彼得原理公式
劳伦斯·J·彼得（Laurence·J·Peter），1917年生于加拿大，1957年获得美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得教育学博士学位。
劳伦斯·J·彼得发现：在一个组织中，每个人都可能被晋升到其“不能胜任”的职位。他又进一步推理：当员工到达其“不能胜任”的职位时，便会产生惰性。
他通过很多的例子来说明那些“不能胜任”的人所干的都是一些愚事，如：公路的维护人中将被撞死的狗漆成黄色，以此作为交通警告标志；美国新泽西州丹维尔的法令规定，所有的消防栓必须在火警发生前一小时得到全面检查——天知道火警何时发生！
彼得深入探究那些人干的蠢事和一再失误的原因。到底是“那些不能胜任者们”努力的结果，还是低着头看天的小丑精心导演的闹剧？最初，他一直想不明白，更无法确定：这个世界是由一群“无能仅有诚意”的人在推动运转，还是始终有一群“聪明绝顶”的人在玩“积木”？
经过多次实验和坚持不懈的努力之后，他终于得到了两大发现：
其一，创意性不胜任。个人经由这项创意性不胜任的行为，得以在他胜任的职位上愉快地工作。彼得本人就善于发挥这种“创意性的不胜任”，将自己成功地留在他胜任的职位上。
其二，个人在晋升之前往往是胜任的，然后被晋升到不能胜任的职位。今天，我们可以看到社会上发生的许多蠢事和一再的失误，都是这样造成的。
为了避免本人被晋升到不能胜任的职位，我们只能巧妙地运用创意性的不胜任，将自己留在原来胜任的职位上。这不但有益于个人，同时也有益于组织和社会。
当然，从别一个角度上来说，也就放弃了晋升，同时也放弃了因晋升而带来的更多的福利和利益。
以上两点，可以直接得到下面的结论：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；阶层组织的工作任务多半是由尚未坏到不胜任阶层的员工所完成的。
辉煌的缺陷
在当今的“知本时代”，人类创造了许多辉煌成就的同时，也造就一大批不称职各种官员。
人类大力推行官僚政治，即使是完成一件最简单的工作，也要花费大量的时间和精力。人类的社会结构越复杂，人浮于事、混日子的人就越多，并成为社会的沉重负担。
从小到大，我们总能听到这样的教导：做大事的人往往具有自知的睿智。他们会说：“你的知识越多，前途越不可估量，总有一天你也会获得高位。”
于是，我们刻苦攻读，直到大学毕业，踏入社会，进入一种行业，我们仍紧紧坚持着上述的信念。
然而，令我们失望的是，许多人都不能尽到工作上的职责，因为他们不知道他们的专职何在。
所以，我们可以看到畏首缩尾的政客装腔作势，俨然是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的权威人士，到头来将过错归咎于难以把握的情况；懒散而傲慢的公务员不计其数；军事将领以豪壮的措辞来掩盖行动上的怯懦！
在这个复杂、矫饰的社会里，充满了不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家以及连拼写都会出错的英文老师，对此，我们也只能无可奈何地耸耸肩而已。
在收集和分析了数百件工作上不胜任的案例后，彼得博士得出了“彼得原理”的公式：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。
彼得原理是一把钥匙，它能开启所有的层级制度之谜，同时，它也是了解整个文明结构的关键所在。
可以肯定的是，其中许多人可能获得一两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层，但能胜任新职位将使他有资格再度晋升，于是，每个人最后都由能胜任的阶层晋升到不能胜任的阶层。
因此，彼得原理的推论结果是：假如有足够的时间和足够的阶层，那么不胜任的员工终将占据每个阶层的职位。
既然如此，谁来推动层级组织的轮轴呢？
当然，在现实生活中，找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织那也是不可能的。一般情况下，员工们仍会完成某些任务，因此，层级组织仍有它继续存在的理由，而尚未到达不胜任阶层的员工却完成大半的层级组织的工作任务的。
升迁后的不胜任
米尼恩是艾克西尔市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，因而深获市政府高级官员的赏识和称赞。
一名工程部的监工说：“我喜欢米尼恩，因为他有判断力，又总是愉悦开朗的样子。”
米尼恩的这种性格恰好适合他的职位：因为他不必作任何决策，自然也没有和上司意见分歧的必要。
后来那名监工退休了，米尼恩接替了监工的职务。和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划也朝令夕改，不久整个部门的土气便大为低落，来自市长、其他官员、纳税人以及工会、工人的抱怨接二连三。
至于米尼恩，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作；他所负责的维修部门则经常超出预算，而原定的工作计划也无法达成。简言之，米尼恩以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。
由上面案例我们可以发现了一个共通的特质，亦即每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位。我们观察到的是，任何阶层中的任何人，或迟或早终将有同样的遭遇。
假设你拥有一家制药工厂——名为“完美制药公司”。有位领班因溃疡穿孔去世了，你亟须找一个接替的人选。很自然地，你会从基层的制药工人中挑选。
其中，欧尔小姐、史林德太太、艾利普先生，以及库柏先生等都表现不同程度的不胜任，当然他们不适于晋升。于是，你在其他条件相当的情况下，找到了一位最称职的制药工人史菲尔先生，并把他擢升为领班。
现在，假设史菲尔先生在领班的职务上也能胜任，当你的总领班李格利升为作业经理时，史菲尔先生自然有资格接替总领班职位。
相反地，从另一方面来看，假设史菲尔不能胜任领班的工作，他便不可能再获得晋升，亦即他已到达我所谓的“不胜任阶层”，他的事业将止于领班而已。
有些员工如艾利普和库柏，他们在最低阶层就已不能胜任，因此永远不能获得晋升。有些人则在一次晋升后便达到不胜任阶层，像史菲尔就是个例子（假设他担任领班表现不佳）。
所以从上面我们导出了彼德原理的公式：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。
因此，彼德原理的推论结果是：
每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。谁来推动层级组织的轮轴？
当然，在实务上，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部分的情况是，人们仍会完成某些任务，也因此层级组织仍有它继续存在的理由。
层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。
永远爬不到尽头的梯子
一直以来，人们将层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。层级组织和梯子有一些共同的特点，所以它通常被比喻为梯子。例如，梯子是让人向上爬的，而且，爬得越高，危险越大。
现代的层级组织制度，是由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺使人们取得职务。恰好为这些爬梯子的人提供了“爬”的动力。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会表现出欠缺。
在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然变得不称职。
当称职的科学家被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。
以上各类晋升，之所以让他们不胜任，是因为它需要被提升者具备比以前更高的新能力。
一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。
最后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是，只要他努力工作，勉强可以弥补能力的不足。
但是，如果层级组织的其他条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态——做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还勉强可以完成工作。
由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理——他现在已经达到丁最大不称职状态。
作为一个总裁或董事长，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且，也会给他个人造成很大的伤害。
当今，许多人已经开始怀疑这种“攀不到尽头的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着去努力改变自己的生活方式。
可悲的是大多数的人并没有付诸行动，还是乐此不疲。
冲击式晋升
“沃特·布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用晋升的方式把他一脚踢开。”
找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？
不！他只是从一个无效率的职位转到另一个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于原先的职位吗？
不！
冲击式晋升并非真正的晋升。有些员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一致，可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人，只要达到这个目的，假晋升的策略便算成功了。
可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升是从能胜任的阶层晋升。
那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，那么他调迁布拉基后可达成三项目标：
（一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。
（二）鼓励员工士气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。
（三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他——因为他或许熟悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。
