并购重组战略技巧
并购重组是企业做大做强的重要策略。被收购，实际上是“以退为进”，有利于企业的长期发展，世界500强企业中许多公司都是通过并购来实现多样化经营，从而提高竞争力的。重组是一种盘活企业存量资产、实现资源优化配置、实现规模经济和进行产业整合的重要手段，可以使企业由小变太、由弱变强，使企业综合竞争力得到提高。
并购，壮大企业
在资本市场的舞台上，企业并购活动异彩纷呈，它作为一种市场经济高度发展的产物和企业经营的有效手段，在很大程度上推动了经济的发展乃至飞跃。中小企业的并购扩张从侧面反映了企业强劲的生命力和成熟的市场意识，从而推动了市场经济的不断完善。
被收购，实际上是“以退为进”。被别人收购并不丢面子，尤其是被有实力的公司收购。“换股”等现代交易方式实际也不再是传统认知上的吞并，而是你中有我、我中有你的“战略性联合”。“部分现金＋部分换股”的方式是一个交易手段上的创新安排，从买家角度减少了短期现金支付压力，而对卖家则是可能分享到未来公司发展的长期收益。卖家不是单纯地失去了公司，而是交换回了更大一张饼的参与权。
自己单打独斗，即使百分之百地拥有也仅仅是一张小饼，精英们联手共同把饼做大，即使只拥有百分之一也大于过去的小利益。此时，与其称之为出售公司、被收购，不如叫做“价值交换”，有小失却有大得。
所以，一个合格的企业家需要懂得为企业的长期发展寻找持续的动力，懂得资本运营。企业不是自己的孩子，需要在不同阶段找到合适的“婆家”或者“联姻者”。一个只会做实业经营的管理者还不能称之为企业家，只有懂得买卖公司、资本运作，懂得为自己的企业找到好东家，才是一个真正的企业家，因为这样才是为企业、为企业的员工、为企业的股东真正负责。一个舍不得卖公司或者说引入战略性投资者的创始人，往往是因为拘泥于自己的小利益或者是守护着虚幻的根本不存在的所谓“面子”，而忽视了全体股东利益与企业长期发展的大局。
中国企业要想“做大做强”，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、战略联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。
对于并购，有以下三种类型：
1．横向并购
它是指同一部门或行业的企业之间的并购，并购前双方生产相同或相似的产品，在同一市场中相互竞争，比如家电行业中生产电冰箱、洗衣机、空调企业之间的并购。横向并购有两个明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。横向并购使得企业的规模得以扩大，增强了对市场的控制力，但是在一些情况下会形成垄断，因此也降低了整个社会经济的运行效率，所以，横向并购的管制一直是各种反垄断法的重点。
2．纵向并购
它是指在不同部门或行业，生产经营有联系的企业之间的并购。纵向并购往往是将原材料的生产和加工、产品的制造以及产品的销售渠道等过程联合在一起的。比如，钢铁行业中的矿山开采、加工、冶炼、轧钢以及钢材的利用等相关行业间的并购。所以，纵向并购是两个或两个以上企业之间的商品关系变成一种企业的内部关系，从而实现综合性经营。
3．混合并购
它是指企业打破部门或行业的界限，并购与自己原来的经营领域没有生产经营联系的企业，实现多样化经营。一般来说，凡是发生混合并购，就必然会实现多样化经营。
重组，优化配置
重组是一种盘活企业存量资产、实现资源优化配置的重要手段。广义的重组是一个与资产、股权、债权相关联的概念，是兼并、收购、托管、资产置换、无形资产注入、债务重组等一切表述公司重大非经营性或非正常性变化的总称。而狭义上的重组则专指企业资产置换及资产剥离两种行为。
资产置换是指公司进行全部或部分资产的交换、出售与剥离，目的是在改变公司资产负债情况的同时，增加公司的赢利能力。无论是资产置换还是资产剥离，都涉及公司资产的变更，只是资产置换往往表现为从小到大的扩张性重组，而资产剥离往往表现为从大到小的分立式重组。
重组的意义在于，它是企业实现规模经济和进行产业整合的重要手段，可以使企业由小变大、由弱变强，综合竞争力得到提高。对于中小企业来说，重组是企业发展壮大的重要手段，通过重组进行资源配置会创造更好的业绩。
并购重组经典案例
总部位于江苏的雨润集团曾经在一个月收购两家香港上市公司，5年内并购19家国有企业，它的当家人祝义才被称作为“收购狂人”，其“雨润”品牌更是响彻大江南北。
1991年3月，祝义才投资450万元在合肥成立了华润肉食品加工厂，一年无果后，祝变卖机器设备携资300万元转战南京，投资设立了南京雨润肉食品公司，此后，以每年2～3倍的速度发展。雨润集团从创业至今，其业务范围从最初的专门从事肉食品加工扩展为以食品加工为主业，同时涉及房地产、投融资、高新技术、酒店业、生化制药等多个行业。
雨润最初并购南京罐头厂是因为其产品供不应求，解决扩大生产的当务之急而实施的。1996年，雨润肉食品系列深受市场欢迎，厂里的机器24小时满负荷运转，产品刚一下线，立刻被排队等候在外的运货车拉走。企业亟须扩大生产，但要想拿到土地批文却比登天还难，于是退而求其次，雨润租下了南京罐头厂的两间闲置厂房，并就地招聘了罐头厂的部分下岗职工。投产当月，这间厂房便开始有了赢利。热火朝天、忙忙碌碌的场面与罐头厂其他冷清的车间形成了鲜明的对照。
雨润能有这么大的市场需求量，而南京罐头厂连饭碗都保不住，1997年，雨润以零资产收购了总资产7000多万元的南京罐头厂。经评估，收购资金为4800万元，用于代偿债务以及原厂1400多名下岗工人的安置工作，开创了江苏省民营企业收购国企的先河。
虽然这个并购方案可以让多方受益，但被收购的国企员工却有巨大的心理落差，这令他们难以承受。在收购开始后的一个月内，公司接连遭遇了6次封门事件，厂里的电话线多次被人为破坏。夹着子弹头的恐吓信竟然寄到了祝义才的手中。面对此景，祝义才郑重承诺：原罐头厂1442名职工（包括600多名离退休人员）一个不剩地接收，而且保证工资高于南京市国企职工平均工资水平；原罐头厂拖欠职工的工资和医疗费将分批下发；雨润集团报销拖欠已久的20个重病职工的74万元医疗费。公司用行动实现了承诺。
并购南京罐头厂的成功，让雨润集团深刻地认识到，濒临倒闭的国有企业蕴藏着很大的潜在价值，能为企业的壮大提供前所未有的机会。自1998年起，雨润相继在江苏、安徽、四川、河北、辽宁等地通过收购、兼并等方式，参与了19家国有大中型企业的改革，企业规模迅速扩大，市场影响力明显增强。而雨润集团收购的每家国企无论是破烂不堪，还是已破产多年，都能当年实现赢利，难怪当地政府官员感慨，祝义才是创造神话的企业家。
