这些“过客”就成为企业前进的绊脚石。而对一个企业来说想前进就需要简洁，而简洁来自毫不手软地剃除掉所有复杂繁琐的事物。
一页备忘录
简洁是每个优秀公司制度的特征，宝洁公司就是个典型。
宝洁公司的制度的最大特点是人员精简、结构简单，该制度与宝洁公司雷厉风行的行政风格相吻合。在长期运行中，宝洁公司“深刻简明的人事规则”一旦顺利推动，效果表现良好。
宝洁公司有一条标语，他们称之为‘一页备忘录’，它是宝洁多年来管理经验的结晶。事实上，任何建议或方案多于一页都是浪费，甚至会产生不良的后果。
这一风格追溯到宝洁公司的前任总经理理查德·德普雷（Richard%Deupree）时代，他对任何超过一页的备忘录都深恶痛绝。他通常会在退回的冗长的备忘录上加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”
该备忘录如果过于复杂，他还会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”他还说：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。”
曾任该公司总裁的爱德华·哈尼斯（Edward%Harness）在谈到这个传统时说：“从众多意见中筛选出有关事实的一页报告，正是宝洁公司做出正确决策的基础。”
大量雇员之间无休止的勾心斗角，导致了解决问题过程中的“政治化”和复杂化，而这些又进一步变成了增加不稳定性的因素。因此，一页备忘录就能解决很大的问题。
第一，实际上只有少量的问题是值得讨论的，大多数问题都没有那个必要，一页纸的备忘录能使人们的头脑明朗化。再次，建议条目按顺序展开，使之变得简洁、易懂。总之，模糊凌乱的备忘录与简洁高效无缘。
雷兰斯电器公司（Reliance%Electric）的前任总裁查尔斯·埃姆斯（Charles%Ames）曾说过一个相似的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，但我做不到的是，让他做好一份只有一页长的稿子，也就是说，只注明趋向和根据这些趋向所做出的预测，然后说‘这几个因素可能会使其表现得更好，这几个因素可能会使其变得更糟。’”“把事情搞得如此透彻，他们干的可真是费力活。”“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”分析家们曾如此高的评价宝洁公司。
只有一页长的报告，他们是如何处理得如此透彻？回答是：
他们不遗余力地努力将所有精华浓缩到一页。
一目了然的一页备忘录，绝对比那些找不到重点的几十页长篇大论的作用要大的多。
让组织瘦身
优秀公司最重要的特色就是能及时灵活地采取行动。许多公司组织虽然庞大，但它们并没有因为过分复杂而停滞不前。它们从不屈服，也从不创设任何永久的组织。它们既不沉溺于长篇大论的公文报告，也不设立僵化的组织结构。
它们深信人一次只可能处理少量信息，并且一旦意识到自己是独立自主的，他们就会大受鼓舞，其工作积极性也大大提高。
令人耳目一新的优秀公司没有因为出现组织过分复杂而抱怨的问题。
Digital、德州仪器、惠普、3M、IBM、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的高级领导并未被一大堆公司组织图或工作说明所“淹没”，他们准备妥当，集中火力，瞄准目标，在尝试中学习。
我们可以看出，优秀公司的结构形式只有一种关键的特性：
简单。只要具有简单的组织形式，很少的员工就可以完成工作。
大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。
在基层，实际操作者很多，管理者却很少。因此，我们粗略地得出了“百人规则”，即大型公司的核心领导层没有必要超过100人。
埃默森电气公司拥有5.4万名员工，但公司总部员工少于100人。
达纳公司拥有3.5万名员工，但其总部已由1970年的500人减少到现在的大约100人。
施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，用大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的大帝国。
麦当劳的管理人员也很少，正符合雷·克劳克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”
在拥有10亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门间的行政人员分配都是临时性的。
有价值20亿美元资产的沃尔玛公司，创建者萨姆·沃尔顿说，他相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”
一些经营状况良好的小公司也具有同样的规则。
如ROLM公司，它由15名员工组成的公司总部管理着价值2亿美元的业务。
当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，公司总部有120人，这不仅使他吃惊，更多的感受是恐怖。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。
通过上面这些例子我们可以看出，绝对数目给人的印象非常深刻。但是，一个更重要的问题“如何划分员工工种”看起来更加重要。
首先，母公司应该保留哪些职能？许多优秀公司的答案——为无。在强生、3M、惠普和其他一些公司，产品开发虽然常常是整个公司或集团的活动，但都完全下放到了各个分部。达纳公司将诸如采购、财务和人事这样的职能都下放到工厂，成效卓著。
战略企划人员当然是母公司层次的职能员工，但弗卢尔工程只用三名企划人员来操作价值60亿美元的业务。而3M、惠普和强生在母公司层次根本就没有企划人员。事实上，优秀公司将每项职能都彻底下放，至少是下放到分部这一层。
联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司中，中层管理人员除了一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎真的没有什么作用。
卡尔森认为，中层管理人员是一块海绵，如果中层的人员少一些，亲身实践管理就能更好地发挥作用。
因此，要使你的组织更有效率、更有活力的运转，就先给你的组织瘦瘦身吧！
简单的力量
处在现代社会中的你们，不知道有没有注意到过，在生活和实践中，常常会陷入复杂的陷阱，妨碍了自由的思考。原因何在？答案很简单，就是太过于复杂。
商业活动中，奥卡姆剃刀揭示的简单原则已经成为持续成长企业成功的秘诀。在企业界流行着的KISS原理（Keep%it%sim—plestupid！意思是“这个笨蛋，怎不知简化！”）实际上与奥卡姆剃刀是同一道理。
从1980年起的后10年当中，毕亚特丽丝食品公司（Beatriee%Foods）以前所未有的速度成长，它一家接一家地购入其他企业，最后终于成长为年销售额高达百亿美元的联合大企业。毕亚特丽丝公司的产品相当多，从橘子汁到皮包无所不包，被包含在联合大企业内的公司虽不及百家，但恐怕已接近经营的极限了。
好景不常，当高利率和景气衰退接踵而来时，毕亚特丽丝公司同其他的联合大企业一样，被迫放弃了旗下的许多公司，精兵简政，才得以渡过难关。
当韦尔奇上任通用电气公司总裁时，产品线又长又乱，许多产品都是亏损的，韦尔奇经过认真的考虑和分析，提出“非一即二”的原则：必须把本产品做成本行业数一数二的产品，否则一律卖掉。经过多年来的发展，通用电气成为世界上最有竞争力的综合性公司之一。
我们要是仔细考察和分析不难看出，当今世界最富实力的公司，几乎都遵循“简单至上”的原则。如微软多年来一直做Win—dows系列办公软件，英特尔公司认真做芯片，戴尔做好自己的电脑直销，美国有线电视致力于滚动新闻的制作和发布。
可是许多企业并没有领悟这条“基本原则”，一味追求多元化，盲目贪大求全，一会儿开发房地产，一会儿做手机，最后什么都做不大，也永远做不大，最终会失去原有的主打产品而走向倒闭关门。
简单原则是企业发展最基本的原则，同时也是最有威力、最富实效的原则。简单是企业可持续发展的法宝，它们应该始终贯穿于企业的经营活动中。
因此，简单原则是企业发展壮大的最基本而又最有实效的原则。
