这样组成的集团结构实际极其松散。当初有约定，愿意打正泰品牌的，所有加盟企业都可使用；少数企业不愿意的，只要质量有保证，可以保留原有品牌。打正泰品牌的企业一多，又不是真的出自正泰管理，问题就来了：同一种产品，不同的厂生产，品牌都是正泰的，质量、价格都不统一；而且，不同的厂有不同的管理者，管理水平不一致，内部秩序也不同。此时，正泰必须进行选择：要么将那些加盟企业“请”出去，要么进行股份制改造。后者是上选。股份制改造的结果，是让许多以前的老板当股东，他们将来只在董事会里占有一席，对于公司的经营很可能失去权力。因此，有些人不愿加盟，退出集团。对剩下的那些人，南存辉要求他们放弃独立法人资格，所有经营全部归入集团；在集团内部，他又根据股份制的特点，实行了股权和经营权分离。这次股份改造，对于正泰来说是一座里程碑。改造之后，集团初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表等三大支柱产业，总资产达到8亿元，迅速由柳市镇的大企业一跃而成为全国电器生产行业中的大企业。至于南存辉本人，他的股权虽然降到了40％，但经营权却扩大了几倍。尝到股份制改造的甜头之后，不再需要政府行为，南存辉开始在企业内部大动手术。为了加强管理层的核心力量，1998年，他推行股权配送制度，实行管理入股、技术入股、经营入股，一下子吸收了几十名股东，使得正泰集团的股东数量增加到118位，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销人员，均成为二级股东。
这样进行改革有什么好处呢？表面看来，对南存辉这样的大股东，是将其股份摊薄了，他的个人持股下降到了20％多，股东数量也增加了一倍以上。可实际上，在他的股权被摊薄的同时，别人的股权被稀释得更厉害。稀释股权，实际就是减少话语权，反过来也就等于巩固了作为董事长个人的权力。有效地吸收了他人的资本，又由自己控制了绝对权力，还有比这更好的吗？这次整合之后，正泰的固定资产暴增至31亿。这个账太容易算了，31亿的20％，便是6.2亿，而1991年正泰成立时南存辉的资产是200万。
到了今天，正泰、德力西等一大批温州企业重组案例已经证明了这一决策的正确性。而在当时，没有现成的经验可供借鉴参考，谁都不明白这样的模式会带来什么样的结果，进行资产重组，无论是对企业决策者还是其他股东都是一次严峻考验。
柳市镇低压电器行业中资产重组前最大的企业是柳市新华公司，这是当时温州惟一跨入民营企业500强的公司。这是一家典型的家族制企业，公司股东有4人，这4人都是亲戚。创业之初，这4个人均对公司作出过很大贡献。郑元孟成为董事长，一个重要原因是当时他最年轻，才40来岁，其余3人都比他大很多，创业初期是需要日夜操劳、全力打拼的，没有身体本钱可不行，所以选择一个年富力强者领导这个企业。另一方面，这三名股东不是年长就是辈长，在亲情方面对郑元孟都有指挥权。
温州企业大整合到来之时，郑元孟已经超过50岁，另外3名股东年事已高，基本不能正常上班，而公司管理和决策，尤其是人事权，却牢牢地掌握在这3名股东之中。郑元孟想提拔一些人才，可3名股东考虑自己的利益，担心公司被郑元孟完全控制，因而百般阻挠。显然，此时的家族制已不能增强企业的凝聚力，而在发挥相反的作用。进行资产重组，实行股份制是最佳选择，也是迫切需要。可一旦实行股份制，这3名股东的股权便会失去控制权，所以他们坚决反对。就因为这一阻力，新华集团失去了一次大发展的宝贵机会。与此同时，另外几家企业重组成功，迅速将新华集团抛在了后面，新华集团的市场份额被挤到了极小程度，呈现边缘化。即使如此，那3名股东仍不肯退让。在此情况下，郑元孟只有逼迫另外3名股东退股。郑元孟软硬兼施，仍不能达到目的，于是使出最后一招：翻脸。他下达最后通牒：“既然你们不肯退，那好，我退。要么你们出钱，将我手中的股份全部买下，公司的经营我今后不再过问，你们能干成什么样，我一概不理；要么我将股份卖给别人，你们的股份股权问题怎么解决，由新董事长说了算。”这一招还真灵，使得3位股东不得不接受郑元孟的整合方案。
这是一个意义巨大的温州制造业的革命，经过新一轮的整合，使得温州制造企业从根本上弥补了自己的劣势，从而形成一股更具竞争力和生命力的商业群体，温州制造也从此走上了健康的发展道路。
7温州制造创新意识的萌发
温州制造之所以遭遇重创，关键在于企业缺乏创新。其实，创新就是一种竞争心态，将这种心态摆在企业的行为模式里，时刻有着创新意识，那么企业就会随时都有一种寻找新机会的动力，人也会因此而有创新的敏锐观察力，同时也会随时发现可以创新的基点。守旧必是死路一条。如果温州制造还像前几年那样在市场竞争中缺少创新，就会像毫无生机的纸老虎一样永远覆灭。温州人开始勇于打破固有的思维模式，开始重视技术革新，为温州企业注入了新的生命力。
温州人有了创新精神，并能想出新点子，所以温州企业才能走出绝境，创出新路子。新点子与新路子，在所有成功企业的发展史上都具有决定性的影响，成为其中最为关键的一大因素，这已为温州企业无数事实所证明。
从“温州制造”到“温州创造”，虽然只有一字之差，但实现这个转变却是一个艰巨的工程，其核心就是给自己的制造业增加越来越多的创新意识。
在一次温州中国轻工博览会上，有22家温州剃须刀生产企业参加展览。剃须刀协会的展位上一共挂了3幅图片，除全国销售网络图和世界销售网络图外，还有一张是温州剃须刀行业专利总体状况介绍，几乎每一个企业都把自己产品的专利号用最大的字体标出来放在了最显眼的位置。
温州日峰剃须刀公司有28项专利，参展人员不厌其烦地将这28项专利逐一向客人展示说明。温州日峰剃须刀公司董事长周国新说：“我们这么做是想告诉人们，温州剃须刀行业经过几年发展，已经有了自己的设计和创新理念，走出了模仿制造的低级阶段。”温州市在这次轻工博览会过程中处处突出强化知识产权的概念。这次轻工业技术难题招标会是为解决温州企业自主创新能力薄弱制约持续发展的瓶颈问题而召开的。招标会专门挑选了30多项信息化工程、泵阀、电器、印刷、农业等领域的技术难题，邀请参加轻博会的全国各知名高校、科研院所进行对接合作攻关。可见温州人的走创新之路的决心是多么的坚定。
温州40多家企业的100多项优秀专利产品一齐亮相，让人感觉到温州的轻工产业“靠自主知识产权打天下”的理念逐渐深入人心，温州人正在扯起创新大旗，应对变幻莫测的国际市场。
中国加入WTO之后，温州企业与国际交往日益增多，有关专利的“国际官司”也随之增加。缺少自主知识产权，使以仿造为主的温州的轻工企业随时有被起诉的可能，仅仅最近两年，温州遭遇美国337条款、欧盟CR法规等官司就有四五起，虽然温州企业奋起应诉，多数官司胜诉，但这些官司毕竟是在温州人头上悬起了一把知识产权利剑，让温州企业感到如履薄冰。
与此同时，越来越多的反倾销官司也让温州企业感到需要寻找另外的技术优势和品牌优势来取代目前的价格优势。温州剃须刀行业的专利热，就是在和荷兰“飞利浦”的对阵中逐渐形成的。面对温州企业的价格优势，“飞利浦”设立了道道专利技术壁垒，温州制造的惟一出路就是不断创新。
除了电气行业之外，温州制造的其他行业都在加强自己的创新步伐和加强自己的知识产权保护。温州法派集团新型春夏季凉爽西服拿到了首个服装产品专利；温州超豪集团新型纳米功能空调鞋首次将纳米材料应用到制鞋技术上，并申请了中国专利。越来越多的温州企业把是否拥有自主知识产权作为新一轮发展中的关键，企业不断创新、研发新产品。
据统计，2002年温州市专利申请量达3400多件，位居浙江省第二位。2003年上半年，温州市专利授权量达到了1200多件，其中烟具、剃须刀、眼镜、锁具、制笔、泵业、阀门、低压电器等八大行业专利授权量为255件，占同期全国总数的8％。特别值得一提的是，温州的专利技术和产品大部分得以实施，其实施率比浙江省平均水平高出10个百分点左右。专利申请和实施已成为温州市许多企业品牌经营的着力点。截至2009年，温州拥有数家专利申请百项以上的企业，涌现出一批以专利产品为主导产品的企业。
随着温州人创新意识加强以及自主知识产权数量的日益积累，“温州制造”向“温州创造”转变的脚步也越来越快。
当今世界，企业的核心资产的经济价值和战略实力均来源于创新。创新、创业、创造这是21世纪中国人最关心的主题。全方位的创新首先表现为市场化观念的创新。
8温州制造向世界制造的过度
随着温州制造业的健康发展，温州制造正以强劲的势头向世界制造大步迈进。其实，在2002年以前，温州只有91家在国外经营的企业。但是，到2006年，这个数字不断被温州人改写，现在温州有将近四百多家企业在国外经营自己的品牌，而且其中绝大部分是民营企业。这股势力是温州民间力量掀起的。
自古以外，温州人就喊着“走出去”的口号，自然温州民营企业也不例外。温州制造“走出去”往往分为三步：第一步，人先“走出去”，第二步，人“走出去”之后，再把产品“带出去”，第三步，企业最后“走出去”。这种步步为营的“出击”模式，使得温州制造大大降低了自己的风险，从而走得非常稳健。
温州人“闯世界”一个特点，就是哪里有需求和商机，就在哪里开店经商办专业市场。改革开放20多年来，温州人在国内创办了240多个专业市场，遍布全国所有中心城市。温州人走出国门的时候，自然把办市场的经验推向国外。
1998年，温州人在巴西圣保罗创办了我国第一家境外专业商品市场巴西中华商城。7年之后，温州人又先后在喀麦隆、荷兰、俄罗斯、阿联酋、蒙古、美国、英国、芬兰等国家的一些主要城市设立了15家市场。
温州人爱抱团打拼，又爱效仿别人的成功模仿，所以有人形容温州人干什么都会有一窝蜂现象。的确，温州只要一家企业“走出去”，跟随而至的就是十几家几十家企业，这充分发挥了专业市场的集聚效应。
从1998年至2006年，温州人通过境外市场，将1000多家企业和经营户带出国门。根据温州市海关统计，2005年，温州境外市场带动国内产品出口达6.5亿元。
温州人利用海外市场一面将温州产品推销出去，同时也让温州人更好地了解了国际市场动态。一些有实力的企业开始在境外设立科研设计中心，利用发达国家的技术、信息、人才资源开发新产品，在温州组织生产，在国际市场上销售。
在奥康集团主动申请加入英国的SATRA国际鞋类研究机构之后，2002年，温州法派集团在意大利佛罗伦萨设立了服饰研究中心，“庄吉”也在意大利米兰开设了服装服饰设计工作室。德力西集团还收购了德国波恩一家电器生产企业，把产品研发中心建到“世界电器王国”里。
在2006年，温州企业在海外建立研发中心已达30余家，它们的产品也更加符合国际市场“口味”。加入世贸组织至今，温州出口额以每年递增32%的速度发展，2005年全市出口额达到61.8亿美元。加入世贸组织以来，温州先后有打火机、眼镜、鞋类、低压电器等20多种产品遭遇形形色色的贸易壁垒。为了规避风险，一些企业直接把工厂办到境外。2001年，温州明明光学有限公司在土耳其投资建厂，第一年就带动出口400万美元，如今已成为土耳其第三大眼镜生产企业。温州亨迪机械塑料有限公司到越南投资100万美元，把塑料编织袋生产“整体迁出”，生产销售全部当地化，经营效益大大提高。温州哈杉鞋业2004年带着设备、人员到尼日利亚办厂，分两期总投资500万元，将国内的半成品运到当地加工成成品，年产量达到150多万双。
2006年，康奈集团与黑龙江省东宁吉信工贸集团有限责任公司共同斥资20亿元，在俄罗斯乌苏斯克市投建占地2平方公里的“远东康吉工业园”，计划吸引20家制鞋企业、10家服装企业和30家家具企业，目前已有7家生产企业进驻。
温州已有40多个产品取得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。温州企业已经意识到，有“品”无“牌”难进高端市场。一些温州民企进军国际市场之前，先要寻找合作伙伴。比如天正集团上海公司同ABB公司，加利特公司和日本全球最大泵业制造商荏原公司，三帆明胶厂与世界500强之一的荷兰索贝尔的子公司法国罗塞洛公司等也都开展了深层次的合作。
除了合作之外，温州企业还用了直接收购的办法，来让自己的企业成功地走向世界。比如：国内开关业有名的飞雕公司，2004年底用550万欧元收购了固定资产1200多万欧元、年产值800多万欧元的意大利ELIOS公司90%的股份，之后在上海设立研发中心，聘请意大利著名设计师来作设计。因为拥有“ELIOS”的品牌和渠道，飞雕产品成功进入欧美市场。除了国内温州、上海和意大利米兰的工厂之外，飞雕公司计划再通过并购的方式，建立海外生产基地。同样，哈杉鞋业因为在2004年收购意大利的WILSON制鞋公司，迅速成为国际知名的制鞋企业。目前，哈杉设在温州的中意合资哈杉鞋类研发中心已经建成，另外还在世界各地设立了3家工厂和8个子公司，初步实现了向世界制鞋企业过度的目标。
