事实上，联想裁员并非从2004年才开始。早在2001年11月份，随着FM365的迅速衰落，联想就启动了大规模的裁员，网络部门员工几乎全部被裁。只不过这些人大部分是新人，在公司内外并没有造成太大的影响。2004年的裁员却不同，不仅新人几乎全部离开，老人也有不少被辞退。当时在联想研究院工作的毛世杰，眼看着研究院走了30多人，还有20多人转到了别的部门，他所在的部门本来有9名员工，现在只剩下3人。
裁员并不可怕，可怕的是联想的裁员方式。为了保持公司运营的稳定，当然还可能怕有员工捣乱，联想制订了周密的裁员计划，实施起来也是不近人情。如此规模庞大的裁员，联想在不超过5天内就完成了全部工作。
2004年3月6日，裁员计划启动；3月8日，提交初步名单；3月9日，确定最后名单；3月10日，通知被裁员工，限定两小时内必须离开公司。事实上，在裁员通知下达前，这些员工的公司邮箱、IC卡、人力地图等信息已经全部被注销。
原本员工对裁员抱着理解的态度，内部调查显示，有超过80%的人同意裁员，只有4%的员工强烈反对裁员。然而，联想这种不近人情的裁员方式，终于引起了员工的不满。甚至像毛世杰这类没有被裁的员工，都难免兔死狐悲。毛世杰的隔壁坐着同事邵隽，一位和他关系不错的女孩。在送走邵隽后，毛世杰终于忍不住控诉起来，写下了一篇感情真挚的日记。日记中他详细记述了身边的裁员事件和邵隽被裁的过程，文字精彩，感情细腻，通篇洋溢着淡淡的忧伤，还夹杂着对高层的不满。在毛世杰看来，战略失败是领导的责任，但后果却由员工承担了。最后他说：公司就是公司，公司不是家。
早年，联想文化提倡公司就是家，毛世杰的呐喊振聋发聩。很快，就有人将他的日记贴到了网上，并起了个很唬人的标题——联想员工亲历联想大裁员：公司不是家。帖子迅速流传开来，引起社会广泛关注。
帖子影响太大，连柳传志也表示：裁员多少还是有点太急了，搞不好会把多年来建成的以人为本的亲情文化都冲掉了。但这样的事情，显然还不是年轻的杨元庆能够轻松应对的，关键时刻还要靠柳传志出面盖棺定论。
在2004年的新财年誓师大会上，柳传志主动谈到了这次裁员。他坦承毛世杰的观点是正确的，裁员的确意味着由员工承担了领导犯错的后果。然而，他也表示，作为公司领导人，理应以员工为重，但错误不可避免。联想作为一家企业，需要照顾大部分员工的利益，但又要保证公司的持续发展。在发展的战略转折点上，企业必须作出正确的抉择。
世赌局
多元化的失败并不是联想的末日，PC市场的强势让联想有足够的力量渡过难关。多元化失败带来最大的改变，就是联想将国际化提上日程。此前，在面对新的挑战时，杨元庆认为联想有两条路可以走，一个是多元化，一个是国际化。现在，多元化失败了，国际化成了唯一的选择。
古语说：塞翁失马，焉知非福。这句话放在联想身上，倒也恰当。
Lenovo：新的传奇
中国企业的商标保护意识不强，很多企业准备进军国际的时候，才发现自己的商标在国外早就被注册了。联想也不例外。LEGEND本来就是一个很受欢迎的词，联想启动国际化战略的时候，LEGEND在很多国家都被注册了。此前，感情占据上风，总裁室一直不愿意放弃LEGEND商标，直到联想开始与国际奥委会接触，试图成为奥运会TOP赞助商的时候，才意识到更换标识刻不容缓。
如果要买回这些商标的话，成本很高。在迫不得已的情况下，联想考虑到换标。联想在召开新标识启用发布会时，杨元庆说：“国际化是我们下一步战略规划的重点。然而，联想要国际化，首先需要一个可以在世界上畅通无阻的、受人喜爱的英文标识，但由于我们一直沿用的LEGEND这个英文标识在国外很多国家已经被注册，所以我们必须未雨绸缪，为未来公司业务拓展做好先行部署，这就是我们更换品牌标识的直接原因。”
接到任务后，李岚带领形象推广部全体员工迅速启动新标识设计工作。他们想了很多词汇，试图代替LEGEND，但一直找不到让人满意的英文单词。最后关头，李岚灵感突发：既然现成的好单词都被占用了，那我们自己造一个。她很显然是受了那些大品牌的启发，比如说Intel和Sony，都是通过把两个单词进行嫁接，创造一个新的单词。李岚他们想了一大堆新造的词汇，最终LENOVO得到了大家的一致认可。
2003年4月28日，在联想召开换标发布会上，杨元庆对LENOVO的涵义作了详细的解释：“相信大家已经体验到了我们新标识的崭新气息。LENOVO中的‘novo’是一个很古老的拉丁词根，代表‘新意，创新’；而‘le’代表现有的‘LEGEND’，整个名称的寓意为‘创新的联想’，更有效地传递着我们‘科技创造自由’的理念，并注入了更多新的活力。通过这次切换，我们也进一步梳理并明确了我们的品牌内涵，它有四大顶尖特性：诚信，创新有活力，优质专业服务和容易。”
新标识的设计还比较顺利，但推广能否成功，依然还是一个未知数。为了让消费者迅速接受LENOVO，李岚动用了所能运用的全部资源。当年，充满创意的推介广告充斥了平面媒体的重要版面和央视的黄金时段。将近两个月的时间，每天《新闻联播》结束后，“LEGEND”就会出现在电视屏幕中间，然后逐渐化为一片水银，慢慢从地面上消失，随即新标识“Lenovo联想”从地面上冉冉升起，在太阳下散发出耀眼的光芒。
这些推广方式虽然影响不小，但都缺乏创意。真正将“Lenovo联想”带入千家万户的，还是另外一个推广活动。在此期间，适逢神舟五号载人飞船升天，李岚别出心裁地将品牌推广与升天活动关联起来。她以200万元的价格设计了专门的广告，又以1800万元的筹码将这则广告在央视神舟五号专题新闻中插播，让推广活动充满了民族色彩。
电脑作为消费品，专业性并不是消费者最关注的。联想之前以民族情绪守卫了中国PC品牌，现在又将品牌推广与中国人民的民族自豪感嫁接起来，充分展现了联想品牌推广的创意和视野。
豪赌IBM
联想收购IBM PC业务，是一项震惊全球的收购计划。但在当时，眼看着多元化战略节节败退，杨元庆确定的高科技的联想、服务的联想、国际化的联想的战略愿景，前两个已经被证实短期内无法实施，那么剩下的就只有国际化一途了。
巧合的是，2003年冬天，IBM再次找到联想，希望就IBM PC业务展开洽谈。之所以说是“再次”，是因为早在2000年的时候，IBM就曾找过杨元庆。杨元庆向柳传志作了汇报，被柳传志当场否决。柳传志后来回忆时表示：因为当时把难度和风险看得比今天要大得多，认为这是要命的事。
现在不一样了，时间过了3年，联想成熟了很多，本土市场完全巩固，而联想近3年的无所作为，又让杨元庆颇为不安。我们无法否认，任何一位继任者肯定都不愿活在前任的阴影下。柳传志虽然给了杨元庆很多机会，但杨元庆显然希望做出更大的成绩来。而进入世界500强，无疑是最好的途径。2003年，杨元庆率领公司高管团队在美国考察时，曾集体发誓：联想将在10年内成为全球领先的高科技公司，到2010年进入世界500强企业的行列。这一场面被相机忠实地记录下来，悬挂在联想大厦的三层平台上。
当IBM再次找上门时，杨元庆心动了。联想集团高管团队向董事会提出并购计划，包括柳传志在内的董事会，几乎全票否决了这项计划。柳传志认为，联想还未做好准备。但这一次杨元庆不打算退缩了，他再次展现了自己的执著、坚毅和信心。最终，他说服了董事会。
联想收购IBM PC业务的消息传开后，举世皆惊，舆论普遍不看好这次并购。迈克尔·戴尔直言：计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例；惠普一位执行副总裁认为：联想难以整合IBM的个人电脑业务；东芝也强调：除非收购IBM PC业务能带来明显的成本降低，降低的幅度达到20%~30%，否则联想集团收购IBM PC业务没有好处。国内同样对收购持怀疑态度。柳传志在北大光华管理学院的一次演讲中做过调查，参与调查的95名听众中，只有3人表示看好，其中有2人还是联想的员工。
然而，杨元庆显然不愿意再等下去了。2003年11月，第一轮谈判正式开始。马雪征带领联想的5人谈判小组奔赴美国。在来自经济、政治、文化等因素的干扰下，谈判艰难而迟缓，在大半年时间内进展甚微，数次几乎抛锚。为了在谈判中赢得优势，联想邀请高盛、麦肯锡等投行和咨询机构加入谈判团队，自身的队伍也从最初的5人逐渐扩展到100多人。联想摆开阵势，全身心地投入了这场“战争”。
谈判历时一年多，双方最终达成了一致：联想以17.5亿美元的价格，获得IBM在全球范围的笔记本及台式机业务以及Think系列品牌的使用权。
至2005年5月1日，联想正式完成对IBM PC业务的收购。收购虽然完成了，但能否成功，杨元庆和柳传志都没有把握。柳传志认为，业务整合存在三种风险：第一是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前购买IBM产品的客户是否会流失？第二是员工流失风险，由于文化差异和工资结构的不同，原IBM员工是否心怀顾忌？第三是业务磨合的风险。
事实表明，这样的担心不是多余的。数据显示，2005财年，联想的财政年度报告显示，净利润下滑84.5%，由2004财年的11.2亿港元降为2005财年的1.7324亿港元。之后两年，联想业务有所回转，但由于全球金融危机影响和整合业务的滞后效应，2008—2009财年再次巨亏2.26亿美元。在迫不得已的情形下，柳传志以65岁高龄再次出山，试图拯救联想。
现在，时间距离并购已经过去了6年多，联想整体业务虽然已有起色，但国际化板块却逐渐萎缩，拿当初国际化的初衷来考量，实在是难言成功。
分析当初联想的处境，多元化全面溃败，为了实现世界500强的目标，将赌注压在了国际化上。IBM的出现应该是个异数，但联想却将之当成了救命稻草，在国际化的道路上选择了“大跃进”。柳传志复出虽然拯救了市场，却是以中国市场和新兴市场为主，欧美等主流市场并不是重点，从国际化的角度来看，联想无疑是在走回头路。
奥运之旅
我们应该承认，联想是一家有大局观的企业。虽然在收购IBM PC业务上，有急躁冒进的嫌疑，但在大部分决策上，联想做得都很不错，比如说换标时间的选择。众所周知，企业更换标识是一件大事，搞不好就会得不偿失。联想意识到成为奥运TOP赞助商是推广品牌的绝佳时机，随即启动了更换标识的计划。
联想的奥运战略历时七年，让联想实现了从一个中国品牌向国际品牌的变迁。早在2001年中国申奥成功的时候，联想就成立了代号007的项目组，负责分析奥运战略的可行性。经过两年多的准备，2003年6月23日，联想举行奥运TOP内部决策会，以李岚为首的项目团队作了TOP项目简介、技术可行性评估、财务可行性评估等三个报告。报告确认，申请奥运TOP赞助商完全可行。随后，联想向国际奥委会提出申请。
7月14日，国际奥委会技术部官员和都灵奥组委技术部官员来到联想，对包括台式电脑、笔记本电脑、服务器等多款产品进行考察，同意将联想产品送往巴塞罗那接受测试。测试很顺利，联想的产品和技术全部获得“Excellent（卓越的）”的好评。这对联想来说是意外之喜。国际奥委会的评测标准极高，能够通过测试，无形间为联想品牌作了一次极佳的宣传。同年9月，国际奥委会开始与联想商谈合作细节。
2004年1月17日，国际奥委会正式宣布联想成为国际奥委会第六期奥林匹克全球合作伙伴。联想以6500万美元的价码，获得为都灵冬奥会、北京奥运会提供计算机设备、技术和相关支持服务的资格。同年3月，双方正式签约，标志着联想作为第一家中国PC企业，踏上了奥运TOP赞助商的舞台，开始与国际PC巨头同台竞技。
在2006年的都灵冬奥会上，联想一鸣惊人，将联想电脑的卓异品质展现在全球精英面前。联想提供的产品和服务包括400台服务器、600台笔记本电脑、5000台台式电脑、5000台显示器、600台打印机和543个人/月的外包服务。这些产品和服务贯穿冬奥会全程，联想以其稳定性赢得了奥组委的认可和各界的广泛赞誉。
都灵冬奥会只不过是一次预演，真正的演出还是在2008年的北京奥运会上。从2007年开始，联想通过“奥运火炬祥云方案设计”、“奥运火炬手、护跑手选拔”、“奥运火炬巡礼”以及“奥运联想千县行”等活动，将联想品牌与奥运精神嫁接起来。北京奥运会期间，联想提供的产品和服务主要包括900台服务器、700台笔记本、1.2万台主机、1万台显示器、2000台触摸屏、3343台打印机、2546台多功能一体机和580位技术服务人员（见下表）。
奥运营销是体育营销和产品推广的重要组成部分，奥运会也是体育营销的最大平台。在谈到联想牵手奥组委的原因时，联想方面表示：作为源于中国的公司，我们的目标是通过体育营销来提高联想在中国之外其他地区的知名度。
事实上，作为奥运TOP赞助商，联想不仅在全球范围内推广了自己的品牌，同时也在战略制定、流程改造、产品研发、市场推广等方面提升了自己的水准。当有人质疑联想奥运战略的成效时，时任联想集团董事局主席的杨元庆表示：联想通过17天稳定卓越的表现，赢得了来自全世界“评委”的一致肯定，为中国奥运赢得了一枚含金量颇高的“金牌”。
凭借在奥运会上的卓越表现，联想将自己的新标识“Lenovo联想”推向全球，有效地降低了IBM品牌对自身的影响，并在2007年提前停止使用IBM品牌。
