为了保证目标实现，在目标管理中，有个著名的SMART原则：目标要具体（Specific）；目标要可衡量（Measurable）；目标要可以达到（Attainable）；目标要合理（Reasonable）；目标要有时间性（Timely）
以上所述是公司内部自行设定组织目标时采用的方法，当然，还可以借助外脑，例如向管理咨询公司求助。组织的目标就是整个组织奋斗的方向，有了方向，组织便充满活力和希望。
操作要点
设定组织目标的步骤包括：
预测外部环境。
预测企业必须具备的经营条件。
向下层管理人员收集大量的信息和资料。
高层管理人员讨论决定组织目标。
以下是日本东芝电器公司的“目标管理手册”，其中有关于各级目标设立的要求和步骤。
部门主管以下的管理者在期初或年初，设立部门的期间目标或年度目标。目标设立基本由上到下，然后由下向上反馈。目标必须满足下列两个条件：
（1）须以增加效益、增加营业额、降低成本、提高业绩等为目标。
（2）目标内容必须能提高能力。
具体来说，目标的设立必须考虑下列事项：
(1)目标数目不可过多，目标一多，方向就乱了。
(2)目标的内容应把要达到的成果具体化，尽可能用数量来表示。
(3)目标水准应比员工本人能力稍高一些。
(4)部属的目标应该与上级的目标联系起来，通过各个部属的目标完成来实现整个组织的目标。
(5)兼顾短期目标与长期目标。
(6)如果目标期限太长，可以设立中间目标。
(7)共同目标应该清晰，让员工达成共识。
(8)一项目标不能成为其他目标的障碍。
(9)目标应有助于工作的改善。
目标设立的步骤如下：
第一步：上级把自己的方针和目标具体清楚地告知下属。
第二步：下属分别设立重点目标，应包括达成目标的条件、达成目标的日程表、自我启发要点。
第三步：把目标内容写在目标卡片上，交给上级。
第四步：上级对每个人的目标卡内容详细考评。考评要点包括目标的数目、质量、日程；每个人之间的目标是否协调；每个人的目标从提高业绩和能力开发的观点来看，是否合适；个人的目标是否具体化、定量化；目标的重要性是否适当；是否有特定目标项目妨碍其他项目的情况发生；共同目标设立是否恰当；有没有其他部门事先协调的地方。
第五步：各下属在商量修正以后，把目标确定下来。
第六步：把目标集合在一起，绘出目标体系图，再公布给全体员工。
分解组织目标
有了组织的整体目标，还要将整体目标转化为部门和个人的目标，实现组织目标与个人目标的统一，通过实现个人目标来实现组织目标。经过实践证明，分解目标的最有效方法如下：
1.分解组织总目标
公司总经理与各个部门经理共同讨论，编制并向董事会推荐包括各个方面的组织目标，担负起构建公司总目标的责任。这种目标通常每年要制定一次，即年度目标。董事会根据以前的经验以及对下一时期的预测决定目标，总经理在取得董事会的讨论同意后批准目标，然后开始建立下一级目标，即各个主要职能部门经理的目标，每个经理拟订自己部门的目标。
2.分解下一级目标
公司总目标确定后，每个职能部门经理各自组织小组，通过与下级讨论分别提出各个部门的目标。销售经理领导的小组的工作是制定和提出整个销售部的目标，同时销售系统内各个区域经理拟订自己的目标。公司的总目标往往只起引导和指导的作用。
3.依次分解下一级目标，直到分解到最低级
按照上述方法依次进行下去，形成一个连锁反应，用图形表示出来就是一系列重叠的三角形。这是一个三级管理层的形式。这张图虽然只标出了销售经理系统，但是应该明白，每一个系统的分解都是类似的，直到分解到最低一级的目标。
4.鼓励下级向上级提出建议
需要注意，不要使设定和分解目标的过程最终成了从上到下的制定目标的过程。防止这种情形发生的方法之一是在提出和讨论上一级制定的目标时，保证给小组成员充分的发言权，让下级向上级提出自己的看法。
以上过程就是整个组织的目标分解过程，这样，整个组织的目标也就转化为事业部的目标、部门的目标，直至每个人的目标，每个人的目标实现了，部门目标就实现了；每个部门目标实现了，事业部的目标就实现了；每个事业部的目标实现了，整个企业的目标也就实现了。
操作要点
分解组织目标的方法：
首先分解组织总目标。
然后分解下一级目标。
依次分解下一级目标，直到分解到最低级。
鼓励下级向上级提出建议。
实行目标管理
目标管理（MBO）是由著名经济学家和管理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出来的，实践证明，目标管理有显著的效果。当一个企业取得成功之后，这个企业的管理方法会迅速在许多组织内被推广开来。具体步骤如下：
目标管理是一种追求成果的主动的管理方式，在实务的推行方面没有一套硬性的规章，具有简单、有效的特点。目标管理的成功与否与经理人本身的素质是分不开的，只有靠经理人的坚毅和信心，以及对目标的理解和努力，才能保证目标管理的成功。
1.制定组织的整体目标和战略
当组织是一个多元化发展的组织或有若干事业部时，首先要制定组织的目标和战略，如果组织只有一个事业部，事业部的目标和战略就是最高目标。这里的目标通常是中长期目标。
2.在各个事业部（经营单位）之间分配主要目标
根据组织整体目标，组织总部与事业部总经理协商确定每个事业部的目标。
3.各单位的管理者和上级一起制定本部门的具体目标
各部门根据自身的实际情况与事业部总经理协商讨论制定本部门目标。
4.部门的所有成员参与设定自己的目标
结合部门目标，各部门内部全体员工与部门经理讨论制定自己的目标，目标要有挑战性并可以实现。
5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
在制定目标时，由上下级参与目标的选择，并就如何实现目标达成一致，有利于目标的实现。
6.实施行动计划
合理配置资源，保证人、财、物的及时供应。
7.控制目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈
要将目标进展情况及时反馈给个人，以便随时调整行动；而且还要定期举行正式的评估会议，由上下级共同回顾、检查进展情况。
8.根据目标的完成情况给予奖励以促进目标的实现
目标管理强调激励性，对于目标完成好的员工给予奖励，使员工保持旺盛的工作热情。
目标管理的四个要素：明确目标、上下级参与决策、规定最后期限和反馈绩效。目标要求简明扼要而且具体，比如降低成本3%，电话订单在24小时内必须处理，退货率低于1%，等等。每一个目标的完成都要有一个明确具体的时间期限，例如3个月、6个月。
实践表明，实行目标管理能够有效地提高员工的工作绩效和整个组织的生产效率。每个组织的具体情况不同，目标管理在实际操作中也各有不同，管理者应该灵活掌握。
操作要点
实施目标管理的步骤：
制定组织的整体目标和战略。
在（经营单位）和部门之间分配主要目标。
各单位的管理者和上级一起制定本部门的具体目标。
部门的所有成员参与设定自己的目标。
管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划。
实施行动计划。
控制目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。
根据目标的完成情况给予奖励以促进目标的实现。
美国亚柯瑞克公司成立后的第七年，该公司的销售额已经达到700万美元，但是由于该公司仍沿用原来老的管理方法，公司利润开始减少，员工士气低沉，组织失去重心，公司缺乏明确的经营方针。该公司领导在研究了上述问题后，决定采用目标管理制度。具体内容包括三个方面：
1.制订合理的计划和策略。为推行目标管理，该公司首先制定一项5年计划，逐年更新。制订5年计划的第一步是分析公司的外部环境，这项工作由对外部环境最为关注的产品经理和销售经理来完成。制订计划的第二步，是由公司内部负责作业的工程经理和制造部经理一起开会讨论外部的变化和本公司的一些优点，并据此把外界变化因素分为对公司有利、不利和无关三种类型。同时，他们研究竞争对手，以了解他们在遇到同样的变化时，采取什么样的行动。对于在讨论中产生的各种可供选择的策略，该公司规定，必须再进一步研究：产品经理和销售经理专门对目前和潜在顾客的意见进一步研究；工程和制造等部门的经理则根据资源和能力对上述策略进行研究。
每年的5月到8月，各部门提出、评估、修改以上的计划和策略，到了9月，公司领导对新的计划和策略便有了明确的概念。公司领导再经过进一步研究后，制订出最后的计划和策略。
2.将计划转变成目标管理制度。为了确保计划完成，必须采用目标管理制度。亚柯瑞克公司刚开始实行目标管理制度时，公司高层领导虽然对公司的目标是清楚的，但越是下层员工，对目标越模糊。为了解决这个问题，公司规定在推行目标管理制度时，一定要经过以下步骤：
（1）使员工明确应完成的任务；（2）对未来的情况进行一定的预测；（3）制定具体的切实可行的目标；（4）制订行动计划；（5）确定达到目标所需要的条件；（6）编制预算、分配资金；（7）制定衡量成果的标准；（8）对计划执行情况进行检查和考评；（9）对发现的问题采取修正措施；（10）完成全部任务。
实际上，亚柯瑞克公司实行目标管理制度的第一年没有完全取得成功，这主要是由于缺乏正式的目标追踪评价制度，影响了及时反馈，修正措施未能及时跟上。
3.建立一套追踪反馈制度，检查计划的执行情况。鉴于这方面的失败教训，该公司又重新作出规定，每隔4至6周，总公司和各部门要召开一次工作会议，会议内容包括：
（1）检查上次会议所决定的行动计划是否得以落实；（2）检查目标的完成情况；（3）重新审查完成目标所需要的成本和时间；（4）讨论完成目标的短期行动方案；（5）找到存在的问题，并尽量找到解决方案。
以上管理制度实施后，亚柯瑞克公司的年销售额很快由700万美元猛增到2200万美元，利润以难以置信的速度增长了10倍。
