能者上，庸者下
有过渡，有激情
每个公司或单位的组织结构都是金字塔形的，越往下，干部越多：主管永远比副经理多，副经理永远比经理多，经理永远比副总多，副总永远比总经理多，总经理永远比董事长多，董事长可能就只有一个。
显然越往上位子就越少。为了坐上面的位子，往往需要踩着别人的肩膀爬上去，这就形成了竞争，若上去的是干得不好的人，就表示这个机制有问题。所以，公司是应该允许竞争存在的，但是要有正确的淘汰机制。
很多人都认为，做过副经理，再上去就应该是经理了。其实并不是这样。
在大学里，做完系主任不一定做副校长，做完副校长也不一定做校长。例如，某大学里有一个教授干得不错，可能会做系主任；做了几年系主任以后，他又可能只做教授，不管行政了；但几年后他可能又升为副所长了；再干个几年可能又专心于学术，再也不担任行政职务了。这样，他的最高行政职务就是副所长。
大学的这个做法启发了我，所以我的第一个建议是：如果一个公司有7个经理的位置，能够坐经理位子的要有10个人，另外3个人也可以干经理，只是没有在那个位子上，这跟英国内阁大臣以及一般国家的所谓政务委员是一样的道理。这10个人统统筛过之后，我们再看看谁真正能做副总。千万不要以为当了经理之后一定就会当副总，这个观念不太正确。
经理干完以后应该干高专，即高级专员，这是我的第二个建议。也就是说，要有个过渡的岗位，这个岗位就叫做高专。每个人轮过一次以后，干得最好的就是副总人选。如果经理之上是高级专员而不是副总，经理就不会一直想：为什么还不让我当副总？
因此，过渡岗位的设置让中层干部有一个发展的空间，至少不会因为老在一个岗位上看不到升职的希望而失去工作的动力和激情。
赶紧找好接班人
来看看另外一件有趣的事情。有的人不是不够条件升职，可是他就是不能升职，因为升上去以后，他原来那个位子谁来坐呢？比方说，有一个班组长或主任，领导打算给他升职，但是他升职以后，那个空缺的职位应该由谁来补呢？没有合适的接班人，领导又怎么敢随便提升他呢？
不能升职的钱经理
小钱是采购部经理，负责公司原材料和零部件的采购。小钱干得很不错，他一干就是七年。
有一天，小钱碰到总经理，就对总经理说：“老总，我在这个公司干了七年的采购部经理了，没有功劳也有苦劳，可现在还是个经理。我们公司有四个副总的位子，我不能说我是最好的经理，但是这四个位子里面，总有一个应该考虑我吧？”
老总的回答令小钱意想不到：
“小钱，你说得很对，你是我们公司最好的经理，你负责采购部我非常放心，你买的原材料和零部件都是一流的。你知道的，小钱，没有很好的原材料和零部件，就做不出很好的产品。我把你升起来当副总，那谁采购我才放心呢？小钱你明白吗？”
小钱回到座位上，想的是另外一句话：原来干得太好是个错误，总经理的意思是干得太好，最好不要升起来，免得以后没人接班。
从表面上看，小钱不能升职的原因是“干得太好”，但事实并非如此，否则，谁还敢干得好呢？难道高层希望中层都干得不好吗？可是问题出在哪里呢？
谁会是海尔的接班人
海尔是我国最有名的企业之一，在世界上也非常有名，它的生产总值，早就达到了一千多亿元人民币。
海尔CEO张瑞敏如果下一年决定交班，你认为谁是他的接班人？很难说，在海尔，除了张瑞敏，最有名的就是杨绵绵了。但是如果因为年龄的原因没有选择杨绵绵，那会是谁呢？
做企业，一定要注意的一个重要概念是“接班梯队”，即公司的每个重要干部都要有接班人。海尔集团难道只关心张瑞敏有没有接班人，不关心海尔的厂长有没有接班人吗？不关心海尔的各个总监或各个副总的接班人是谁吗？其实，海尔需要关注的是一个接班梯队的事情。事实上，每个公司都应该是这样的。
公司的每个重要干部都要有接班人，如果他们都有接班人，公司有一个接班梯队，怎么可能会出现刚才那样的情况——总经理担心小钱升职后，会没有合适的人接班？我认为，出现这种情况是因为没有建立起这样的观念——把公司的干部培养成一个接班梯队，让做得好的有机会到更高的位子上，而他自己也有接班人可以接替，这样就很合理了。
你觉得谁可以成为接班人呢？
聪明的陈小姐
陈玉珊是台湾地区三立电视台的戏剧总监。陈小姐非常清楚，戏剧总监再升职就应该是副台长了，同时她又明白另外一个道理，台长很可能会跟她说：“玉珊哪，你是我们最好的戏剧总监，我也对你最放心，栏目你做得最好，但是如果把你升职为副台长，这个戏剧总监谁来做呢？”所以陈玉珊就先把接班人培养好了，而且还培养了三个。因为有时候一个接班人是不够的，万一有一个跳槽了，万一又有一个生病了，我还有另外一个。准备好了接班人，就有机会升副台长了。
这个案例让我体会到，有时人不要埋怨领导没有提拔自己，应该怪自己没有培养接班人，以至于领导可以搪塞你或者堵你的嘴。这完全是总经理的错吗？也不是，归根到底还是我们自己没有培养接班人。之所以拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实是因为公司一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。
关于储备干部，有两点要注意。
第一，什么叫做储备干部？打个比方，中国电信青岛公司的总经理如果有一天要调到一个更高的岗位上去，那么他底下的副总谁能够坐他的位子？假如青岛电信总经理在能力上的分数是95分，他底下三个副总的能力分数分别是81分、80分、79分，那么我们就可以说，青岛电信的总经理没有储备干部，因为三个副总的分数离他太远了，至少相差14分。如果他底下三个副总有两个94分、一个93分，我就认为这三个人都是储备干部。如果一个是92分，另外两个是81分和80分，我认为他只有一个储备干部。所以请记住，储备干部是已经具备了那个岗位的条件而且随时可以接替你、只是暂时没有机会被提拔起来的人。
第二，储备干部距离你多远或距离那个位子有多远，要量化出来。我前面提到的95分、93分、80分，就是一个量化的差距。储备干部和你之间的差距要是量化得不清楚，就会变成这样：“我觉得小梁还可以”“我觉得老马可以”“我觉得郑小姐应该不错”。我不太喜欢听这些形容词，什么“可以”“不错”这些话都是模棱两可的。不要讲模棱两可的话，要把他的差距量化出来。
优秀中层需要培养
我优秀，我成功
社会科学家们在研究了250位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家和科学家后发现，要成为一位伟大的人需要有20个条件，在这里我把它们浓缩成5个：
智力。高智商是杰出人士的第一个条件。事实证明，要想成为伟人，没有聪明的头脑是不行的。
监督力。监督力就是指望通过各种手段使一项命令、一项工作按照自己的意愿实施下去的能力。
自信。自信是指一个人对自己的恰当的、适度的信心。既然是适度，就不能过分，过分则为自大；也不能不及，不及则为自卑。自信是心理健康的重要标志之一，也是一个人取得成功必须具备的一项心理特质。
积极主动。为了实现目标，总是能够积极主动地面对一切挑战，表现出超凡的勇气和进取心。
果断。做事情能够持之以恒、有魄力，而且一旦思考成熟，就立即着手去做，而不是开始做之后又畏首畏尾。
成功的中层干部在处理事情时一般都有下面几种习惯：
积极主动。为了实现目标，具有面对新的挑战并承担责任的勇气。
要事第一。着重于首先完成最重要的事情，鼓励个人采取积极的行动和优化组合。
双赢思维。鼓励寻求解决冲突的办法，帮助个人寻求有利于双方的解决办法，提高集体凝聚力。
知己知彼。通过培养聆听的技巧，增强了解和沟通的能力，由此提高相互之间的信任程度。
不断更新。确保持续性的更新，防止精疲力竭的工作或生活方式，通过人际、身体、精神和智力四个方面的不断改善，来提高工作效率。
当然，中层干部增强个人魅力的途径有很多，不同的人也有不同的侧重点。我们在这里要强调的是以下几个方面：
第一，不要过于固执己见。
中层干部一定要心胸宽广，所谓“海纳百川，有容乃大”，就是说要能容纳不同的人和不同的意见，既能坚持原则，又能灵活处理。有些中层干部性情比较暴躁，尤其是别人提出异议时，第一反应就是反驳，这样不仅不能使问题得到解决，还可能激化矛盾。所以有些情况下，不要过于固执己见，不要急于表达自己的反对意见，这是很有必要的。
第二，不要总认为自己是对的。
很多中层总是固执己见地认为自己才是对的，自己才是专家，对别人的意见尤其是年轻人的意见不屑一顾，让人觉得很难沟通，而且有时候还死要面子，自己明明错了也绝不肯承认。殊不知，能承认错误并勇于承担责任的领导，才是最受下属爱戴的，可惜很多人都做不到这一点。
第三，不要轻易怪罪下属。
行为学中有一个波特定理，说的是当遭受许多批评时，下属往往只记住前面的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳前面的那些批评。
出现问题时，中层往往很直率，火冒三丈，根本不给下属解释的机会，或者虽然允许其解释，但实际上自己什么也听不进去。其实直率不是错，但问题在于，很多时候事情并不像你看到的或想象的那样。作为经理人应当尽快让自己平静下来，非常理性地倾听下属的意见。如果事情跟自己有关，还要主动承担自己应负的责任；或者虽然跟自己无关，也要表示自己愿意承担责任。一味地寻找和强调下属的错误，要求清算，这只是无能经理人的做法。总之，总盯着下属的失误，是经理人最大的失误。
第四，保持适度的威严。
脾气好、和善的中层，不一定就会得到大家的拥戴，因为下属往往会认为你是个不错的朋友，但却不是好的领导。所以，成功的中层是恩威并施的，和下属在一起时，一定要保持管理者的适度威严。这个“恩”并不意味着“与人为善，同情弱者”，这在日常生活中和同事、朋友相处时也许是个不错的品质，但是对于中层这个身份而言却未必好。如果注意观察，你会发现，没有一个经理人会在工作上“同情弱者”的。中层是干什么的？就是以个人的魅力影响下属，让他们为你工作。你应该做的是：不替下属做工作，只是制订目标，指明方向，监督检查，奖好罚坏，如此而已。
能力也分三六九等
中层干部如果没有能力，是没有办法替高层去监督基层的。一个人的工作能力分成三个层次：
第一个层次叫做必备能力，也就是上岗的能力。
第二个层次叫做储备能力，就是可以接项目、接任务的能力，一个人一定要获得上司信任，才可以接项目、接任务。我们公司的小张，经常为我的讲座担当主持人，小张比较从容，讲话比较清晰，胆子也比较大，从来不会怯场。我认为这不是每个人都能做到的，这就叫做储备能力。
第三个层次叫做进阶能力，就是当主管的能力。比如能够干到地区总监，能够干到厂长，能够干到总经理，甚至能够干到董事长，就说明一个人具备了进阶能力。
在这三个能力中，我认为最重要的是第一个能力。你跟下属谈项目、谈未来，还不如干脆跟他说，把分内的工作先做好。如果必备能力不足，其他都是空谈。
关于提升中层的能力，我有三个建议。
建议一：在提升中层的能力以前，先注意他的必备能力有什么不足。
具体做法是：准备一个本子，专门记录中层主管在必备能力上有什么不足，从哪里看得出他的必备能力不足。在这里，我要提醒你，如果他负责的业务或项目出现错误、缺失和瓶颈，就表示他的必备能力不足。
举个例子。餐厅的经理总是留不住门口的客人，这就是必备能力不足。作为餐厅经理，最起码要留住门口的客人，如果做不到这点，反而一天到晚说自己穿的是英国的毛料西装，有什么意义呢？你为什么不想办法留住人，比如考虑是否可以给每个人发一盒冰激凌呢？吃了冰激凌，他还会走吗？再给他送上一份报纸，他会走吗？根据我的经验，如果这样做，大多数客人都会选择留下来，因为在这种情况下，他们可能会不太好意思走掉。可是餐厅经理不但想不到这点，反而一天到晚研究自己该穿什么衣服，这就是必备能力不足。
所以你一定要准备个本子，记录一下你的下属有哪些事情应该做到却没有做，也就是说，你需要记录一下那些不具备上岗资格的人。
礁溪老爷大酒店总经理——沈方正
沈方正，阿拉伯语系毕业生。除了外交官，阿拉伯语基本上是没有什么人用的。中东的阿拉伯世界，像科威特、伊朗、阿联酋、沙特等国的人，他们的英文其实都很好，在中东做生意，不用讲阿拉伯语，讲英语就可以。沈方正觉得自己学的专业大概是用不上了，就去来来大饭店工作了。
沈方正一进饭店，就努力学三件事情：第一件事情，如何不挨骂，这个叫做必备能力。第二件事情，他发现主管常常说：“小赖，小赖，小赖到哪里去了？”为什么主管一直喜欢找小赖？哦，原来小赖获得了主管的信任。这就是储备能力。第三件事情，沈方正开始研究：那个李先生为什么32岁就干到了星级酒店的副总？我也要好好地学习和锻炼，争取早日晋升。这就叫做进阶能力。
如今，这三个能力沈方正早已经具备了。他进入来来大饭店后，从最基层做起，并凭借自己的勤奋和努力，很快便接连升任为客务部副主任、业务部主任、餐饮部主任等。现在，他已经是五星级酒店——礁溪老爷大酒店的总经理了。
从一个非科班出身的基层人员，成长为五星级酒店的总经理，沈方正具备了必备能力，学会了不挨骂；拥有了储备能力，获得了领导的信任；最后是进阶能力，被晋升为高级主管。这就证明了一个人的提升需具备三种能力。
拓宽空中走廊的有效方法——RVSM
我国民航有一条专门的航道，即空中走廊。这个空中走廊有多宽，飞机和飞机之间如何保持安全距离，都有一定的规定。一旦空中走廊飞机已满，空中小姐就会通知大家：“各位乘客请注意，现在由于流量管制，塔台通知我们暂时不能起飞，请各位旅客稍待。”这样的事情多了以后，就会给旅客造成不便，民航总局也很无奈，航空公司常常被骂。尽管原因不是它们造成的，但是客户有气没地方发泄，肯定会说：“搞什么东西嘛，再不飞我要下飞机了！”
