马太效应的原理
《新约·马太福音》中有这样一个故事：
一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐他们去做生意。等他回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里，怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是在当今社会中普遍存在的马太效应，即赢家通吃。
对企业经营发展而言，马太效应告诉我们：要在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
赢家通吃
在现在的美国NBA职业篮球比赛中，谁都知道奥尼尔这个人。
无可否认，他能力非凡，独霸篮坛。尽管如此，他的能力绝对不可能比其它对手高几十倍，可他的工资却高达每年近3000万美金。而我们中国的队员姚明，他的年工资只是近500万美金。
为什么会出现这种现象呢？是奥尼尔比其他中锋能力高上10倍吗？
不是，他只是比其他中锋的能力强些，发挥更稳定些，有时候，姚明和他对决时还能占据上风——但在大多数比赛中，他却能发挥稳定，能在篮底下逞威，连姚明自己也承认，奥尼尔是NBA第一中锋。
在人类竞争的每一个领域，正是这种微小的差距将赢家和其他人区别开来。
想一想那些二流人物的所得所失吧，他们虽然只比一流人物差一点点，可是在享有的声誉和利益方面却相差甚远。
一个是经过努力获得回报的成功者，一个是同样付出却功亏一篑的失败者，虽然失败者只少跑了几步，不幸的是，那是最有价值的几步。
人们对自然界的认识也存在“马太效应”。
谁都知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰，并且知道它的高度。
但是有谁知道世界第二高峰呢？
不少好事者对个问题做过专门调查，甚至问过好几个地理学的博士生，但几乎没有人能痛痛快快地给出答案。
其实位于印度境内的乔戈里峰仅比珠穆朗玛峰低237米，这个差距还不到珠穆朗玛峰高度的3%。但正是由于这个不到3%的差距，排名第二的乔戈里峰除了被一些狂热的登山运动员所知以外，其他人很少知道。珠穆朗玛峰仅仅高了那么一点点，那么一点点的“势能”，就将名列第二的乔戈里峰给“吃”了。
现实生活中，这样的例子举不胜举。那些“势能”大一点的媒体，把广告费“吃”了几亿、几十个亿，而那些没什么“势能”的媒体，连几十万也“吃”不着。现实就是如此残酷。
一名在商业咨询机构担任顾问的教授，其职位比另一位同事高了两级，但他得到的报酬是同事的10倍。他坦言道：“难道我真的比他能干10倍吗？当然不是。这就是赢家通吃的残酷现实。”
现实生活是残酷的，并不遵从公平原则。一个对生活抱有希望的人，一个想成就一番事业的人，不能停留在抱怨上，而是应该直面“赢家通吃”这一现实，增强心理承受能力，促使自己成长并不断壮大，争取自己做赢家的那一天迅速的到来！
数一数二原则
韦尔奇任通用电气总裁不久就提出了著名的“No.1%or%No.2”战略，就是说任何一个领域只有位居第一或第二位的企业才有实力面对残酷的竞争，赢得巨额利润，这就是数一数二原则。
美国通用电气公司（GE）是爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。
韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了100.4亿美元的销售收入（全美第五名）和9.3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收人增长11%；利润增长13%；每股收益增长14%。
韦尔奇在18年的任期内，首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精减了通用的行政管理层；当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。
精简后剩下的13个部门是；航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动务系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司部，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。
他坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题；怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25%的企业，裁减了10多万份工作。
韦尔奇从1985年开始，到1990年把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把两个月的数字留在他们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年至1993年，公司的职工人数从29.5万人削减为22，5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。
韦尔奇就是活用“马太效应”原理，让优势部门有更大的发展空间，主张高效和唯一，而非大而无用，徒有虚名的大盘子。
侵吞所有的小鱼、小虾
说到赢家通吃的马太效应，就不得不使我们想到新闻媒体行业里的龙头老大人物——默多克，他把新闻媒体行业搞得天翻地覆，成为最大的赢家。
默多克经营《新闻报》时，发行量不断上升，财源滚滚而来。随着财富的增加，默多克扩张的本性也日益膨胀。1950年，默多克购入面向妇女读者的墨尔本《新思想》周刊和由佩斯西部出版社出版的《星期日时代报》。1957年又买了阿德莱德SDN电台的少数股份。而由联邦政府分配的电视广播执照对年轻的默多克来说，是最具有诱惑力的。
怎样才能得到电视执照成了他的当务之急。为此，他先后两度出国考察、参观国外电视台。考察期间，他突发灵感，应该办一份电视节目周报。于是摹仿美国《电视指南》的《电视周报》在澳大利亚应运而生，此刊物成为了默多克在澳洲最赢利的出版物，被列入澳洲历史上最成功的出版物之一。1957年9月，邮电总长宣布电视执照申请。随商谈的进行，一些公司向他提供了具体建议：广告报团建议同默多克合伙申请执照，被他拒绝；费尔法克斯公司愿意在他未来的公司持少数股额，他答复说现在不缺钱。默多克力争独立自主，单枪匹马地干，这就是默多克的风格与行为特点。
1958年4月28日，默多克飞抵布里斯班，参加由澳大利亚广播管理委员会召集的电视执照申请听证会。他作为一个直言不讳的垄断主义的鼓吹者出现在听证会上，当问及商业电视台的垄断利弊何在时，他回答道：益处无穷。他有一家垄断性晚报，这要比两家相互竞争的报纸强过百倍。
经过精心的调查和准备工作，在阿德莱德地区举行的听证会上，默多克从公众和经济角度对开设商业电视频道的可取性进行详尽的论证，他的论点明确，证据确凿，论证合理，给广播委员会留下了极深刻的印象。但广播委员会没有立即把执照发给他。
随着大选的到来，谋求连任的政府寻求大报团的支持。1958年10月13日，广播委员会宣布9频道由南方电视公司掌握，默多克的新闻公司握有其60%的股权。
50年代末期，新闻公司为默多克赚了足够多的钱，默多克感觉阿德莱德已经太小了，已不再适合他发展了。
1968年底，卡托告诉默多克，《世界新闻报》有可能买下来，默多克立即产生了兴趣，并最终将其拥入怀。
1969年11月默多克轻取《太阳报》。
除了下手收购《太阳报》外，他还进攻了《泰晤士报》。《泰晤士报》是英国最著名的报纸之一，1981年2月，默多克成了伦敦《泰晤士报》的老板。长期以来《泰晤士报》一直是英国最具影响力的报纸，是“正统势力的黑板报”。但这份报纸的发行量逐年下降，连年亏损。《泰晤士报》与《周日泰晤士报》两份报纸都属于汤姆逊集团。1959年，加拿大的出版大亨罗伊·汤姆逊从洛德·金斯莱手中买下《周日泰晤士报》，当时发行量不到100万份，而汤姆逊接管后，发行量在1976年达到150万份。由此汤姆逊又获准买下了《泰晤士报》，他称这次收购为“我做过的最伟大的事”。收购后，丹尼斯·汉密尔顿任《泰晤士报》与《周日泰晤士报》两份报纸的总编，威廉·里斯莫格任《泰晤士报》的主编，哈罗德·埃文斯成为《周日泰晤士报》的主编。汤姆逊从不干预编辑们的工作，最大限度地保持编辑们的新闻自由度，深得记者们的爱戴。
《泰晤士报》的周末版《周日泰晤士报》无论在商业上，还是在新闻方面都获得了成功，大放异彩，而它的“老姐”《泰晤士报》在70年代的情况却不怎么好。
在70年代，英国的报纸管理层都在认真地考虑如何引进“新技术”，即计算机化。但这种新技术革命却遭到了英国绘图协会的拒绝和反对。因为如果文章与广告设计输入计算机系统后不仅漂亮，而且可以减少一些打字员。但打字员们都属于全国绘协。
