皮尔·卡丹定律原理
著名的法国企业家皮尔·卡丹曾说：用人上一加一不等于二，搞不好还会等于零。
企业整体是由所有个体员工共同组成的。当员工安排恰当的时候，企业这个整体就会快速健康地运转起来；相反，如果安排不当，员工不在适合自己的岗位上，能力、潜力没有得到发挥，就会影响到企业效率的提高。合理安排工作岗位的同时，还要注意到一点是培养员工的团队精神，这样作为整体的企业才能得到最优的组合配置以及最高的效率。
岗位的安排要合理
组织工作犹如戏剧表演中的角色分配，人们分别扮演不同的角色而使整台戏剧成功。组织工作就是要创造一种促使人们完成任务的环境，它要经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利地实现计划所设定的目标。在各个角色岗位上工作的人，不仅明了自己的工作任务，意识到它如何构成集体工作的一个组成部分，同时拥有必要的权力、手段和信息去完成任务。建立有效的组织结构必须考虑的影响因素有：组织战略的要求，外部环境状况，组织规模与组织所处的发展阶段，技术及装备水平，人员思想与素质等。
用人的基本要求是要分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。其具体工作内容包括人员需求的确定，人员招聘，员工的安置、提升、考评，业务计划的制订，报酬的确定以及培训安排等。
日本第五商社——三菱商社曾经出现过一个怪现象：公司人才济济，在日本首屈一指，但销售业绩平平。
后来，公司终于找出了症结，原来公司的不少人才既不满意自己的岗位，也不适应自己的岗位，因而发挥不了自己的专业特长以及积极性、主动性。为此公司采取了“唤醒人才”的做法，并以制度形式固定下来。现代管理学中有一条黄金法则，即管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位，位合其才。
遗憾的是一些管理者却不能做到知人善任，不能根据人才的爱好和特长安排合适的岗位。如此，人才也变成了庸才，毫无利用价值甚至反而成了事业发展的阻碍。这是另一种意义上的人才高消费，是对人力资源的极大浪费。事实上，任何一个身心正常的人都是有所能有所不能的。一个在产品设计上有过人之处的人可能是一个拙劣的管理者、蹩脚的推销员，反之亦然。这就要求企业建立科学的人才评估机制，对引进或发掘人才进行科学的鉴别与选择，再给予适宜的岗位，或者直接让人才自己选择合适的岗位，如此才可望达到理想的人才资源配置效果。
因此在聘任、雇用员工的时候就应该考虑到这一点，要选拔出有团队合作精神的优秀人才。
松下幸之助说得好：将错误的人安排在错误的职位上，就是将一个障碍物放在企业成功的道路上。一流的管理者能发挥下属的聪明才智，二流的管理者只会凭借下属的体力，三流的管理者就只得事必躬亲。我们应当合理配置人才资源，实现人尽其才、才尽其用，发挥人才的最大效能，促进企业经营目标的实现。
加强沟通协作，实现资源共享
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间矛盾和冲突，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，实现团队的整体目标，还可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。
英特尔这个1968年成立的小公司，在30年内就名扬天下，很大程度上得益于其团结互助、高效沟通的团队协作精神。
当初由格罗夫、摩尔、诺伊斯三个年轻人共同创办的英特尔公司一直保持了团队协作的精神，并以此作为公司成功之圭臬。
可以说，英特尔是硅谷百十家半导体厂家中最早、最持久开展团队建设的公司，这也使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终能坚如磐石。
英特尔的工程师队伍中华裔占有相当大的比例。为留住这些人才，并进一步激发他们的创造力与热情，英特尔几次借用当地或其他城市的中国餐馆举办华裔工程师恳谈会，并从1984年2月开始，年年举办“与中国人同度春节”的“英特尔公司中国新年庆祝酒会”，公司总裁格罗夫等公司高级领导层届时也亲自参与，另有100余名非华裔员工自费参与，气氛异常融洽。同时，英特尔成立“多重文化整合会”，对象从华人扩大至日本人、犹太人等，定期举办各种活动，促进公司不同文化背景的员工相互理解、相互尊重。
英特尔的“会议哲学”与它的“文化哲学”一样独特。英特尔将会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得出最佳方案。英特尔有一句名言：“决策总在讨论之后。”与会者不分等级职务，畅所欲言，包括尖锐的诘难与疑虑，都会得到领导者的高度重视。
后来，这种“激荡型会议”形成的开放性风气被英特尔推广到企业内部管理上，这就是英特尔的“建设性对立”管理，鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到一方直言不讳，一方广纳众议，防止“一言堂”出现，充分发挥团队的协作精神。
“轻松，开放”是英特尔团队建设的特色，但在讲究纪律的严明性方面毫不含糊。拿上班签到来说，迟到超过5分钟的人，则要签“迟到簿”，并张榜公布。一次，总裁格罗夫因急事耽搁迟到，同样自觉地在“迟到簿”上留下大名，他还在旁边风趣地加了批注：“看来这个世界上没有完人。”由此可见英特尔的成功也不为奇了。
用心打造高效团队
在一个高效团队中，不同的成员发挥着不同的作用：发起者指出方向，追随者实施完成，反对者进行纠正，旁观者则提出全面看法。
20世纪70年代以来，克莱斯勒汽车公司屡遭不幸，而李·艾柯卡在克莱斯勒财源告罄、负债累累的情况下毅然出任公司总裁。
艾柯卡在进克莱斯勒的时候，随身带了他在福特公司的笔记本，本上记载了几百名福特高级负责人的经历。
当发现克莱斯勒迫切需要第一流的财务管理人员时，艾柯卡立刻就想到了福特的那些人，他从笔记本上找到了杰勒德·格林沃尔德的名字。格林沃尔德是那种能够分析问题，进而行动起来解决问题的天才企业家。艾柯卡见过他很多次，对他的才能很是赏识。在福特时，艾柯卡曾派他到巴黎去接收里希埃公司，后来又派他到委内瑞拉福特公司去。在这两项任务中格林沃尔德都显示了真正的业务才能，他显然不仅仅只是一个算账能手。
艾柯卡最终说服了格林沃尔德来到克莱斯勒工作，他需要格林沃尔德为克莱斯勒建立一套完善的财务管理制度。格林沃尔德不负艾柯卡的重托，很快使克莱斯勒的财务变得井然有序，不到两年，他就升任为克莱斯勒公司的第二把手。
格林沃尔德后来引进了史蒂夫·米勒替代他的工作。米勒在委内瑞拉时是格林沃尔德手下的主要财会人员。他后来成为克莱斯勒的主要财务负责人。在1980年和1981年间，在克莱斯勒公司和几百家银行进行那些仿佛没完没了的谈判时，米勒的工作是绝对重要的。不论是他还是格林沃尔德都设法沉着、冷静地帮助克莱斯勒度过了那段混乱时期。
在艾柯卡的新团队里，哈尔·施佩利希是在艾柯卡到达克莱斯勒之前就在克莱斯勒工作的。他了解克莱斯勒的实际情况，非常清楚事情有多糟。
施佩利希就像一个先遣人员，只有他真正知道资产负债表上的关键问题所在。施佩利希是既富幻想，又极讲实际的人。他懂得怎样利用现金记录，但是他不在小事上浪费时间。他能适当地容忍摆事实并加以研究，不过只能容忍到某一程度。接着他就说：“好吧！我们还在这里干吗！”于是他就动手做起来了。他是一个知道怎样办事的人。
艾柯卡很快就把施佩利希提升为负责生产计划的副总裁。不久，又提升他领导整个北美的业务。从一开始，格林沃尔德和施佩利希就是令人叹服的专家能手。但是艾柯卡知道两个人并不能形成一个坚实的团队，他仍然急于需要更多的助手。
艾柯卡想起了加尔·劳克斯。他在福特公司做过推销和销售两个方面的工作，“野马”上市的时候，他是福特部的销售经理，他还担任过艾柯卡的林肯默寇利部的总经理。劳克斯后来离开福特去当达拉斯商会的会长。没有多少年，他又成为北卡罗来纳州经销“卡迪拉克”车的阿诺德·帕尔默公司的合伙人。艾柯卡所感兴趣的不仅是劳克斯的经历，而是他的个性。他是那种人人喜欢同他一起出去，一起喝酒，对他讲知心话的人。艾柯卡相信在和经销商建立良好的关系方面，劳克斯会是一位杰出的人才。
