对于这样一件简单的事情，我们有什么想法？我认为，我们应该像日本那样“抢”人才。我们不应该盲目地认为我们国家有很多人才，我们单位里面有很多不错的中层。事实上，我们的人才资源的确有限，需要我们去挖掘，需要我们去“抢”。
在企业中，高层在提拔中层时很容易进入误区。在很多公司中，董事长、总经理、厂长不会随便地增加，员工也还是那些人，中层干部却会越来越多，也就是说，中层会慢慢地扩张。如果多出的人都很有用也可以，但实际上很多人资质平庸，所以就出现了中层济济与平庸的现象。
很多时候，中层干部的能力不足是高层早就知道的事。既然高层明明知道中层干部能力不足，那为什么有时还要提拔他呢？我的观点是，高层在提拔干部时，通常有两个毛病。第一个，喜欢提拔跟在自己左右的人。在高层身边的人，特别容易被提干，因为这些人干出来的业绩容易被看到。第二个，高层很喜欢从自己的角度去思考这个人他喜欢不喜欢，于是投其所好、让他满意的人就非常容易被提拔起来当中层干部。
会泡咖啡的小韩
小韩知道总经理上班喜欢喝咖啡，而且还是喝麦斯威尔牌的。小韩就自己花钱给总经理买了一盒麦斯威尔咖啡，摆在他的办公桌上。总经理一上班，小韩就迎上来了：“您早，樊总。”然后跑过去泡一杯麦斯威尔咖啡，“樊总，您的咖啡来了。”樊总当然很高兴，常常跟别人说：“嗯，这个小韩就是善解人意。”结果没过多久，小韩就升为部门主管了。
其实小韩就只擅长泡咖啡，人们不知道他为什么升为部门主管了。简单地讲，就是那两个原因：一是小韩离总经理的座位很近，经常在总经理的眼皮子底下跑来跑去；二是小韩投其所好，每天先做一件事情——给总经理泡上一杯麦斯威尔咖啡。
如果这样就可以当部门主管的话，那么你敢说公司的中层干部都很强吗？当然不敢说。很多公司的中层干部能力并不强，他能坐到那个位子，基本上就是因为高层领导的那两个毛病。
为什么会这样呢？我们都晓得，雨天时，西瓜、桃子、梨子、柿子等都很容易坏。下雨的时候，你如果去买西瓜，卖西瓜的就会说：“您快些挑吧，先生，我要收摊了。”“这些西瓜不怎么好。”“就这些了，快点挑吧。”这个例子说明了一个重点：那一整筐西瓜都不怎么样，你怎么挑都挑不到好的。你要么就挑一个不怎么好的西瓜回家，要么今天就不吃西瓜。
很多公司的高层都有类似的想法：尽量不用“空降兵”，这点我同意；要尽量提携底下的人，这点我也同意。可是我想提醒你，如果你的“那一整筐西瓜”都是烂的，就不要一天到晚在里面挑了，因为挑来挑去还是那些。
我发现很多公司的高层都有一个毛病，就是他总认为要让底下的干部能够为公司卖命，要让底下的干部工作有激情，就应该尽量把底下的干部提拔起来。其实事实不是这样的。对公司有汗马功劳的人，基本上是当初创业的人，是真正打天下的那些人，后来的干部很多是搭便车的。在这种情况之下，你就不能说每个被提拔起来的干部都跟当初打天下的那些有汗马功劳的人完全一样，也不能说整个公司里面都是人才。
调查显示，一个公司里面能够被称为人才的干部通常不超过一半。所以我认为，每个单位或公司在提拔干部的时候，应该最少要从外面挖进来1／5或1／6。因为我不太相信，你们公司“那一整筐西瓜”都是好的。如果挑来挑去都不怎么样，还要硬挑一个出来当副厂长或者做副总，不就是应了上述的这种情况吗？好公司里多庸才，很多大公司里面，不少干部是庸才，就是这种原因造成的。
不以一己好恶而为之
高层在提拔中层的时候，怎样才能选对人、用对人呢？对此，管理学大师彼得？德鲁克有如下总结：
着眼于一定数目的候选人并扬长避短；
与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；
仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；
确保被任命者了解职位；
——不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；
——及时纠错。
因此我们可以看出，在提拔干部的时候，中层干部不见得是公平选拔或客观推举出来的。那么怎么知道推举是不是公平、客观的呢？高层可以做如下两件事情。
第一，提拔中层干部是为了基层，而不是基于个人喜好提拔的，所以我建议：如果你是总经理，在你有空的时候应该去问问主管们，喜不喜欢那个罗经理，喜不喜欢那个陈经理；或者到车间里去问问班组长们，喜不喜欢这个孙厂长，喜不喜欢那个赵主任，你就知道你提拔的中层干部合不合适。提拔中层干部不是为了讨总经理和董事长的喜欢，而是为了基层的需要，如果基层觉得某个中层干部不能够指导他们，那这个中层干部就是提拔错了。
第二，为了表示中层干部是公平而客观地选拔出来的，给干部打分的时候，尽量不要自己一个人打。我想用简单的统计加权来说明这个问题。总经理如果要提拔一个中层干部，自己打的分数占的比重可以是40％或者50％，另外有两个分数也要考虑：一个是平行部门的分数，如果你要提拔一个物料部的经理，那么，财务部、生产部、质检部甚至销售部都跟他有关系，你为什么不找这些部门的经理也给他打一下分数呢？另一个就是部门的基层主管打的分数，如果你提拔的是物料部门的经理，那么物料部门的底下一定也有一些主管，他们也应该给未来的经理打一个分数。
如此，总经理的分数占50％的比重，平行部门经理的分数占30％的比重，底下的员工或基层干部的意见占20％的比重，合起来就是100％，这样的打分方法比较客观。但很多公司并不是这样做的，往往是总经理说了算、董事长说了算或厂长说了算，既没有平行部门的分数，更没有基层的分数，这怎么能说是公平、客观呢？如果挑选中层干部不遵循公平、客观的原则，那他怎么会有指导力呢？
公司用人最怕有这种逻辑：我喜欢、我认为这是一个人才，我觉得他应该被提拔，结果就真的提拔他了。我们要明白这样一个道理——提拔干部不是为了自己，而是为了基层；提拔干部不能只用自己的眼睛看，而是要大家的眼睛一起看。
选拔能执行的人
中国着名的企业家，联想集团的创始人柳传志先生，被公认为近几年来非常有影响力的企业领袖之一。柳传志先生把执行力归结为这样一句话——“选拔合适的人到恰当的岗位上”。
柳传志先生的观点是，所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。
过去，联想最为人称道的就是它强大的执行力，这与柳传志所受的军事化教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在国内PC（个人电脑）市场崛起并且至今保持霸主地位的撒手锏。
执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。一个企业有没有执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名“得力大将”，他就是联想公司的现任董事长杨元庆。
联想公司找到的执行者
杨元庆，1964年11月12日生于安徽合肥，1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学获得计算机硕士学位，在《周末画报》评选的2003年“中国十大杰出企业家”中名列第一。杨元庆先生领导的联想PC在1996年的中国PC市场份额中占踞了第一，一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌占踞第一的局面，树立了中国品牌PC主导中国市场的信心和决心。
从1997年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。
1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了着名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。
2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
2001年4月，杨元庆从联想教父柳传志手里接过联想帅印，几乎在公布2001年-2003年计划的同时，他把任正非的着名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”
半年后，他开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火……
2001年，杨元庆成为联想集团总裁兼CEO。2011年11月2日，出任联想集团董事长。
杨元庆有今天的成就，可以说是因为柳传志先生提拔了他，而他贯彻了柳传志的主张。
组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是一个基本的要素。一个再完美的战略也会死在没有执行力的中层管理者手中。为了更好地实现经营目标，必须反思管理者的角色定位——中层管理者不仅仅要制定战略，还应当具备相当的执行力。因此，中层干部关系着企业的生死，对于中层干部的提拔尤为重要。
