读史可以鉴今，前提是要在纷繁复杂的史料中去粗取精、去伪存真，将那些真正值得学习借鉴的东西挖掘出来。解读联想不到30年的发展历史，我们从中能够看到一家高科技公司在战略愿景上的高瞻远瞩、在文化上的躬耕践行、在市场上的开拓创新、在研发上的张弛有度、在人力资源上……
联想用自己的实际行动告诉我们，中国企业一样可以在高科技的产业链上与跨国巨头一较高低。
战略愿景：
鲤鱼跳龙门
战略愿景是企业对未来发展前景的构想和谋划，是企业根据自身的战略定位，为企业设定的长远目标。柳传志喜欢将联想比作鲤鱼。鲤鱼是龙种，跳过龙门就会化身为龙。正像古语所言：金麟岂是池中物，一遇风云便化龙。正是有了各个阶段的战略愿景，才让联想人有动力在20世纪80年代的混沌中矢志创业，有勇气在90年代扛起民族主义大旗对抗国际巨头，有雄心在21世纪的第一个10年向国际市场进发，以“蛇吞象”的方式开启了国际化的序幕。
愿景三段论
在联想发展的不同阶段，曾提出过各式各样的战略愿景，有的现在看来稚嫩而没有意义，如早期的——将来我们要成为一家年产值200万元的大公司；有的志向远大又似触手可及——我们将在10年内进入世界500强；有更为现实的——我们希望造出自己的机器来；还有充满民族情绪的——我们要为中国企业争取好的座次表……
不管是幼稚还是现实，都真实地反映了当时联想人对自身前景的看法和对未来的追求。综合起来，联想在其中三个阶段的战略愿景，决定了今天联想的成就。
第一，1988年，柳传志在《联想》试刊上第一次提出：联想希望造出微机来，造出真正的国产微机，造出能在全球市场从性价比上与国外微机竞争的国产微机。现在看来，柳传志喊出那样的口号并非高瞻远瞩，因为那时候很多国产厂商都开始开发国产微机了，而且还有来自中科院等方面的号召和要求。但我们不能不承认联想提出这一战略愿景的意义，不得不佩服联想践行这一愿景的勇气和效率。
事实上，就在柳传志发表这次讲话不久，倪光南就肩负使命奔赴香港，开始研发联想的286微机。作出这一决定是需要勇气的。倪光南是科学家，他乐于开发具有开创意义的产品。但柳传志本质上并不能算是一个科学家，虽然他曾在中科院计算所从事过研究工作，但他骨子里就是一个带有政治家禀赋的企业家。作为企业家，赚取真金白银是天经地义的事情。当时，代理IBM、AST电脑的利润，足够让联想成为国内PC业的佼佼者。需要强调的是，联想刚开始销售自己的微机时，即便不亏本，利润也绝不比代理的利润高。在这种情形下能够下决心产销自己的品牌微机，是需要勇气的。
然而，这就是战略愿景的魅力，正因为有代价、不可知，才让它成为企业家的“游戏”，而不是一般人所能涉足的。联想正是通过早期的冒险和付出，才奠定了自己在中国PC市场的地位。如果说汉卡打造了联想品牌，那么微机则巩固了联想名牌。
第二，1994年，面对国产微机的颓势，联想发动了一场自上而下的全民“战争”，对抗国外微机的“入侵”，希望保住民族品牌。这场“战争”虽然有炒作之嫌，但成功地调动了大众的民族情绪，让联想这个在国产微机中都排不上号的小品牌，一跃成为中国PC市场的老大，这一战略在联想发展史上理应占有一席之地。
前文已经提过联想是如何利用政府资源、煽动民族情绪的，这里不用再赘述。事实上，不仅外部各界人士被联想所煽动，就是联想内部，也在这种情绪的影响下斗志昂扬。当年，在联想微机事业部的春节晚会上，本来内敛的杨元庆昂然走上舞台，高歌一首《大刀向鬼子们的头上砍去》，让很多员工热泪盈眶，将现场气氛推向高潮。
原本还对放弃AST心怀顾虑的联想人，在这种激动人心的氛围中彻底抛弃了顾虑，全身心地投入到联想品牌微机的推广中，最终在1996年对国外微机实现了超越。从此，联想越过了龙门，成为名副其实的中国龙。
第三，2001年，从要在国际上抢一块地皮向要成为一个世界性品牌转变，并曾在2000年提出要率先圆梦世界500强。这是联想第一次真正提出了国际化的愿景，为联想收购IBM奠定了基础。联想的确是一家踏实务实的企业，在国际化的道路上也是如此，除了收购IBM PC业务让人有点吃惊外，其他战略步骤都是按部就班，没有任何生涩和纠结。
在确定国际化的战略愿景后，联想一直在紧张有序地筹备着，成为奥运TOP赞助商，无疑是联想国际化之旅上最为关键的一步。2003年，经过两年多准备，联想感觉已经具备了申请奥运TOP赞助商的条件。这时候，联想并没有急于提出申请，而是首先启动了更换企业标识计划，将联想原本的LEGEND更换为“Lenovo联想”。
在真正成为TOP赞助商后，联想将带着“Lenovo联想”的品牌电脑推向全球各地。当然，结果并不令人意外，奥运会尚未正式开始，贴着TOP标签的联想并不能打动国际市场挑剔的消费者。初期的效果可能令人失望，否则杨元庆也不会对IBM在2003年年底抛出的橄榄枝怦然心动。
这是一出出乎所有人意料的大戏，也不在联想原先规划的战略蓝图之中。但事情就这样发生了，联想真的收购了IBM PC业务，转眼间就成为世界第三大PC巨头。国际化对联想来说，似乎成了易如反掌的事情。不管怎样，收购IBM PC业务，让联想真正成为一家国际企业，还是一件值得庆贺的事情。
当然，联想需要注意的是，由近年来的发展形势看，联想国际化的步伐似乎在倒退，海外销售收入的比例在减少。很显然，联想还没有真正掌控国际业务。如何处理本土市场、新兴市场和欧美等发达国家市场的关系，是联想亟待解决的重点问题。联想会如何做？我们还未能看懂。
立意要高远
联想还不大的时候，柳传志就像暴发户一样，特别喜欢炫耀联想的家财。1988年的时候，中国银行一个营业部的总经理去了联想一趟，联想和柳传志留给她的印象很特别：当时联想的规模非常小，但柳传志的口气很大，两眼总是发着光，带着我到处参观，连仓库也看了个遍，恨不得连厕所都都想带我去看看……
看到这段话，很容易让人联想起马雪征当初陪中科院周光召院长去香港联想参观的情景。那时候，香港联想更简陋，当时给马雪征的印象是：办公区周围破破烂烂，就像一个破仓库似的。但柳传志却很兴奋，得意地向客人炫耀自己的成果，讲述创业的不易。当时，不包括柳传志，香港联想那时一共才两个人，但柳传志野心很大，他仿佛已经在指挥着千军万马。不过让马雪征惊讶的地方也就在这儿，这么差的条件，却有如此大的志向！在惊讶之余，马雪征觉得这家公司挺有意思。
这就是当初的柳传志和联想。当联想真正发展起来后，反而低调了许多。但在当时，虽然条件很简陋，柳传志却一直强调立意要高远，马雪征就被这种志向所吸引，最终放弃了中科院处长的职务，来到了尚很落魄的联想“屈就”。
愿景很重要
愿景决定了企业的走向，对一个企业的重要性不言而喻。俗语说“心有多宽，人就能走多远”，说的就是这层道理。很多优秀的企业就是因为设立了高远的愿景，才将原本貌不惊人的小企业发展成国际巨头，成为各行各业的领军企业。在这些企业里，通常都会有一位像柳传志那样擅长制定战略愿景的高手。
首先让我们看一位日本经营大师和他的企业，对企业愿景的重视以及企业愿景给企业发展带来的影响，从中我们能感受到愿景的重要性。稻盛和夫是日本“经营四圣”之一，与松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫和本田公司的本田宗一郎并列，他一人缔造了两家世界500强企业——京瓷和KDDI，又在离开一线数十年后，只手拯救了曾经的世界500强——日本航空公司。
稻盛和夫创立的第一家企业是京瓷公司。公司刚创建时资金不足，办公区设立在借来的仓库里。就在这种困境下，稻盛和夫在公司成立典礼上说：今天，我们借宫木电机的仓库成立公司，但是我们一定会成为原町第一的公司，然后会成为西之京第一和中京区第一，再之后就是京都第一、日本第一，最终成为世界第一。
虽然京瓷公司蹒跚起步，但并不能削弱稻盛和夫的雄心。他深知企业愿景对员工的激励作用，没有合适的愿景，企业员工便会失去奋斗的方向，就不可能挖掘出全部潜力。
起初，员工对稻盛和夫的话都感到好笑。其实也难怪，当时京瓷旁边就有一家当地著名的企业，发展规模很大。以京瓷当时的状况，想超越这家企业都很难。
稻盛和夫每天下班都经过这家企业门前，心里也常生感慨。然而，他依然坚持在各式各样的会议上表示，京瓷将成为日本第一、世界第一。时间长了，京瓷的员工居然慢慢接受了这种观念。与此同时，稻盛和夫又提出经营就是马拉松的口号，号召员工数年如一日地以创业般的激情面对工作。
稻盛和夫的激励作用是明显的，原本京瓷规划在四五年后才会实现赢利，但在创业当年年底，就出人意料地实现了赢利。此后，员工继续保持着高昂的斗志，全力以赴地工作。最终，京瓷用了四十余年时间，进入了世界500强的行列，彰显了愿景的重要性。
优秀企业家对愿景的看法是一致的，柳传志同样对愿景非常重视。在2006年中欧商学院的一次演讲中，柳传志就表示：愿景决定了企业的发展方向，对企业战略设计非常重要。如果没有明确的愿景，企业就无法实施有效的经营。
正像前文所说的，联想在各个不同的发展阶段，都会提出不一样的发展愿景，以便激励员工全力以赴地为实现战略目标而努力。当年，柳传志决定放弃代理AST，产销联想自己的品牌微机时，销售人员大部分都不太愿意。柳传志当时声情并茂地说：我们要办一家能够长远的公司，要为子孙后代做一点事，而不是为了短期的成功。
那时候，联想还名不见经传，如果不是联想式汉卡，可能连自己的品牌都没有。但要办一家长远的公司，要为子孙后代做一点事的愿景，的确能让人心潮澎湃。尤其是那个年代的人们，本来就充满了理想主义和英雄主义色彩，能成为有益于子孙后代的人，对他们的吸引力可想而知。
就这样，全体销售人员都痛快地响应了柳传志的号召，开始将联想微机放在了产品目录上。这对联想来说是个很大的进步，意味着联想终于在打造品牌的道路上迈出了一大步。
真心相信愿景
愿景很重要，但如果员工不相信企业的愿景，就无法产生激励作用。因此，企业领袖不仅要能描绘企业的战略愿景，而且要让自己和员工都相信这种愿景，只有这样，全体员工才会众志成城，为实现愿景而努力。
柳传志曾说过：要真心相信你的愿景，愿景很重要，但很多企业不太注意。对于企业来说，关键是是否真心相信自己的愿景，真的向愿景努力。虽然说真心相信、真心做了，也不一定能成功；但如果不相信，或者没有真心去做，那么肯定不可能成功。
当年，柳传志大谈海外战略三部曲的时候，连马雪征都不相信，但柳传志、张祖祥、倪光南他们都信，其他员工在柳传志等人的言传身教下，也相信他们提出的愿景一定能实现。
最终联想实现了自己的愿景，创建了香港联想，并成功上市；建成了亚洲最大的板卡基地；收购了IBM PC业务，实现了规模化。
如果企业员工不能统一认识，对企业愿景有着不同的看法，就会导致力量分散。在这种状况下，就不可能实现企业的愿景。联想提倡大船文化，对划小船的部门和个人深恶痛绝。之所以如此，就是因为希望全体员工能心往一处想、劲往一处使。如果某个部门或某些个人以自己为中心，就会破坏大船文化，无法形成统一的思想。
一个人，只有真心相信自己的目标，才会全力以赴地去努力实现；一家企业，只有真心相信自己的愿景，才会集中所有资源竭尽所能。联想将愿景作为战略规划的重要组成部分，要么没有提出愿景，一旦提出，就会自上而下的贯彻，保证全体员工真心地相信愿景能够实现。正因为如此，联想历史上曾经提出过的愿景，几乎全部实现了。在进入世界500强的愿景上，联想虽然遭遇过挫折，一度被挤出了榜单，但2011年又重新上榜，而且将名次提升了40多位。
从联想身上我们能够得出两个结论：
第一，愿景要合乎现实，否则可能会出现负面效应。企业应该具有高远的愿景，这样才能激励全体员工共同奋斗。但同时应该注意，愿景不是空中楼阁，如果战略目标定得太高，以至于无法实现的话，反而会打击员工的信心，削弱员工的积极性。
第二，愿景一旦制定，企业员工必须真心相信。愿景只有得到员工的拥护，才能让大家按照战略规划去努力，最终实现愿景。
立意高搞长跑
柳传志曾经说过：一家企业只有立意高远，才能制定出战略，才可能按照立意去做。立意太低，就只能懵着打，做到什么样子自己都不清楚，那样的做法等于撞大运。
数据显示，中国企业的死亡率一直居高不下，甚至有走高的趋势。1992年的时候，中国家电企业多达4万家，但到了2007年，只剩下100多家，存活率只有0.2%。而具体到中关村，中小企业的平均寿命仅为3.5年，平均每9分钟就会有一家企业面临倒闭。
为什么会出现如此残酷的现象？就是因为这些企业缺乏长远战略，往往被短期利益所蒙蔽。每当发现一项新的利润点的时候，企业就会放弃自己的战略规划，追名逐利。
史玉柱当年创办巨人集团的时候，是以电脑软件起家的，其目标是成为中国的IBM。史玉柱善于炒作，销售巨人汉卡的时候，他向全国各地的经销商许诺：只要订购10块巨人汉卡，就可以免费到珠海参加巨人集团的销售会。史玉柱花了大量的真金白银，将经销商请到珠海，很快就在全国建成了一张庞大的销售网络。第二年，巨人汉卡就成了同类产品中的NO.1，发展速度之快令人侧目。
随后，意气风发的史玉柱决定建造巨人大厦。巨人大厦最初计划建38层，作为巨人的办公用房，当时他还没有做房地产的想法。然而，在一位领导人参观巨人集团的时候，随口说了一句：这么好的楼盘，为什么不盖高一点呢？史玉柱一听，当即决定将设计从38层改为54层，再后来又变成了70层。从中我们能看出巨人集团决策的随意性。
