SMART原则是一种科学的方法，已经被广泛应用到各个领域，企业在设定目标时同样可以应用SMART原则来提高设定目标的有效性。职业经理人在应用SMART原则时要做好以下工作：
1.明确SMART原则的内容
（1）可确定的（Specific）。目标必须是明确、具体的。明确就是事先规定目标的工作量、完成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作。
（2）可衡量的（Measurable）。如果目标无法衡量，就无法告诉执行者要怎么做，如果没有一个衡量标准，就会出现很多问题——具体的执行者可能会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求和约束他们的工作必须做到什么程度，只要似是而非地做些工作就可以了。
（3）可接受的（Acceptable）。目标必须是可以被目标执行人接受的。这里所说的接受是指执行人真正地愿意接受这一目标，认同这一目标。
（4）现实可行的（Realistic）。目标在现实条件下不可行，常常是由于乐观地估计了当前的形势。一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，制订了不恰当的工作目标；另一方面可能是错误地理解了企业目标，主观地认为下属能够完成那份工作，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点来说就无法保证目标管理进行下去。
（5）有时间限制的（TimeIndication）。如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对一项工作的完成时间各有各的理解。比如主管认为下属应该早点完成，下属却认为不用着急，等到主管要下属呈交成绩的时候，发现下属尚未完成，主管指责下属工作不力，对下属作出不好的工作评价，下属却觉得非常委屈和不满。如此一来，不仅伤害了下属的热情，还会令下属感到上司不公平。
2.根据SMART原则设定目标
在明确了SMART原则的内容之后，职业经理人可以根据SMART原则设定目标。在设定目标的过程中，职业经理人可以将SMART原则作为一个标准，不断对设定的目标进行评估，同时充分考虑所研究问题的具体情况，制订出现实、可行的工作目标，明确目标执行人员具体要干什么、结果应该是怎样的。最好用一些词语来描述“具体要干什么”的内容，如开发、设计、修正等。
目标应该具体明确，可进行衡量，有时间限制，至于现实和可达成与否，视具体情况而定。要经过认真思考，避免因心血来潮而设定错误的目标。
总之，SMART原则是一种经常使用的科学方法，可以帮助企业检查设定的目标是否合理，发现问题并及时进行修正。
操作要点
确定目标设定的程序从以下两方面着手：
明确SMART原则的内容。
根据SMART原则设定目标。
确定总目标的分解方法
企业在确定了本企业的总目标和目标阶段内的重点目标后，还要沿着组织层分解下达到各级管理层，一直到目标管理制度所包括的最低一层建立起目标为止。企业在确定目标分解方法时可参考以下内容：
目标分解就是将企业总目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体个人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是实现总体目标的基础。
1.确定目标分解方法
（1）指令式分解。指令式分解的性质是从上到下分解总目标，即先宣布企业的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制定目标时使用。
这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级执行目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；下级管理人员认为既然目标早已确定，在向上反馈时，会多讲一些上级爱听的话。这种方法会阻碍员工参与管理和广泛交换意见。
指令式分解是目标分解前不与下级商量，由管理者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。
（2）追溯式分解。追溯式分解实际上就是先制订下级管理层的目标，多方面逐步建立起企业的总目标，是一种从下到上的方式。
追溯式分解法的缺点是不同阶层的管理者强调不同的重点。而且在组织结构的层次上，越处在下层的管理人员，越注重眼前的利益，随着管理层次逐级上升，未来的利益才逐渐被重视。因此，从底层开始制定目标，目标会受限于现状，甚至会保持现状长久不变。而且在下级部门制定目标时得不到上级主管的指导和支持。
（3）协商式分解。协商式分解是上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分商谈或讨论，取得一致意见。
这种分解方式容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。协商式分解方法的具体操作如下：
(1)制订企业总目标。企业首先要选出一组设定目标的人员，由总经理领导。这组人员负责编制并向董事会推荐设定包括企业各个方面的目标。
(2)确定下一级的目标。由每个副总经理再组成小组，分别提出各个部门的目标。总经理在取得董事会同意后批准这些目标，然后开始设立下一级目标，也就是各主要职能部门的副总经理的目标。
(3)最低一级的目标。最低一级管理者不设小组，也没有其他管理人员向他们报告工作。在一般情况下，制定目标的各小组中是不包括不承担职能的员工的。
最低一级的管理者虽然不再正式指定小组帮助他制定目标，但是，他可以从下属人员中尽量取得建议和保证。
(4)加强沟通。在提出和讨论上一级制订的目标时，保证给予每个小组成员充分的发言权。
在管理人员制订出目标后，上级管理人员还有一个极为重要的工作，即评价下级提出的目标，并与自己负责的目标进行权衡。每个管理人员一方面必须审核自己单位的目标，另一方面还要审批向他报告工作单位的目标。
目标分解的形式可分为以下两种：
按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，还可以一直分解到个人。
按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门。
2.明确目标分解方法使用的注意事项
（1）目标分解应将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合要体现总体目标，并保证总体目标的实现。
（2）分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通。
（3）目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力等。
3.目标分解的模式图
总目标的分解如果用模式图来表示，则可能清晰表现出目标分解的层级关系。一般的目标分解模式图见：
总之，企业在确定了总体目标后，还要将总体目标层层分解，设定各部门和个人的目标。企业应使用合理的分解方法实施目标分解，注意目标分解过程中的双向沟通，这样才可以使分解后的目标切实可行。
操作要点
确定目标分解方法时要掌握以下内容：
指令式分解法。
追溯式分解法。
协商式分解法。
总分目标相协调。
目标分解模式图。
确定总目标分解程序
在确定了目标分解方法后，企业还应按照具体的步骤开展目标分解工作。一般来说，目标分解的步骤包括以下几项：
1.搜集详细的目标信息
管理人员如果想根据上一级目标设定部门目标和个人目标，就必须知道这些目标的情况。为此，每一个上级主管，在他的下级管理人员开始考虑他们的目标之前，应该提供必要的信息。
（1）提供上一级目标。一般情况下，提供给下级管理人员的目标，是上级已经建立起来的目标。一般来说，下级管理人员可能得到企业总目标、财务总目标、会计总目标等。下级管理人员只有了解上级目标的具体情况，才可能制订出合理的部门目标及个人目标。
（2）指出目标重点。在进行目标分解时，下级对上一级重点目标的范围和重要性，从目标本身常常不能一眼就看出来。上级主管最好随目标附上一份目标阶段内重点目标的清单，列出需要特别注意的目标项目。
（3）提供基本方针。上级主管应向下级管理人员明示目标分解的基本方针，使下级管理人员能够明确设定目标的原因和范围。在此基础上管理人员才能进一步编写目标。可以说，这一步骤有助于使目标在纵向保持和谐一致。
2.加强横向协作
所有的目标必须在纵向和横向的基础上与所有其他目标和谐一致，才能保证整体目标是可行和有效的。
管理人员不仅需要帮助上级达到目标，还必须与组织中的其他职能部门和管理人员进行协调，他必须为其他管理人员做事，其他管理人员也必须为他做事。因此，就有必要知道其他部门对他的要求，以及在设定目标时，他要向其他管理人员提出什么要求。通过了解其他部门提出的特定要求，管理人员可以得到对自己工作有重要指导意义的信息。
3.明确管理责任和范围
管理责任像围墙一样，把管理人员所应管辖的领域限制起来。责任也可以看做一个舞台，管理人员可以在这里开展他的管理活动。责任比职责更简单，它并不说明要达到的具体目标。
明确管理范围可以减少管理混乱，避免出现“真空地带”或发生冲突。
4.进行SWOT分析
SWOT是一种常用的能力分析法，可以帮助管理人员对本部门完成目标的能力进行分析，只有了解本部门的能力状况，才能制订出合理的目标。
（1）优势（Strengths）。优势是指本部门在完成目标过程中的有利条件，管理人员应了解这些优势的具体情况，并将其充分利用。
（2）劣势（Weaknesses）。劣势是本部门中存在的不利于目标完成的因素，管理人员在设定目标时要认清本部门的劣势，并想办法克服。
（3）机会（Opportunities）。机会是指未来的主要有利条件，管理人员应尽一切可能利用它们，为自己服务。管理人员对这种机会认识得越多，灵活性就越大。因而，在进行目标分解中，就能做出最大贡献，或把工作做得更出色。
（4）威胁（Threats）。威胁是指对工作可能产生重大影响的因素或在降低将来可能发生的事件或出现的变化的可能性。管理人员应尽力降低这些威胁，如果不能把威胁减少到足够低的限度，也应制订对付这些威胁的计划。
管理人员进行SWOT分析，不断从中选出目标，待这一切都分析完之后，可能得到若干目标主题。虽然这些目标不是最高目标，但可能是最有利于企业发展的目标。其他管理人员通过类似的工作，也可以为进一步的工作打下基础。
5.确定目标
当管理人员进行完上述步骤之后，就可以确定最后的目标了。在确定目标时要注意目标的有效性，制订出的目标应符合以下标准：
（1）符合企业总体目标。每一个管理人员的目标，必须与企业的总目标一致，与组织其他管理人员的目标一致。任何不一致的目标，或制定目标仅仅是为了使管理人员有事可做，都与目标管理的宗旨是不相称的。
（2）符合实际。目标应切合实际，即应该是可以达到的。那些太容易达到的目标，对管理人员以及企业来说是没有意义的。相反，目标太难，会夸大企业要达到的目标，从长远角度来看，可能会使管理人员丧失达到结果的信心。
（3）明确具体。目标必须具体，必须可以用这样的一些词句来说明：必须完成什么，必须在何时完成。而且在尽可能的范围内，目标应该确定具体的数量。
（4）灵活机动。为了使企业的工作重点与不断变化着的企业目标保持协调一致，在从一个目标阶段进入另一个目标阶段时，各级目标就应该做相应的调整。
（5）表述清楚。目标的措词应该使用下属和上级都能清楚理解的表达方法。如果下属对目标的解释是一个样，上级的理解又是另一个样，必定会损害目标管理的效果。
分解后的目标最好采用书面形式。因为如果只是口头说明，很容易被误解、遗忘，甚至无意或有意的更改或修订。
总之，目标分解实际上就是下级管理人员根据上级目标和本部门的具体情况，设定本部门目标的过程。各级管理人员应按照目标分解的程序，认真做好每一项工作，这样才可以保证设定的目标具有合理性和有效性。
操作要点
目标分解的程序包括：
搜集详细的目标信息。
加强横向协作。
明确管理责任和范围。
进行SWOT分析。
确定目标。
遵循目标设定程序
在设定目标时，掌握目标设定的程序是十分重要的。一般来说，企业可以按以下步骤进行：
1.向下属明示上级目标与方针
为达成整体目标，应设定目标体系。应由上级确定目标及方针，然后下属据此决定自己的目标。此步骤的关键是目标体系的关联和上级目标的彻底下达。
每一个上级目标，发展为下级目标；某一部门内主管人员的目标，形成了主持该部门经理的目标。各部门经理连同其所属各级主管人员的目标，等于该企业的总目标。
2.彼此充分讨论
目标由上级设定，再由下属根据本身范围设定，进而确立体系。下属研究目标时，应遵循上级的目标及方针，在设定自己的目标时，应与横向的关联人员充分讨论。经讨论后，明确相互间的关系，为确定目标做好准备。
3.下属设定自身的目标
经过上述阶段后，下属即可设定自身的目标。但下属自身目标的设定是有条件限制的，其目标应与上级的目标关联。有了这种目标的设定，目标管理制度才能取得预期效果。
在设定目标时，如需要上级支持，也应一并事先向主管明确表示。
4.共同讨论所拟定目标
目标虽由达成者本人自主设定，上级却不能放任不管，上级应该判断各个目标是否与整体目标互为关联。如果设定目标不切实际，上级就应与该员工进行深入而诚恳地讨论，在互相了解的基础上加以调整，再做最后决定。
5.整理目标体系
经过以上各步骤，再检查各个目标是否适合整个体系。可利用目标体系图来检查。
整理整体目标体系，不但易于明了各目标间的关系，也便于让管理人员做调整；同时也可以对各个目标的关系位置一目了然，提升员工个人的参与感。
6.目标书面化
将双方决定的目标，慎重地予以书面化，填入企业制作的“目标卡”内，一式三份，主管与员工各持一份，另一份送交目标管理制度推动中心存档。日后双方的讨论、评估、奖惩，均以卡上的书面文字为依据。
目标卡在目标管理的推动中是一个有效的工具，同时目标卡也是目标管理活动的媒介，各种目标管理工作都围绕目标卡展开。
总之，目标的设定是有章可循的，企业应根据既定的设定程序，下达目标与方针，并加强与下属的沟通，将确定了的目标书面化，完成目标设定的全过程。
