的人求职无门，另一方面是很多高学历的人在组织中觉得无事可做，空耗时日，造成人才的浪费。面对这样的局面，谁还能赞美那些“慧眼识英才”的人事主管们的选择？
特别是对于中小企业来讲，花大代价聘用了一个有卓越才能的人，但是一般来说，能给他提供的发展空间却有限，最终他或者在环境中变平庸了，或者只能离开公司寻找更大的发展空间。
（3）不能因重人才而使组织结构被破坏。不管多大的组织，出类拔萃的人毕竟是个别的。如果只用这些出类拔萃的精英人才，而忽视对其他人的培养，最终必然导致组织人才结构失衡，好的越来越好，差的越来越差，并且缺乏层次性。这样的组织是难以健康发展的。
3.切忌学历至上
一般而言，学历反映了一个人受教育的程度及相应的学识水平。但是，如果一味只看学历，不重能力，便走向了事物的极端。现在企业有一个误区，认为用人，学历越高越好。学历至上，首先从公司企业的招聘便开始了，很多管理者在招聘人才时，都打着“某某职位需某某学历”的招牌。这种招牌其实不是招人才的牌子，而是挡人才的牌子。学历的招牌一出，企业找到的可能只是一些学历高、报酬高、能力一般、无敬业之心的庸人；而某些有才能、有敬业心也有良好品质却无高学历的人，就不得不打退堂鼓，慨叹生不逢时了。
当然，在招聘中学历是评判个人才能的重要标准之一，并不是说要完全将它摒弃，只是不能一切都以学历为准，而且对于学历的制定标准也应适度，并不是越高越好。
4.克服追求完美人才的误区
管理者如果能全面考察人的综合素质，不偏重于某一个方面，应该说是选人用人的一个进步。但是在全面考察人的综合素质过程中，要避免走入另一个误区，即追求完美人才的误区。很多人事主管就有这样的倾向，在选人时，要求应选的人才拥有卓越的才能、崇高的理想、高尚的品德、高雅的风范，容不得一点缺点存在。且不说这样的人找不到，即使能找到，他也不会是个甘居人下之人。
选拔人才需要理性的眼光和客观的态度，既要全面观察，又不能偏于一端，不能过分苛求，用绝大部分人都达不到的标准去衡量人才。
日本成功的企业，都有自己选人用人的特色，由于他们用人得当，促进了企业的发展。下面是一些知名日本企业的选人用人观，希望管理者能有所借鉴。
伊腾忠商事公司：需要不墨守成规的人。
札啤酒公司：需要自我开发型的人。
北海道拓殖银行：需要具有强烈好奇心的人。
东亚国内航空公司：需要能够提出问题的人。
日本电信电话公司：需要顽强竞争的人。
日本麦当劳快餐公司：需要敢于迎接挑战的人。
野村证券公司：需要忠诚的人。
马自达汽车公司：需要活泼乐观的人。
西武公司：需要有强烈实现自我愿望的人。
日本企业为了解人才的个性特征和能力，往往设计出很多令人意想不到的管理游戏，甚至是让人难堪的任务。例如，某公司为了测试新员工的责任心，要求他们用自己的双手来打扫一年厕所。这虽然不值得提倡，但是日本企业注重员工品德和理想，重视员工的性格可见一斑。相比之下，对于能力的要求相对次要，因为他们觉得一个人能力可以培养，但是品性却很难改变。
