操作要点
设定目标从以下几方面着手：
向下属明示上级目标与方针。
彼此充分讨论。
下属设定自身的目标。
共同讨论所拟定目标。
整理目标体系。
目标书面化。
建立目标体系
目标管理制度必须有完善的目标体系，才能加强企业各部门的关系，发挥出整体力量。因此，企业组织应该将最高管理层所定的企业总目标和各部门主管的部门目标，甚至基层的个人目标，按照企业组织结构的层级串联起来，从而形成息息相关的目标体系。目标体系的建立包括以下内容：
1.制定总目标
企业目标体系的核心是总目标，目标制定应以企业总目标的设定为起点，然后各部门、各员工为达成整体的总目标，分别设定自己的部门目标和个人目标。企业总目标是部门目标与个人目标的前提和基础。
总目标是企业经营的整体大目标，有长期性和短期性，是全体员工共同努力的方向。
（1）选择总目标的制定方法。
(1)定性分析法。这种方法主要依靠企业各部门主管、客户等提供意见，必要时可召集相关部门主管共同讨论，最后由最高管理层确定。
(2)定量计算法。企业的企划部或其他指定部门利用数学方法（如统计分析法、指数调和法），通过计算和预测，最后确定总目标。
（2）明确总目标制定的影响因素。
在制定总目标时要考虑以下因素：
(1)国际、国内的政治因素。
(2)经济因素。
(3)企业现有的生产技术水平。
(4)市场预测。
(5)历史业绩。
2.制定部门目标
根据企业总目标，各部门应制定具体的部门目标。设定部门目标的过程如下：
（1）主管告知部门目标，并与其下属进行讨论。
(1)说明本部门现状的分析结果，包括：现在的目标完成状况及展望；未能完成的状况与原因的分析，存在的问题点；要留待下期解决的问题或课题等。
(2)就上级所下达的目标及方针，主管应对本部门人员说明。
（2）下属提出修正方案，并与主管讨论。
(1)下属在了解整体目标之后，各自去设立自己心目中的理想草案。
(2)召开会议，把自己的方案发表出来，再经大家讨论，综合出实行草案。
(3)在决定实行草案时，主管对下属的草案提出指导意见，并协调个人之间的不同点；对于必要的项目，可为他们设立“共同目标”。
3.制定个人目标
总目标是企业目标管理的核心，落实执行有赖于企业员工的个人目标。无论企业组织大小，其目标最后仍须通过“个人目标”才能执行。
设定个人目标时，要事先考虑上级主管的目标，并分析本身的工作职责。当企业实行目标管理制度后，员工应根据企业总目标和本部门目标，结合自身的岗位职责和要求，确定个人目标。
4.绘制目标体系模式图
目标体系建立以后，可用模式图来表示其层级关系：
总之，建立目标体系可以将企业的目标细化、系统化，有利于目标管理的展开。
操作要点
建立目标体系的过程包括：
制定总目标。
制定部门目标。
制定个人目标。
绘制目标体系模式图。
避免制定目标的误区
制定科学、准确、合理的目标是企业追求的方向，但在制定目标的过程中往往会存在一些误区，企业只有认清这些误区，才可以及时避开误区。这些误区包括：
1.不恰当的目标
目标的不恰当性可以反映在许多方面，如果一个组织不只有一个目标，而组织内的各种目标既不互相关联，也不互相支持，则非常容易使各个部门只采取对他们有利而对整个组织不利的行动。例如，某企业给销售部门设定了在某期限内增加销量5000件的目标，但同时又不允许生产部门在近期内增加设备及人手，这样生产部门就必须提高生产效率，加班加点。生产部门为了满足销售需要就可能有追求速度，忽视质量的行为，这样也会影响企业整体的利益。
2.无法实现的目标
在制定目标时，不能把目标定得太高，以致无法实现。目标必须具有挑战性，但又必须切实可行。
3.过分强调数量和质量的目标
在制定有关数量的目标时，当然是要强调数量的，但是过分强调数量可能会造成目标执行人员过分追求速度而忽视质量的情况。反之，如果过分强调质量，也会引起不少问题，例如企业计划在今年振兴企业的活力，要为社会做出更大的贡献。那么到年终时如何对这一目标进行衡量呢？对员工的表现，员工对工作的满意程度，都应制定出合理的衡量标准和方法，这些标准和方法制定起来并不容易。
4.不合理的报酬制度
在制定组织目标过程中，应考虑到相应的合理的报酬制度。如果报酬制度不合理，就会影响执行人员的积极性，影响目标的制定与实现。
总之，企业在设定目标时都希望制定出的目标是合理有效的，因此企业有必要了解可能存在的误区，在目标设定的过程中做好预防措施。
操作要点
制定目标的误区包括以下几种：
不恰当的目标。
无法实现的目标。
过分强调数量和质量的目标。
不合理的报酬制度。
某企业在设定目标时为了避免误区，做了如下规定：
1.下属的目标与上级目标应息息相关
个人目标都应是整体目标中的一个环节。因此，员工的目标不但应是上级目标的一部分，而且应该可以帮助上级完成目标。
2.目标数目不可过多
目标一多，方向就容易混乱，重要目标反而难以达成。因此，应该以提高业绩的重要度顺序为基准选定目标。一般不应超过5项，尤其是相关项目更应尽量集中统一。
3.目标成果具体化
仅仅把应做的工作名称或范围叙述出来的做法并不算是目标。目标是指在一定时间内的具体的成果，还需要以数量来表达。
4.共同目标的表述应清晰、确定
有时一项目标并不是一个人或一个部门独立所能达成的。尤其是重要的目标，往往需要好几个部门协力完成，因此，要认真对待几个人之间或几个部门之间的共同目标。共同目标表述如果写得不明确，可能会造成彼此间的误会，所以共同目标的用词用字应力求清晰、确定。
配合上司共同制定目标
如果您要和上司共同制定目标，应该如何进行呢？职业经理人在与上司一起制定目标时，应注意掌握好以下几个要点：
1.充分了解双方的期望
充分理解企业、部门目标，部门在实现企业目标中所处的位置、所起的作用，了解企业的背景、期望。
2.分析实现目标所需的资源和条件
制定目标并不是在讨论目标太高还是太低的问题，而是分析实现目标所需要的资源和条件，找到可用的资源和条件，明确所缺乏的资源，找到问题及自己的优势。
3.寻求解决途径和方法
分析完成目标所需的资源和条件，以及现有资源的条件，找到差距，并想办法弥补差距。
4.寻求共同点
应当正视冲突的存在。存在冲突并非一件坏事，没有冲突就不能给企业带来最大效益。当然激烈的冲突也会降低企业的工作效率，只有将冲突保持在一定程度，才会使企业效率最大化。这就要求同上司进行有效的沟通、磋商，尽力使冲突过程转化为双赢的结果。
要正确认识自己在企业中所处的位置。应当注意到，企业制定政策、目标是出于企业整体的发展和对企业投资者负责的观念，下达各个部门的目标是确保总体目标得以实现的子目标。部门利益、个人利益都是从属于企业整体利益的。
分析上司，了解上司是什么类型的管理者，进行有针对性的沟通是十分重要的。这里将管理者分为四种类型，并提出与每一类上司沟通时，应采取的方法。
（1）关注结果的上司。这种类型的管理者以结果为导向，拥有某个领域的专门技能和知识，全身心地投入工作，注重把事情做好，非常非常的忙。对于非常注重结果的上司，在同他们进行沟通前，最好列出根据上司制定的目标所能达成的各种结果及其影响，不要准备其他的、冗长的各种文件。不要指望在约定的时间内与上司见面，而是什么时间能找到他，就什么时间沟通，一定要面谈，不要只呈上报告。如果想改变上司的目标，要反复强调按原目标进行的不利之处，才能促使其进行协调，修改目标。沟通之后，让上司在记录上签字，避免日后不认账。
（2）注重管理细节的上司。这类上司非常在意企业内的工作是否按所设定的系统程序运转，关注协调、报告、控制的程序，关心细节，有组织才能，他们会依据冲突是否危及他们的利益而决定对冲突是采取抵抗还是采取忽略的态度。
对于这类上司，在同他们进行沟通时，要准备详尽的文件资料，越多越好，还要另外准备备用的文件。在文件中，详细地排列出主次目标，找出完成各分目标所需要的资源，可行的计划，预计达到的效果；列举出尚需解决的问题，并分析这些问题对目标的影响，然后约定时间和上司见面，按事先预定好的程序进行面谈。不要指望一次就能将问题解决，他们往往需要较长时间思考。
（3）注重目标、战略计划的上司。这类上司总是在寻找机会，期望将企业带领到一个新的发展高度，不时冒出新点子，敢于冒风险。他们的决定往往是暂时的，只看到机会，看不到问题；比较随意，喜欢有冲突，以便自己的创造力得到发挥。但他们不喜欢由其他人想出而不是自己想出的新想法。
对于这类上司，在同他们进行沟通前，要找出需要上司改变所制定目标的理由，列出资源需要、可能的结果。但要注意，在同这类上司面谈时，要表现出一定的崇拜，要让上司认为最后修改的目标是出自他们的想法。
（4）“整合型”上司。这类上司对需求比较敏感，能够为下属着想，富有同情心。他们乐于与别人达成妥协、共识，能够综合大家的想法，注重可接受性建议，喜欢听组织内的各种传言，比较容易进行沟通。
对于这类上司，沟通前需要准备能够说服他们的各种资料和论据，更要注意在和他们进行正式沟通之前，要同他们建立比较好的个人关系，然后再提出您所关心的问题。
除了有针对性地同上司进行交流以外，还要分析如何阐明完成工作目标的问题。在讨论中，要注意把握分寸，不要给上司留下您能力不强、经验不足的印象。在面见上司之前，一定要准备充分，列举的问题要准确，结果预计要合理。
5.以肯定的态度去讨论目标
以肯定的态度将上司交代的任务作为自己部门的目标，将这个目标进行细分，成为可以执行、易于预测和控制的目标，详细列出目标所需的人力、物资、资金等资源，提出尽可能多的行动方案，并估计出每一方案所需的人力、物力资源是否可以满足方案的实行，估算出各个方案的可行性，对整个企业的贡献多大。尽可能多地找出限制各方案实行的因素，分析各限制因素对目标实现的影响程度，以及相关的解决办法，以便同上司进行讨论。
6.寻求自身的改进之道
要从自身的角度找问题、进行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得当，需要改进的问题，哪些是可以找到解决答案的问题，哪些是需要同其他相关部门进行沟通、协力解决的问题。
总之，同上司一起制定目标是需要技巧的，职业经理人应了解不同类型上司的特点和沟通方法，这样才可以制定出双方都认可的目标。
操作要点
与上司共同制定目标，可以从以下几个方面着手：
