看透形势增强决断力是领导"掌舵"的能力。就像船舰行驶在大海上，领导的号令就是行驶的方向，什么时候力"左满舵"，什么时候"右满舵"，是对"掌舵"能力的严峻考验。如果关键时刻犹豫不决或指挥失误，必然会出现危险或灾难。决断力是衡量领导艺术的一个重要标尺。
一、审时度势，决策必须跟着形势走
领导的基本任务是决策，其他职能则是与制订决策和实施决策有关的活动。领导者在实施其领导行为时通常要进行事先的谋划，这就是决策。
要进行正确的决策，必须善于审时度势。"时"者，是指各种时机；"势"
者，是指事物发展变化的趋势，"审"和"度"就是要分析研究。古人说："识时务者为俊杰"，就是强调要认清形势，把握事物发展变化的趋 势，不做违背实际情况、逆历史发展方向而动的事。孙子兵法中也十分重视这一点，说："善战者，求之于势，不责于人。"意思是善于指挥作战 的将帅，在战争中总是依靠有利形势去造就最佳态势，夺取战争的胜利。那么，怎样才能掌握审时度势的决策艺术呢？
１． 认清形势，把握趋势
全形势和趋势是领导审时度势、进行正确指挥的出发点。在做出每一项决策之前，都要对当前形势进行认真的分析，对事态的发展趋向做出准确的判断，搞清哪些是有利条件，哪些是不利条件；现有诸因素中哪些是必然因素，哪些是偶然因素；这些因素中哪些来自内部，哪些来自外部，它们将向何种状态发展等。只有把这些因素分析透彻，才能制订切实可行的战略和策略。在这方面，古今都有不少事例可资借鉴。
诸葛亮是一个善于审时度势的人物。他的《隆中对》根据当时的形势，从政治、军事、经济、地理和人事各个方面进行了具体而精辟的分析，透彻地研究了当时各种集团势力的消长情况，在反复比较权衡的基础上，为刘备提出了一整套战略计划和具体的策略步骤。在赤壁大战前，他又根据东联孙吴、北拒曹操的战略决策，对孙权阐明了天下大势和敌我双方的长短，终于以孙、刘联军的五万兵马大破曹军二十多万，初步奠定了三足鼎立的格局。
２． 抓住时机，当机立断
在战场上，时机对指挥员来说是至关重要的。如果指挥员善于抓住有利战机，就会在敌强我弱的情况下，取得战争的胜利。反之，如果不善于捕捉战机，即使是我强敌弱，也容易处于被动挨打的地位。企业单位的领导指挥也是如此。如果一个厂长能抓住生产和销售的有利时机，就会一步主动，步步主动，否则，就会"一着不慎，满盘皆输"。
要想及时抓住有利时机，首先必须目光敏锐，思想活跃，有丰富的想象力和真知灼见。这样，才能由此及彼，见人所未见，及时发现"苗头"，从而捷足先登，掌握主动权。其次，在大好时机面前，领导者要当机立断。凡是有成就的人，都善于利用历史性的机会，做出有利的果断抉择。俗话说："机不可失，时不再来。"机遇是非常难得的。所谓"时势造英雄"，是说时势给英雄提供了叱咤风云的机会，但能不能抓住机会，取得成功，还要看他是否能当机立断。当稍纵即逝的时机到来的时候，并不是每个人都能果断地抓住它。犹豫不决，当断不断，成功就会属于别人。
章３．机动灵活，随机应变《孙子兵法》中说："水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，看水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。"意思是说，地势的高低制约形了水的流向，用兵则要根据敌情而决定其取胜方针，用兵作战没有固定不变的方式方法，就像水没有固定的形状一样，能依据敌情变化而取胜，就增叫做用兵如神。孙子在这里强调的正是机动灵活、随机应变的艺术。它告决诉我们，不善于抓战机不行，但有了战机而不善于根据情况的变化而采取相应的对策，也同样不会成功。
领导者要学会随机应变，也就是要善于根据客观条件的变化而迅速改变策略，如果原先选择的道路在当时不妥当或行不通时，就要选另一条道路来达到目的。而且在领导活动中的各种因素，总是在变化着，所以领导者决定问题就要因情况之变而变。一些企业总结的"人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转"的策略，就说明企业产品只有随市场需求的变化而变化，才能在激烈复杂的竞争中立于不败之地。
４．勇于创新，出奇制胜仅仅停留在以变应变还远远不够。以变应变属于被动的变，要主动应变，才能在竞争中立于不败之地，所谓的主动应变就是善于改革创新。孙子兵法上说："故其战胜不复，而应形于无变。"意思是：每次胜利都不是在重复之前的做法，而是适应不同新情况而有所变化。许多事实证明，把应变创新运用自如、高度升华，就能做到善发奇兵，出奇制胜。孙子兵法指出："故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河"，意思是善于出奇制胜的将帅，其战法像天地那样变化无穷，如江河那样奔流不竭。领导者应当学习这套本领。
二、优中选优，实现决策效益的最大化
领导制订的决策方案，体现了组织目标、价值观念、利益以及如何调 配使用人力物力资源的方法。按照方案要求，领导者率领分布在各有关部门的全体被领导者一起开展实际的组织活动，在这个过程中，领导要根据 组织的目标，明确自己在实现这个目标的过程中处于什么地位，承担什么责任，以最大的努力实现决策效益的最大化。美国学者亨利呰艾伯斯认为："战略决策有狭义和广义之分：狭义的全战略决策是在几种行为方针中做出选择，广义的战略决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。"著名经济学家赫伯呰西蒙揭示管理的本质时指出："战略决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是战略决策。"管理学教授里基呰格里芬在《管理学》中说："战略决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。"
综上所述，正确的战略决策应该是决策者为了实现特定的目标，在掌握大量有关信息的基础上，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，提出若干预选方案，并从中选择出作为行动纲领的最佳方案。
战略决策是一个选优的过程。
首先，战略决策既包括拍板定案前的一系列程序步骤和研究过程，也包括拍板定案后，在执行过程中的不断修正和完善的过程。领导不能单纯地把决策理解为做出决定，做决定只是决策中的一个重要的环节。
其次，战略决策的核心是选优，而非任选方案。战略决策的过程就是选优的过程，没有选优就不能称为战略决策。战略决策中所做出的决定不是任意一项决定，所确定的方案不是任意的方案，而是要从多种方案中，通过各种比较分析，选出一种最佳方案。
再次，战略决策应具有科学性和民主性。战略决策的失误，大多都是因为违背了战略决策的这个基本要求。企业决策者必须遵循科学程序、运用科学方法，同时要充分发挥下属和团队的智慧。
战略决策者必须考虑的战略决策依据包括事实依据、价值依据、环境和条件依据三个方面的内容。
１．事实依据
西蒙把"事实"定义为"关于可以观察到的事物及其运动方式的陈述"。事实是战略决策的基本依据。事实是指战略决策对象客观存在的情况，包括战略决策者对这种情况的了解和认识。在决策中，如果事实不清楚，或者在对事实的认识和了解中掺进了个人偏见，都会使战略决策失去基本依据，造成战略决策从根本上的失误。只有把战略决策对象的客观存在情况搞清楚，才能真正找到目标与现状的差距，才能正确地提出问题和章解决问题。
２．价值依据
看价值因素是指战略决策者的价值观、伦理道德和某些心理因素。这些形因素虽然都有主观性，但仍然是战略决策的依据或前提。因为人们对任何事物的认识和判断都不可避免地要掺进这些主观因素。这样就能解释人们增为什么对同一事物会有截然不同的两种或多种看法，为什么对同一个方案决会有截然不同的两种或多种选择。
企业战略决策者要正确认识事实依据与价值判断的关系，当然，也不能忽视价值判断和伦理、心理因素在决策中的影响和作用。价值判断要以事实为基础。如果离开了这个基础，就不是一种正确的价值观。如果价值观离开事实依据，就永远也做不出正确的战略决策。
３．环境和条件依据
环境和条件是指战略决策对象事实因素和战略决策者价值因素以外的各种因素（如自然条件、资源条件、社会制度、科学技术条件以及人们的文化传统和风俗习惯等）。在战略决策中考虑这些因素是因为这些因素对整个战略决策，包括战略决策目标的确定、战略决策方案的选择以及战略决策方式方法的采用等，都起着制约作用。
在战略决策中，企业领导不但要看战略决策者在价值判断上希望达到的程度和战略决策对象在事实上能够达到的程度，还必须要看被各种环境和条件所制约的程度。这就是企业战略决策者在战略决策中必须考虑的三个基本依据。
三、当机立断，决策的关键在于"善断"
领导决策水平的高低取决于自身的修养，要想提高决策水平，作为领导者，必须树立不断创新的思想，克服因循守旧、墨守成规的思想。此外，还要有渊博的学识，尽管领导更多地需要依靠智囊团，但是专家的意 见不能代替领导人的决策。因为正确的决策不但要靠智囊团的多谋，更要靠领导的善断。领导要多谋善断，必须具有以下能力。
１．判断能力
分析、判断能力是对事物本质属性以及事物之间的内在联系的深刻揭示能力。领导者掌握这种能力，有助于在纷繁复杂的各种事物中，透过现全象看本质，抓住主要矛盾，运用创造性思维方法，进行科学的归纳、概括、判断和分析，举一反三，触类旁通，找出解决问题的关键所在；有助于领导在一大堆急于处理的工作中分清孰重孰轻，哪些需要自己去办，哪些需要交给下属去办；有助于领导在错综复杂的人际关系中，准确地判断各个层次、各个类别的人员个体和群体的德才情况、思想态度和相互关系，然后区别情况，分别调动他们的积极性和主动性；还有助于使领导遵循事物的发展规律，预测未来事物的发展变化状况，并据此分析、判断自己所在单位、自己所做的工作，了解其在整个宏观布局上的位置以及与时代和社会潮流的关系，从而做出相应的正确决策。
２．决策能力
决策能力是决定领导活动采取哪一种最有效的方式的决断能力。领导需要有选择最佳方案的决策能力。这个选择不是简单在是非之间挑选，而往往是在一种方案不一定全优于其他方案的情况下进行。科学决策必须建立在对多种方案对比选优的基础上，这就要求领导具有方案对比选优的能力。
领导需要有风险决策的精神。客观情况是复杂多变的，现实生活中，领导常常遇到一些不确定型、风险型的决策，这就要求领导有敢想敢干、敢冒风险的精神。
３．决策魄力
"当断不断，反受其乱"。决策往往是在一定的时间和地点内进行，错过一定的时间和地点，最佳方案就可能成为最差方案。
当机立断的决策魄力是领导必备的能力。领导要有敏捷的思维，当机立断，才能在复杂多变的情况下处置自如。现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机会稍纵即逝，这就更需要现代领导善于抓住机遇，当机立断，争取成功。当然，当机立断是建立在正确的分析、判断基础上的，不是缺乏根据、没有条件的冲动和莽撞行为。
四、集思广益，决策要集中大家的智慧
势增决策时，要善于兼听别人的意见。"智者千虑必有一失；愚者千虑必决有一得。"现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的老板，要想避免失误，唯一的妙方就是发动大家献计献策，充分利用集体的智慧。
然而，"兼听则明"并不是事到临头随便征求几个人的意见那么简单。在群体决策时，应该掌握以下几点。
１．建立制度日本丰田汽车公司以出好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司则实行"五分钟会议"，在这五分钟内，"任何人都可以提建议"，参与决策，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免破坏会议的自由气氛。上海市政府设立群众建议征集处后，两年之内就收到４３００多条建议，６００多条被重点采纳，真正起到了"听八方意见耳不失聪，集百姓智慧共谋良策"的作用。这些制度的建立，对寻找"高见"非常有效。
２．提倡"唱对台戏"
老板在决策时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。"头脑风暴法"即是一种。这种方法的具体操作为：召集５～１０名人员参加讨论会，会议成员既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且还要有一定的独立思考能力，切忌人云亦云。会议时间一般以１～２小时为宜。会议先由主持人提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见。为了使到会人员的大脑皮层处于高度的兴奋状态，会场要有一定的舒适感，使人无拘无束。会上对任何成员提出的方案或设想，一般不允许提出肯定或否定意见，以免影响、阻碍个人的思考，也不允许成员之间私下交换意见。每当某一代表发言时，其他人应该认真听取意见，以便从中受到启发。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较， 从中选优。美国总统罗斯福在执政期间，每当出现大事件时，总是把几个助手分 别叫来，让他们各自研究一下这个问题并要求严守机密问题的每个方面都被充分考虑过，并提出了不同意见。这样，他就不会被任何人的先入为主的意见所左右。
３．设立"智慧团"、"思想库"
现代社会化大生产条件下，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的领导管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的"硬专家"也越来越不适应了。因此，必须依靠"多种专家"、专家集团来管理公司。
经济发达国家在２０世纪５０年代就开始出现大批的"智囊团"、"思想库"。久负盛名的美国兰德公司，３０年间出版了约１３０００篇研究报告，期刊上发表了２５００多篇论文，出版了约１８０本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多公司来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。
４．鼓励全员参与
老板在决策中，要采取多种方式，让职工最大限度地参与。山东省新泰市毛纺厂尊重职工的主人翁地位，让职工参与重大事项的决策，真正实现了厂长当家，充分听取群众意见，支持厂长勇闯难关。
